Читать книгу: «Хорошими сотрудниками не рождаются. Методика развития персонала»

© Анна Лим, 2019

ISBN 978-5-4496-7430-2

Создано в интеллектуальной издательской системе Ridero

Благодарности

Я не смогу перечислить всех, кого хочу поблагодарить.

Спасибо каждому, кто меня поддерживал на этапе написания книги.

Спасибо моей семье и близким за то, что помогали и поддерживали меня на протяжении всего этого пути.

И отдельное спасибо моим бета-ридерам, моим первым читателям. Без вас книга была бы не такой.

Введение

Темой развития я интересовалась, сколько себя помню. Но все «мягкие» (например, личностные) обучения не дают измеримого результата. Что лично меня всегда немного угнетало.

Как тренер может что-либо обещать, если потом не сможешь понять, достиг ты этого или нет? Вот как понять, стал ты после какого-то обучения более уверенным или более харизматичным? Или же на сколько процентов ты стал более успешным оратором?

Так в моей жизни появилось бизнес-обучение. В 2019 году я буду отмечать десятилетие в профессии бизнес-тренера и бизнес-консультанта. За это время я успела побыть как фрилансером, так и корпоративным тренером.

Последнее мне нравится больше – ты знаешь всю специфику рынка, погружаешься во все бизнес-процессы.

Так ты реально можешь помогать своим подопечным, точно зная, по какой причине что-то не работает и какой именно инструмент лучше подходит, а не только давать общие советы из разряда «я вам скажу, как это обычно можно сделать, а вы уже сами под себя там адаптируйте».

А когда работаешь в компании с развитой филиальной структурой, клиентам полезно вдвойне – есть возможность собрать и передать те знания и фишки, которые собираешь со всей страны.

Толчком к идее написания этой книги стала фраза одного директора филиала на вебинаре по найму персонала: «А зачем я буду развивать и мотивировать своих сотрудников? Если им что-то не нравится, пусть уходят. Я не держу».

Мне непонятен такой подход, ведь я всегда считала (да и считаю до сих пор), что персонал компании – наипрекраснейший ресурс, если с ним правильно работать. Поэтому я пошла анализировать эту компанию по многим параметрам. Неудивительно, что там большая текучка кадров, а в рейтинге филиалов она находится в ТОП-10… но с конца.

И пример другого филиала. В среднем «срок жизни» сотрудника в другом филиале находится в районе 4 лет. Это при условии, что речь идет о сбытовых подразделениях, где происходит постоянная текучка кадров. В конечном счете, эта компания открыла по России уже четыре дочерние компании.

А та, где «сотрудников держать не надо», не может превысить планку восьми сотрудников в один момент. Бухгалтер в этой компании уже говорит, что даже не пытается запомнить имена своих коллег – все равно уйдут скоро.

В чем же разница? А заключается она в отношении руководителя к своим сотрудникам и наличии выстроенной системы развития сотрудников внутри компании.

Все управленцы хотят штат умных сотрудников, у которых не только глаза горят, но и дело спорится. Ведь им не страшно поручить наставлять новых сотрудников или вести ключевого клиента – в их знаниях и компетенциях уверены на все 100%.

А где таких взять?

Шансов найти готового профессионала на рынке труда почти не существует, а ответственность за выращивание нового сотрудника с нуля до необходимого уровня по большей части зависит от непосредственного руководителя.

В этой книге мы подробно разберем, как именно вкладываться в развитие своих сотрудников, реально ли найти идеального кандидата на стороне, разберем пошаговые стратегии работы с каждым сотрудником и проработаем инструменты, которые помогут не только вырастить сотрудников, но и получать сверхрезультаты.

В основном эта книга направлена на руководителей и внутренних тренеров. Но полезную информацию для себя найдут и те, кто просто интересуется и занимается собственным развитием.

Книга составлена из нескольких глав.

Первая рассказывает про базовые принципы работы с сотрудниками – какие уровни развития существуют, как работать на каждом из них. Отдельно поговорим о том, как работать с теми, у кого и так все уже развито.

Без этой информации говорить об остальном бессмысленно. По моей практике работы, 99% запросов, которые приходят ко мне, связаны с нарушениями именно в основных управленческих задачах – а именно не всегда правильном подходе к работе с сотрудниками.

Хотя изначально казалось, что проблема кроется в другом. Например, в неправильно разработанной системе оплаты труда (СОТ) или же в отсутствии прописанных регламентов работы.

Вторая глава расскажет про систему сбалансированных показателей – мы поговорим о планах и целях на отдел или компанию и поймем, какие именно сотрудники нам нужны для достижения целевых показателей.

Там же разберем процедуры подтверждения квалификации сотрудников для того, чтобы выстроить именно систему развития персонала, а не проведение единоразового мероприятия.

В следующей главе речь пойдет об индивидуальном развитии сотрудников. Мы поговорим о том, как провести диагностику технологии работы каждого сотрудника, что это такое и создадим индивидуальный план развития для каждого. Отдельно разберем процесс трехшаговой адаптации новых сотрудников и поймем, какие пункты должен в себя включать эффективный план адаптации.

