Читать книгу: «50 оттенков управления. Кнутом и пряником», страница 2

Любимая жена султана

Зачастую следствием былой приверженности к решению технических задач является «узкий взгляд» менеджера – сосредоточенность и вовлечённость в рамках единственной функции, исполняемой им до назначения на руководящую позицию.

Вспоминается Менеджер проекта Генподрядной компании, назовем его Виталий, осуществляющей комплекс работ для бизнес-юнита Заказчика – крупной промышленной компании.

Занимаемая Виталием роль Менеджера среднего звена требовала взаимодействия по широкому кругу вопросов – от закупки оборудования и распределения задач по производству работ, до непосредственной сдачи выполненных работ Заказчику.

На практике единственный фокус Менеджера был лишь в надзоре за производством строительных работ.

Остальные вопросы реализации проекта по сути игнорировались или делались по остаточному принципу.

Вне фокуса внимания оставались задачи:

* селекции и развития персонала – как Инженерных работников, так и «синих воротничков»

* взаимодействия с «внешними» заинтересованными лицами, включая структуры Заказчика и сторонние строительные компании – для обеспечения смежных процессов, например комплектации и сдачи исполнительной документации, согласования сметных расчетов, поставок оборудования,

По сути, Менеджер дублировал функции имеющихся в достаточном количестве линейных мастеров строительно-монтажных работ. Что было бессмысленно, так как он не «усиливал» требовавшие внимания области проекта. Кажется, Виталий не до конца понимал функциональных требований к занимаемой позиции.

Мог ли Виталий принести больше пользы на данном проекте – сосредотачиваясь на других сторонах – развитии персонала, оптимизации бизнес-процессов и работе с Заказчиким и надзорными госорганами? Думаю, да.

Говоря более обще, большинству начинающих руководителей присуща излишняя «любовь» к надзору за собственной функцией, из которой Менеджер и «эволюционировал». И если на уровне линейного управленца «вдолгую» это приемлемо ввиду малого количества функциональных областей в зоне ответственности, то на уровне руководителя департамента и выше необходимо сознательно «бить себя по рукам», воздерживаясь от чрезмерной фокусировки на «привычном» поле. Для выработки навыка «общего видения» ситуации.

Сравним на примере решаемых тактических задач футбольного клуба непосредственно во время встречи с соперниками: центрфорварду необходим узкий взор – в основном на половине поля противника – для проведения успешных атак на ворота соперника, вратарю – широкое периферийное зрение, больше внимания своей половине поля – для оценки обстановки, а главному тренеру необходим полный обзор поля «от ворот до ворот» для контроля ситуации во время матча.

Если главный тренер, ранее работавший тренером вратарей, во время игры будет уделять время лишь действиям, происходящим в зоне собственной штрафной – проиграет вся команда.

Также и во время тренировочных сессий с командой успешные футбольные тренеры сознательно воздерживаются от участия в проведении непосредственно занятий – помещая себя «в третью позицию» – отдавая процесс на откуп своим помощникам.

Среднее и операционное звено

Выскажу пару мыслей об эффективном взаимодействии двух смежных уровней управления.

Технический совет

Вспоминается практика проведения совещаний проектного офиса службы заказчика. Во время дискуссионного обсуждения высокоуровневых вопросов взаимодействия с подрядчиками, участники зачастую могли уйти в излишние технические детали.

Чтобы повысить эффективность совещаний и скорость принятия управленческих решений, топ-менеджер назначал для обсуждения вопросов отдельные технические советы с узким кругом причастных лиц. Предварительные решения, принятые по результатам техсовета, делегировались наверх – на уровень глав функций.

Данный подход к обсуждению вопросов позволял топ-менеджерам сохранить общее видение ситуации, не отвлекаясь на низкоуровневое обсуждение вопроса, позволяя видеть «лес за деревьями».

Разделение и KPI

Одной из задач управленца среднего звена является корректная декомпозиция поставленных высокоуровневых задач среди руководителей подчиненных отделов.

На уровне линейного руководства менеджеры «по умолчанию» не склонны «кооперироваться» друг с другом ввиду разной специфики деятельности – в том числе и в части предоставления требуемых данных.

