Читать книгу: «10 миллиардов в год. Или как я управлял самым большим магазином в мире», страница 3

2009 год: переломный момент в истории крупнейшего магазина DIY

2009-й – это пятый год существования первого магазина «Леруа Мерлен» в России и крупнейшего по товарообороту в мире.

Пять лет – это срок, на который традиционно расписываются планы развития, инвестиционные планы в «Леруа Мерлен».

Юбилейный для магазина год совпал с началом пересмотра акционерами стратегии и плана развития сети в России – следующего глобального шага компании.

На тот момент у нее было десять магазинов: этого, очевидно, было недостаточно для того, чтобы завоевать российский рынок DIY.

Чтобы стать настоящим и долгосрочным лидером рынка, компании требовалась масштабная кампания по открытию новых магазинов, которая смогла бы довести их парк до 100—150 единиц.

С переломным для компании моментом неудачно совпал кризис 2008 года.

Нужно было сделать все возможное, чтобы показать, насколько рост в России может быть крепким и долгосрочным, чтобы помочь «ЛМ Россия» найти путь к самому крупному витку развития в своей истории.

Кризис тормознул самый главный магазин нашей сети: мы завершили 2008 год с отрицательной динамикой -1,5%.

Предварительный прогноз магазина в сентябре 2008-го на 2009-й обещал прирост в 3%, то есть всего 1,5% по отношению к 2007 году.

Если акционеры сделают из этого вывод, что магазины в России, показавшие столь мощный старт и головокружительный успех в первые годы, были неспособны поддерживать достигнутое по итогам первых пяти лет, это серьезно затормозит динамику развития «ЛМ Россия» и в совокупности с кризисом будет иметь драматические последствия.

Заявить о подобном прогнозе в группу «Адео» было исключено.

В этот момент началось самое непростое, самое интересное время с момента открытия первых магазинов.

И эпицентром событий стал «мой» магазин «Леруа Мерлен Мытищи».

Поиск рычагов развития

Совместно с региональным директором Лораном Дефасье мы стали срочно продумывать план действий по пересмотру прогноза.

И главным был не сам прогноз, а его реалистичность, его понимание командой и реализуемость.

Нам нужно было придумать не очередную «версию» прироста, которая подошла бы акционерам и всех устроила, а ту, основания для которой имелись в потенциале магазина и которую раньше мы не могли выявить, поскольку были ослеплены своим успехом.

Мы чувствовали, что у магазина есть запас мощности – потенциал, который мы просто не утруждались раньше анализировать.

Мы должны были четко оценить объем недополученного товарооборота и прибыли и проанализировать все зоны развития.

Для этого мы решили искать необходимые нам ресурсы в каждом направлении деятельности магазина.

Искать таким образом, чтобы выявить максимально возможные недоработки сегодня, которые мы примем за потенциал и превратим в успех завтра.

Затем сложить все направления и получить больший, чем обычно, прирост. Сколько мы могли бы таким образом «выжать», мы не знали, так как это делалось впервые, но этот эксперимент сразу же показался мне удачным, поскольку первоначальные 3% мы нашли почти моментально.

Таким образом, мы были уверены, что сможем отойти от логики роста, основанной на текущих тенденциях.

Главной задачей мы определили прирост товарооборота, так как этот рычаг позволил бы сплотить всю команду вокруг наступательной стратегии.

Таким образом, мы четко разделили наступательную стратегию – развитие товарооборота – и оборонительную – экономию.

Обе эти стратегии имеют один и тот же результат: увеличение прибыли.

«Лучшая защита – это нападение», – говорил Александр Суворов.

«План 660 млн»

Чтобы найти рычаги прироста товарооборота, мы раздели его на составляющие.

Товарооборот = количество проданных единиц артикула × среднюю стоимость единицы

Товарооборот = количество покупателей × среднюю корзину

Корзина = среднее количество единиц артикула клиента × среднюю стоимость 1 единицы

Мы знали, что потоки клиентов и товаров нашего магазина заключают в себе огромный потенциал. Проблема: они не были как следует проанализированы и обработаны.