Заключительная глава посвящена работе с опытными сотрудниками. Мы рассмотрим такую вещь, как коучинг. И мало того что определимся, что это, так и разберемся, а всегда ли он работает.

Также разберем несколько коучинговых инструментов, которые можно с легкостью внедрить в свою работу или же применить к себе.

Как пользоваться этой книгой?

В каждой главе будут представлены практические задания, которые можно проработать прямо в книге в специально отведенном месте.

Здесь есть два варианта:

– Вариант «базовый». Сначала вы читаете книгу, понимаете, что хотели бы проработать в первую очередь и работаете точечно.

– Вариант «продвинутый» – для экстремалов. Сразу же прямо в книге выполнять все задания и внедрять в работу все инструменты. Книга построена таким образом, чтобы к концу книги разработать полноценную систему развития персонала, учитывающую работу со всеми сотрудниками.

А какой вариант выберете вы?

Говорят, показатели отдела – зеркало эффективности руководителя. И с помощью этой книги мы сделаем так, что отражение вам понравится.

Все примеры взяты из моей практики как бизнес-тренера и бизнес-консультанта. Имена изменены. Любое совпадение является случайностью.

Уровни развития сотрудников

В этой главе вы:

– Разберетесь с понятиями «мотивация» и «компетенция».

– Поймете, какие уровни развития сотрудников существуют.

– Проанализируете, какие сотрудники у вас в отделе (компании).

– Проанализируете, как работать с каждым из уровней.

– Разберете, куда развивать сотрудника, если у него уже и так все развито.

Как я уже писала во введении, без знаний о базовых управленческих навыках говорить о дальнейших инструментах бессмысленно. Поэтому прошу уделить этой главе особое внимание.

Теория «уровней развития сотрудников» (она же «ситуационное руководство») широко распространена во всем мире из-за наглядности и моментальной применимости. Основоположниками этой концепции являются Кен Бланшар и Пол Херси. Изначально идея заключалась в наличии четырех стилей управления сотрудниками и четырех уровней развития по отношению к задаче этого подчиненного. Такой она и дошла до наших дней.

Теория ситуационного руководства основывается на двух понятиях: «мотивация» и «компетенция», а подход к работе с этими сотрудниками меняется в зависимости от степени «зрелости» сотрудника.

Давайте более подробно поговорим о терминах «мотивация» и «компетенция» с точки зрения применения на практике.

Как бы вы могли рассказать о человеке, который замотивирован? Я бы его описала как целеустремленного, инициативного, который хочет двигаться вперед и не боится работы. А какие прилагательные использовали вы?

А как бы вы рассказали о компетенции? Для меня – это знание своей работы и всех подробностей и умение применять это на практике.

Теперь, когда у нас есть понимание этих двух понятий, перейдем к самому инструменту.

Располагаем шкалу компетенции по горизонтали, шкалу мотивации по вертикали. В итоге у нас получается крест. Начинаем исследовать его.

Левый верхний квадрат. Назовем его Д1 (иногда встречается название С1, но сути это не меняет). Что у нас здесь есть?

По шкале мотивации высокий уровень, а по шкале компетенции – низкий.

Это наш новичок. Вспомните ситуацию, когда вы только что устроились на работу (или взяли нового сотрудника). Вы готовы были браться за любую работу, были дисциплинированы, решение и мнение начальника не оспаривали.

Но при этом не понимали все тонкости и нюансы работы (хоть могли и не осознавать этого). Вдобавок склонны к переоценке своих сил и возможностей (а я пройду испытательный срок не за 4 месяца, а за 1 месяц), не можете самостоятельно расставить приоритеты и хватаетесь за все дела сразу, отчего в голове постоянная каша и состояние цейтнота. Вам кажется, что вы хоть завтра готовы к самым серьезным работам, а вам не дают этого…

Даже если вы пришли из компании-конкурента, то все равно уровень компетенции на низком уровне. Это другая компания, и в ней некоторые вещи привыкли делать по-другому.

Отсюда простой вывод: идеальных сотрудников, которые моментально впишутся в работу и будут сразу показывать высокие результаты, не существует. Весь вопрос сводится к периоду выхода на результат. И тут уже многое зависит от вас как от руководителя.

Важно: первый месяц работы очень показательный с точки зрения дальнейшей перспективы работы. Вы буквально можете увидеть уменьшенную копию дальнейшей совместной работы. Если на первом этапе сотрудник уже ничего не хочет работать и постоянно чем-то недоволен, прощайтесь с ним сразу. Очень большая вероятность, что дальше будет хуже, а время, потраченное на него, не вернешь. То же касается дисциплины – если систематически опаздывает с первых же дней без объяснений, без дополнительной дисциплинарной беседы он будет продолжать опаздывать.

Идем дальше и обращаем внимание на левый нижний квадрат Д2. Мотивация и компетенция на низком уровне. Когда закончилось очарование новой работой и новыми задачами, наступает грустный период – понимаешь, что все не так уж и радужно, клиенты не выстраиваются в очереди за товаром, могут грубить, да и зарплата не такая уж и высокая, как мечталось.

Но при этом сотрудник уже что-то, да умеет. Все, что входит в его повседневные обязанности, он может выполнить. А вот если отойти от привычного шаблона – пиши пропало.