Инвестиционная революция. Как мы сделали биржу доступной каждому

К концу 1971-го дядя Билл устал от неудач First Commander, в которую он инвестировал, и захотел выйти из дела. Он готовился продать свою фирму по деревообработке более крупной лесопромышленной компании и планировал открыть фонд денежного рынка. Это была новая услуга, только появившаяся на финансовом рынке. Она позволяла вкладывать сбережения на чуть более выгодных условиях, чем в обычном банке. Но речь шла об инвестициях, а не о защищенных государством банковских депозитах. Задача фондов нового типа состояла в том, чтобы сохранять стабильную стоимость на уровне $1 за акцию и выплачивать клиенту проценты, как по банковскому вкладу, только несколько выше. Чуть выше риск, но и вознаграждение чуть больше. Дядюшка Билл не хотел, чтобы на имидж его нового детища падала тень от маленькой, бестолковой и неудачливой дочерней финансовой компании. Так что он продал нам свою долю в форме десятилетних облигаций. Мы, – я и мои родители, – разделили их между собой, но по большей части обязательства нес я. Мои партнеры и акционеры, участвовавшие в то время в деле (Дэйв Болдуин, Джек Хоссфельд, Мардж Вагнер и Джо Боулер), тоже решили выйти. В том же году, но чуть позже, я выкупил и их доли. Оставить их в компании как сотрудников на зарплате я не мог себе позволить. Мы пришли к соглашению, что я не выплачиваю им деньги, а вместо этого принимаю на себя обязательства по долгам перед материнской компанией Билла. Эта сумма составляла около $100 000. Теперь все, – и сам бизнес, и его обширное обременение, – стало моим.

И вот я сам себе хозяин, весь в долгах. У меня осталось немного сотрудников, но управлял фирмой я один, поэтому весной 1973-го решил перерегистрировать ее как Charles Schwab & Company, Incorporated. (Калифорнийский департамент корпораций не позволил мне использовать одну фамилию в названии, потому что оно ассоциировалось со знаменитой «Аптекой Шваба» – местом в Голливуде на бульваре Сансет, где стоит автомат с газировкой и куда приходят восходящие звезды кино в надежде, что соберутся поклонники, чтобы на них посмотреть).

Тогда мне было невдомек, что вскоре произойдет переворот в подходах к частному инвестированию и Charles Schwab & Company сыграет в этом процессе ведущую роль.

7.
Специалист по транзакциям

Реформы, которые вступили в силу 1 мая 1975 года, сильно изменили то, как работает брокерский бизнес – и то, как Америка инвестирует. Это стало важным рубежом в истории Уолл-стрит, но попытки сокрушить картель компаний с главной финансовой улицы страны предпринимались намного раньше. Крупные институциональные инвесторы, в том числе только что возникшие паевые фонды электростанций, были сыты по горло тем, что за рутинные торговые операции на бирже приходится платить высокие фиксированные комиссии. Многие годы они искали возможность преобразовать систему для собственной выгоды.

К моменту наступления «того самого майского дня» SEC в течение года проводила эксперимент по внедрению гибких комиссий. Перспективы отмены регулирования взбудоражили Уолл-стрит, вызвав и воодушевление, и беспокойство. Многие брокеры боялись реформ. Им казалось, что преобразования настолько радикально изменят всю экономическую основу биржевого трейдинга, что традиционные компании будут вынуждены уйти из бизнеса. Эти страхи оказались безосновательными, хотя экономическое давление на старые фирмы было действительно жестким и не все его выдержали. Однако это меня не волновало. Я никогда не был заинтересован в сохранении status quo, потому что не имел никакого отношения к старой системе. Грядущие перемены вызывали у меня восторг. Я наблюдал за тем, что происходит, и думал, как этим воспользоваться. Открывалась возможность перезапустить Charles Schwab & Company в новом качестве – как принципиально иного брокера, нацеленного на инвесторов нового типа. Мне очень нужен был новый шанс. Говорят, нужда – мать всех изобретений. В моей тогдашней жизни нужды было с избытком.