Решением подобного «горизонтального» конфликта могло бы стать назначение менеджером среднего звена общих KPI – достигаемых при успешном выполнении верхнеуровневой задачи – для подчиненных групп.

Одной из обязанностей Проектного офиса Заказчика являлось ежемесячное предоставление набора аналитических отчетов о прогрессе проекта для рассмотрения топ-менеджменту.

Для своевременной подготовки отчета актуальные данные должны были быть предоставлены функциональными группами – в частности, проектных работ, закупок и строительного контроля. Сводом данных в итоговый документ занимались эксперты отдельного подразделения.

Ввиду отсутствия показателя «своевременное предоставление данных для отчета» в KPI групп информация руководителями предоставлялась с задержкой и в искаженном формате. Что результировало в выпуск неактуальных итоговых документов. Возможные риски при подаче неактуальных данных – претензии к среднему звену управления о недостоверно подаваемой информации со стороны глав функций.

Полномочия и ответственность

Особенностью деятельности линейного менеджера при решении задачи ресурсного обеспечения проекта является отсутствие требуемых полномочий, так как решение о выделении ресурсов для реализации проекта зачастую происходит на уровне менеджеров среднего звена.

В ходе работы мастером строительно-монтажных работ подрядной компании – назовем его Сергеем – постоянно высказывалась мысль о желании «продвинуться» в структуре компании до уровня начальника участка. Одной из причин этого являлось то, что рабочие воспринимали Сергея как единую «точку контакта», и он был вынужден постоянно участвовать в переговорах о необходимости своевременной оплаты труда.

При этом повлиять на процесс начисления зарплаты мастер был не в состоянии, поскольку решение об объемах и этапности начисления компенсации за выполненные работы принималось на следующем уровне управления – начальника участка и главного инженера.

Такие же конфликты – отсутствие у линейного Менеджера полномочий для осуществления задачи при требуемом оперативном исполнении проекта – могут возникнуть и при решении вопросов поставки товарных ценностей для вовлечения «в производство работ».

Мастеру строительных работ субподрядной компании Игорю была поставлена задача организовать ответственное хранение материальных ценностей на площадке строительства. В связи с тем, что на стройплощадке располагался офис и складские помещения генерального подрядчика, отдельных складских зон для субподрядной компании выделено не было. Ввиду дефицита места под складирование, поставленные материалы были вынужденно размещены на складе генподрядчика. Результатом чего стала частичная утеря дорогостоящих позиций и общий беспорядок в складском хозяйстве.

Стоило ли для снятия рисков утери, кражи ценностей выделить отдельную складскую зону для субподрядчика, например, через поставку грузовых контейнеров или строительство временных сооружений? Да, конечно.

На практике, для экономии затрат и времени начальник участка субподрядной компании отказался от доставки на площадку указанного складского инвентаря.

Подобную особенность – потребность в ресурсах разных видов без полномочий на их выделение – линейным Менеджерам необходимо учитывать в своей работе. Возможным решением проблемы «ресурсного дефицита» могло бы быть тщательное предварительное планирование поставки ресурсов и эффективное взаимодействие со смежными отделами компании, ответственными за их поставку – службами логистики, снабжения, HR-департаментом.

Также для решения подобных задач очень важным становится навык эффективного обоснования Менеджером своих запросов перед Руководителями на 1-2 уровня выше.

Рабочий арсенал

Что важно уметь для Менеджера?

Давайте научимся развивать наши умения.

Полдюжины тузов в рукаве

Какие навыки необходимы для управления командой и получения положительного результата:

– Будьте проактивным

– Научитесь выстраивать коммуникацию, общаться с людьми на их языке.

– По возможности, будьте экспертом в интересующем вопросе. При этом разбираться во всех тонкостях необязательно. Разумеется, намного эффективней найти людей, готовых оказать свою экспертную поддержку и привлечь их на свою сторону.

– Постарайтесь адаптироваться к обстоятельствам, умело изменяя свой стиль управления под разные ситуации.

– Всегда старайтесь анализировать ваш пройденный путь, учитесь у лучших и перенимайте их опыт.

– Не давайте эмоциям взять над собой верх, даже если очень хочется. Помните: людям должно нравиться с вами работать. Расположив их к себе, вы сформируете дружную и благодарную команду.