Перечень направлений выглядел так.

Количество проданных единиц:

– перебои в наличии товарного запаса;

– поддержка развития самых динамичных товарных подгрупп;

– пересмотр коммерческой политики (увеличить присутствие штучных и импульсных товаров в проходных местах).

Количество покупателей:

– увеличение часов работы магазина.

Средняя стоимость единицы товара:

– улучшение презентации гаммы для облегчения перевода товара в более дорогой ценовой квартиль;

– пересмотр доли рынка ключевых отделов с помощью увеличения их площади (например, отдела кухни).

Среднее количество товара / одного покупателя:

– продажи сопутствующего товара (+1 товар в корзину покупателя).

Логистика:

– инвестиции в новую и дополнительную технику;

– ночная выкладка товара;

– дополнительные складские мощности.

Оптимизация расходов:

– оптимизация товарного запаса;

– оптимизация контролируемых затрат.

Важно отметить, что максимальная отдача в подобном упражнении появляется, когда выявление потенциала происходит в рублях, а не в процентах. Следует искать реальные единицы вместо теоретических величин, это помогает сфокусировать взгляд и делает логику мышления реалистичнее.

Вот как это выглядело в итоге на схеме (здесь приведен упрощенный вариант, мы же прописали и оценили каждый пункт).

Мы получили потенциал в 660 млн рублей дополнительного товарооборота, что составляло 9% прироста вместо 3%, которые были запланированы привычным, «традиционным» путем.

Смена взгляда на бизнес и на свои ошибки в поиске потенциала показала нам, насколько он может быть рентабельным и как много мы упускали в прошлом.

Конечно, пока эта работа под кодовым названием «план 660 млн» была просто списком намерений на бумаге, и нам только предстояло воплотить его в жизнь.

С одной стороны, мы действительно верили в то, что сделали, а с другой стороны, у нас не было выбора, так как необходимо было доказать всем, что наша компания имеет долгосрочные перспективы развития и достойна доверия в плане инвестиций со стороны владельцев компании.

От теории к внедрению «плана 660 млн»

Мы представили «план 660 млн» совету директоров страны и, защитив его, приступили к его воплощению в жизнь.

Одним из первых мероприятий была работа с директором магазина, Эммануэлем Делепланком, по выстраиванию приоритетов в порядке задач.

Действий было много, и большинство из них необходимо было начинать одновременно.

Напомню, что нашей главной задачей было максимальное увеличение товарооборота, поэтому мы приняли решение ранжировать все действия по убывающей максимальности потенциала.

Приоритет получали те действия, которые могли быть реализованы сейчас и сразу, и в конце – те мероприятия, для которых требовалась многоступенчатая последовательность действий.

Например, мы понимали, что дополнительные часы открытия магазина дадут нам почти моментальную отдачу. В то время как внедрение ночной выкладки (отсутствие палет с товаром в торговом зале) и его влияние на удовлетворенность покупателей (благодаря возможности спокойно передвигаться по аллеям) потребует множества действий и большого количества времени для получения результата.

В качестве иллюстрации, забегая вперед, хочу отметить, что ночная выкладка принесет колоссальный положительный эффект. Но потребовалось все продумать: прописать новые процедуры, создать новые должности, найти новых сотрудников, переубедить старых, начать получать желаемый результат, стабилизировать данный результат, дождаться, пока покупатели захотят покупать в новых условиях, пока поймут, что это долгосрочно, оценят и смогут покупать больше, потому что так – удобнее. Мы провели несколько волн опросов: покупатели смогли передать нам свои впечатления, которые мы сопоставили с динамикой товарооборота и поняли, что мы на правильном пути!

Колоссальная работа была проведена с сотрудниками магазина, от которых потребовалось изменить свое сознание и отношение к работе, научиться мыслить и работать по-новому.

Одним из самых сложных психологических моментов стала работа на результат, когда от работы по привычке нужно было перейти к работе с максимальным усилием на то, что должно принести максимальный результат.