– Неплохо, помимо основной деятельности, развиваться и в других сферах. Пусть ваша жизнь будет интересной и разнообразной.

Исчерпывающий ли это набор навыков? Конечно же, нет.

Но в первую очередь фокус надо обратить на них.

Самопроверка

Давайте вместе попробуем оценить уровень каждого

из вышеупомянутых навыков по шкале от 1 до 10.

* Какие три умения из имеющихся, по вашему мнению, развиты наиболее сильно? Есть ли среди них вышеперечисленные? Как вы их применяли в работе за последние 2—3 месяца?

* Над какими навыками Вам стоит поработать?

* Какие 3 конкретных действия вы сможете предпринять для их улучшения на горизонте – 1 месяц / 3 месяца / 1 год?

* Какие навыки, не вошедшие в список, Вам кажутся важными и почему?

У Вас, как у начинающего управленца, вполне может быть развита большая часть или все из предложенных качеств.

Однако вопрос в том, на каком уровне находятся эти качества. Развиты ли они в должной степени, что позволит взять на себя руководство даже небольшим коллективом. В необходимости развития подобных умений заключается вся прелесть и очарование работы менеджера.

Включаем адаптивность на полную

Поговорим о таком полезном навыке, как адаптивность.

Адаптивность – умение менять стиль управления в зависимости от самых разных обстоятельств.

Другими словами – это наша гибкость, умение приспосабливаться к окружающей среде. Это качество помогает нам не теряться в сложных ситуациях, быть готовыми ко всему.

Вспомним, как ведут себя животные в дикой природе. Их сложно напугать сменой времен года. Или понаблюдаем за маленькими детьми – всегда открытые новому, они легко приспосабливаются к незнакомому коллективу, быстро приобретая друзей.

На позиции технического эксперта данный навык зачастую не является востребованным из-за постоянства условий труда и отсутствия необходимости учитывать интересы множественных сторон.

Инженер производственно-технического отдела подрядной компании, решающий технические задачи – например, подготовку проектов производства работ и исполнительной документации, годами взаимодействует с одними и теми же людьми по схожим алгоритмам работы.

Какие же прикладные методы развития адаптивности существуют?

Менеджеру необходимо регулярно помещать себя в рабочую среду, отличную от привычной. Благодаря этому стиль управления будет меняться.

Например, раз в полгода заниматься несколько дней задачами из иной профессиональной области. Другая область – другие навыки.

Изменение рабочего контекста формирует новые модели коммуникации и создает новые нейронные связи в головном мозге.

Так, автор, будучи профессиональным инженерно-техническим работником, имел опыт в радикально других областях, в качестве:

* сборщика корпусной мебели

* менеджера по продажам охранных систем физическим лицам

* рабочего строительной специальности

* блогера и копирайтера

Что дает измененный контекст

Любая работа в активных продажах формирует навыки активного слушания и определения базовых потребностей – как истинных, так и скрытых. Активности в медиа пространстве учат доносить свои мысли и мнения в прямой и ясной форме.

Впоследствии эти навыки пригодятся при работе Менеджером для решения нестандартных задач.

Вспоминается эпизод комиссионной сдачи завершённых работ капитального ремонта строительного объекта. Ввиду проведения итоговой комиссии, состоящей из десятка человек, «по месту» и отсутствия непосредственно на объекте офиса для подписания актов приёмки, менеджер подрядной компании Тимофей должен был импровизировать, найдя помещение для подписания итоговых бумаг – договорившись с владельцем близлежащего заведения. Навыки оперативного донесения своей позиции пришлись как нельзя кстати.

Как выяснилось впоследствии, итоговый акт приёмки был подписан достопочтенными членами комиссии в здании действующего стриптиз-клуба!

При этом в качестве увлечения деятельность, схожую с профессиональной, лучше не выбирать.

Антипример

Главный бухгалтер Надежда Петровна на работе делает проводки и формирует финансовую отчетность, а на досуге любит вязать на спицах и мастерить скрапбуки ручной работы.

Эти виды активности, профессиональная и личная, очень похожи – медитативные практики в одиночестве, требующие внимательности и усидчивости. Не требующие активного общения и физической активности.