В качестве примера хочу описать процесс заказа товара у поставщиков.

Ранее динамика прироста товарооборота была настолько стремительной, что никто не занимался вопросами оборачиваемости товарного запаса и вопросами контроля над рентабельностью товара на полках.

По сложившейся практике, менеджеры отделов заказывали, что хотели и сколько хотели. Почти все продавалось, а то, что не продавалось, где-то лежало, иногда потом продавалось со скидкой или просто потихоньку заполняло все свободные складские места в магазине. А то, что действительно было востребовано, продавалось «с колес», то есть иногда достаточно было оставить палету с товаром в аллее – и клиенты сами его распаковывали и уносили, мы даже на полку ставить не успевали.

Оборачиваемость товара к моменту появления «плана 660 млн» была на уровне 60-ти и более дней, в то время как оплата поставщикам составляла в среднем 45 дней.

Физически свободные складские места стали редкостью, и их категорически не хватало для хорошо оборачиваемого товара.

Появилась необходимость сократить уровень товарного запаса. Для этого есть две методики: сольдировать то, что есть в запасе, и заказывать меньше (или вообще не заказывать) то, что не продается.

А лучше всего делать и то, и другое.

Но нашим менеджерам было очень трудно это сделать в силу инерции, в силу давления поставщиков, которые привыкли за счет наших складских запасов регулировать свои коммерческие индикаторы. Они «впаривали» нашим менеджерам объемы того, что продается плохо, но с хорошей скидкой, что создавало у менеджера отдела ощущение, что он совершает для компании чудеса и является гениальным негоциантом.

Мы начали проводить обучение на тему: как правильно сделать заказ поставщику? Стали проводить собрания с менеджерами и обсуждать их индикаторы запаса. Обучили всех их руководителей приемам контроля.

Все заверяли, что понимают, зачем это делается и что это даст. Но ничего не менялось…

По итогам шести месяцев работы пришлось искать другой метод, и мы создали контролирующую команду – «команду 20/80».

«Команда 20/80» получила свое название от знаменитого закона Парето, который гласит, что 20% самого продаваемого товара дает компании 80% ее оборота.

Согласно этой логике, мы хотели дать максимальное преимущество этому товару и максимально сокращать те 80% товара, которые занимали много места, но давали минимальные обороты.

Задача этой команды состояла в помощи менеджерам отделов в составлении и отправке поставщикам заказов товара.

Сотрудники этого нового подразделения должны были проверять 100% заказов, сделанных менеджерами, убирать из них все товары со слабой оборачиваемостью и гарантировать, что товары из лучших продаж заказаны в достаточном объеме.

Уверен, что многие из вас могут подумать, что проще было бы делать заказы централизованно, без вмешательства сотрудников отделов. Возможно…

Но технически это требует наличия специальных компьютерных программ и смены управленческих принципов компании.

Мы никак не могли повлиять на ИТ-часть в тот момент и категорически не хотели менять принципы работы сотрудников, так как считали, что именно они являются нашей силой.

Именно качество наших сотрудников, их вовлеченность в процесс составляют ценность компании и делают ее сложно копируемой для конкурентов.

«Команда 20/80» была контролирующим органом с расширенными полномочиями, так как могла менять содержание заказов менеджеров, но в первую очередь она являлась обучающим звеном, сотрудники которого «закладывали» в головы менеджеров новые привычки и принципы, необходимые для реализации нашего «плана 660 млн».

В нашем понимании эта команда была временной, даже если вначале мы этого им не говорили. Мы были уверены, что наши менеджеры научатся и привыкнут работать по-новому.

«План 660 млн» сработал более чем хорошо. Вместо 9% прироста магазин смог показать 12%, что было больше запланированного, но, главное, в четыре раза больше, чем по первоначальному прогнозу магазина.

Сам план оказался не годовой краткосрочной стратегией, а полноценной стратегической программой развития магазина на пять лет, которую я буду внедрять в жизнь уже в качестве его директора.