В целях развития адаптивности курсы ораторского мастерства и умеренные занятия спортом были бы более уместны в этом случае.

Итогом применения упомянутых практик будет развитие насмотренности и умения быстро ориентироваться в изменяющейся обстановке.

Как стать T-shape Умельцем

Теперь поговорим о том, как развитие навыков в смежных областях основной деятельности поможет Менеджеру? Воздерживаясь от упоминания громких имен сторонников междисциплинарного обучения – например, экс-главы Apple Стива Джобса – хочу заметить, что адекватным ответом на изменчивые требования рынка труда является современная концепция «T-shaped person». А именно экспертизы в нескольких областях – комбинации в одном человеке узкопрофильных и общих навыков.

На практике это означает, что хотя в смежных областях мы разбираемся достаточно обще, в паре навыков мы можем быть экспертом – или близки к этому.

Система образования в технических ВУЗах России на практике результатом деятельности видит подготовку именно узких специалистов.

Можно предположить, что истоки фокуса на подготовку экспертов являются наследием Советского Союза, где:

* На управленческие должности выдвижение зачастую шло по политическим мотивам, а не в результате отбора по заслугам и умениям

* Частая смена рабочих мест рассматривалась негативно

* Существовало пренебрежение к развитию «мягких» навыков сотрудника. А вместо этого была приверженность авторитарному «красному» стилю руководства.

Для чего же Менеджеру тратить время и усилия на расширение своего арсенала умений в смежных областях?

Интуитивно, знание основ смежных профессий позволит

• Эффективно общаться со специалистами других

отделов для

+ Разделения одной общей цели на задачи поменьше

+ Поиска методов реализации.

• Стратегически развиваться

Сформированные навыки межгруппового взаимодействия помогут перейти в руководители группы – стать менеджером проектов на уровень выше.

По сути, структура обучения программ MBA школ бизнеса направлена на формирование навыков руководителя широкого профиля – General Manager.

При этом формирования компетенций менеджера-дженералиста можно добиться через самостоятельное развитие кросс-функциональных компетенций, без обязательного прохождения курсов бизнес-школы.

• Сохранить востребованность в период турбулентности

В случае резкого сокращения спроса на труд наша универсальность позволит оперативно изменить профессиональный вектор без потерь.

Примеры так называемой «структурной безработицы» в связи с развитием IT-технологий новейшей России очевидны. Мы все заметили исчезновение диспетчеров службы такси, сокращение банковских работников в операционных фронт-офисах и физических продавцов в продуктовых магазинах.

Да и вышедшие в отставку профессиональные военные зачастую озадачены сложностью применения навыков гранатометчика или армейского снайпера «на гражданке», что иногда попадает в лучшие выпуски программы «Криминальная Россия».

Может ли столкнуться с сокращением спроса на услуги Менеджер при очередном технологическом «витке»? Конечно. Поэтому грамотному управленцу необходимо идти в ногу со временем.

• Улучшить коммуникационную модель общения.

Менеджер проектного офиса подрядной компании – назовем его Илья, управляющий бюджетированием и учетом понесенных затрат, а также ответственный за планирование и учет выполняемых работ. Академические достижения и опыт работы Ильи находятся в технической сфере.

Развитие в каких областях могло бы усилить влияние, увеличить «добавленную стоимость» действий Ильи? Предлагаемым ответом будет получение формального образования в области финансов, а дополнительно осваиваемым навыком будет ознакомление с практиками ценообразования в строительстве.

Более того, для более эффективной работы со смежными сторонами Илье было бы уместно пройти ряд курсов в части навыков деловой переписки и основ эффективной коммуникации.

Надо заметить, что данный подход – развития множественных навыков – идет вразрез с классической Американской теорией управления, где основной упор ставится на узкую специализацию Управленца. Возможно, именно поэтому в западных источниках он так популярен.

И наоборот, практика периодической смены вида деятельности и постоянного обучения роднит предлагаемый подход с традициями Японской школы управления.

При этом, я могу предположить, что именно знание основ других специализаций, участвующих в создании готового продукта, помогает Менеджеру находить выходы из нестандартных ситуаций.

Кому не подойдет

Кто не готов расширять палитру своих навыков

* Менеджерам, удовлетворенным своей специализацией, и не настроенным на эволюционный переход. Таким стоит довольствоваться имеющимся статус-кво.

* Профессионалам, не имеющим желания тратить время, усилия и деньги для развития собственных способностей.

Как расти вширь

Что делать, если моя специализация иная?

Интуитивно понятным ответом будет обучение у экспертов-практиков, работающих в вашей компании.

Если к экспертам доступа нет, то стоит обучаться при помощи просмотра учебных материалов с последующим анализом. Либо заняться поиском релевантных курсов.

Линейного мастера Михаила, тратящего большую часть своего рабочего времени на управление рабочими и взаимодействие с заинтересованными сторонами, могли бы дополнить следующие комплементарные навыки:

· Создание технической документации

· Азы управления проектами в строительстве

· Основы закупочных процедур и логистики.

Что касается руководителия группы закупок Рината, проводящего дни в общении с потенциальными продавцами товаров и услуг, то ему было бы полезны знания в области:

· Практики технологий строительного производства

· Основ управления в строительстве

· Психологии и ментальности рабочих.

Интересный вопрос

Будет ли успешным интроверт на позиции менеджера? Или это дело экстравертов?

Несмотря на сложившийся стереотип – интроверт может быть не менее успешен при решении управленческих задач.

Обладая системностью и имея склонность к рефлексии, такой человек будет лучше понимать подчиненных.

Конечно, темперамент является важной частью в образе успешного управленца. Однако нет того темперамента, которого невозможно «огранить» и перестроить на нужный лад.

Звенящая пустота

Как базовая теория поможет в решении прикладных задач?

Насколько полезны академические изыскания?

Как понять истинность бизнес гуру?

Рассмотрим кратко основные каналы поиска данных по теории и практике решения задач управления.

Под крышкой Академической Матрешки

Находясь в поисках лучших практик, юные руководители прибегают к помощи убеленных сединами профессоров с научными степенями, проведших на профильных кафедрах институтов много времени.

Наверняка академики знают, как управлять правильно и эффективно, не так ли?

Прилавки книжных маркетплейсов и научные библиотеки насыщены соответствующими трудами на тему «Управления» – за авторством как доморощенных теоретиков, так и западных светил науки.

Но какое количество имеющихся материалов является «съедобным» и «полезным», а какая часть ведет к «отравлению» и «Менеджменту головного мозга»?

Ведь если абстрактные гуманитарные предметы, такие как философские и религиозные концепты, можно объяснить языком высокого уровня обобщения, не погружаясь в детали, то в случае преподавания прикладных дисциплин за драповой ширмой словоблудия спрятаться не получится.

Стоит отметить, что в научном мире подход прикрытия собственного невежества в вопросе псевдонаучным языком высокого уровня обобщения и академизмами присущ множеству базовых учебных пособий как на тему управления, так и в других дисциплинах.

И если попытка Профессора для юных студентов бакалавров прикрыть абстракцией собственное незнание пройдет незамеченной, то тот же подход в обучении профессионалов-практиков не вызовет ничего, кроме иронии.

Из собственного опыта могу отметить, что из множества изученных теорий и научных работ в области управления не более 5—10% несло в себе прикладное значение и могло быть использовано на практике.

Основные причины неутилитарности подобных трудов:

* Отсутствие прикладной направленности создаваемых материалов

* Слишком сильное сосредоточение авторов на теоретических выкладках, общеописательном характере изучаемых явлений языком высокого уровня обобщения.

* Неадаптированность приведенных установок и гипотез к потребностям конкретных индустрий

Сферические кони в вакууме, несущиеся по просторам бескрайней долины Менеджмента

* Изложение насыщено канцеляритом и «профессорским» стилем, фокусируясь на форме, а не на сути.

Причина отсутствия прикладной идентичности создаваемых научных работ видится в отсутствии связи оплаты труда научных работников с реальными результатами их студентов – созданием добавленной стоимости для бизнеса, а также в отсутствии необходимости продажи создаваемых инфопродуктов на открытом рынке. Простыми словами, учителя не несут прямой финансовой ответственности за качество обучения и бизнес-результаты своих учеников.