Хьюго Куэкенбуш знал о моих планах. У нас был общий офис, и мы вместе ходили обедать в ресторан Sam’s Grill на Буш-стрит. Sam’s – старинное заведение, давно известное в Сан-Франциско; наверняка и до нас за этими столами множество раз рождались новые бизнес-идеи. Мы обсуждали потенциал рыночного дерегулирования, и Хьюго поддержал мое намерение переориентировать компанию в этом направлении. Видно было, как меняются другие дерегулируемые сферы: когда отменили «синие законы» в Калифорнии, запрещавшие торговлю по воскресеньям, магазины начали работать семь дней в неделю или по ночам – в общем, по тому графику, который им подходит. Появлялись новые виды бизнеса. Что же произойдет в финансовой области? Хьюго так уверовал в новые возможности, что решил оставить свой толком не вставший на ноги инвестменеджмент и присоединиться ко мне.

Я обсуждал эту тему и со многими другими людьми. Мы с Джорджем Робертсом по субботам с утра играли в теннис у него дома в Атертоне. Он был таким же неутомимым прожектером, как и я, и всегда искал какую-нибудь новую грандиозную идею, которую можно было бы воплотить в жизнь. Пока я оценивал перспективы предоставления брокерских дисконт-услуг, он готовился к тому, чтобы покинуть Bear Stearns и создать компанию Kohlberg Kravis Roberts & Co., специализирующуюся в основном на выкупе акций на заемные средства (LBO). Впоследствии эта фирма будет участвовать во множестве миллиардных сделок. После игры в теннис мы сидели и обсуждали преимущество наших бизнес-планов – моего и его. Не сказать, что Джордж скептически относился к моим идеям, но у него было к ним много вопросов. Он все время повторял: «Как будет формироваться рыночная стоимость компании?» Хороший вопрос. Он предвещал проблемы, с которыми я не раз столкнусь в будущем, пытаясь привлечь средства для своего бизнеса. Большинство брокерских контор в те годы существовали на средства открывших их партнеров. Я знал лишь два исключения: Donaldson, Lufkin & Jenrette, ставшую публичной компанией в 1969-м, и Merrill Lynch, вышедшую на биржу в 1971-м. Я не планировал в ближайшем будущем делать свою компанию публичной. Но Джордж полагал, что без четкого плана выхода на IPO (а пока таких прецедентов существовало мало) было бы очень трудно создать капитализацию моего предприятия. При этом он говорил, что всегда хотел инвестировать в мой проект. А я, со своей стороны, с удовольствием вложился бы в его идеи. Но, увы, ни у одного из нас не было свободных средств.

Так чем же моя фирма должна была отличаться от других брокеров, заправлявших на Уолл-стрит много лет? Тем, что я собирался обслуживать абсолютно новых клиентов, в число которых входили бы люди, именуемые сейчас независимыми инвесторами. Это энтузиасты рынка, желающие самостоятельно определять свои финансовые цели, сами анализирующие события и выбирающие для себя акции. Им не нужны брокерские советы. В начале 1970-х на рынке их было, вероятно, менее 10 % от общего числа инвестирующих. Хотя, признаться, достоверно я этого не знал. Единственное известное мне исследование SRI прогнозировало тогда, что на них вскоре будет приходиться примерно 15 % рынка. Но я полагался в основном на свою интуицию.

При этом у меня не было сомнений (тут мне подсказывали и разум, и сердце), что число таких инвесторов растет. Почему? Потому что я был одним из них. Мне нравилось изучать таблицы с котировками и анализировать деятельность компаний. Я любил самостоятельно принимать решения. И я был знаком с массой таких, как я. Некоторые из них долгие годы были подписчиками нашего бюллетеня. Мы не хотели получать рекомендации брокеров, потому что те были ангажированными. Каким образом брокер может честно действовать в моих интересах, если он живет за счет процентов от совершаемых сделок? Никто из нас не хочет платить за услуги, которые нам не нужны.

Тридцать лет назад не было ни каналов CNBC и Financial News Network, ни агентства Bloomberg, ни веб-сайтов инвестиционной тематики. Газеты еще не начали публиковать обзоры финансовых рынков так же часто, как итоги спортивных соревнований. Независимый инвестор, такой, как я, читал Wall Street Journal и, возможно, был подписан еще на пару рассылок. Можно было подписаться на Value Line (это, кажется, стоило около $60 в год) или читать их обзоры бесплатно в местной библиотеке. Сейчас мы получаем море рыночных данных в режиме реального времени, но тогда этого просто не существовало. Стоит отметить, что когда мы запустили обновленную компанию Schwab и начали открывать отделения в городах, то столкнулись с тем, что к нам в офисы приходит множество людей просто для того, чтобы следить за движениями рынка.

Помимо недостатка информации, не хватало еще и денег: в отличие от нынешних времен, в то время в экономике США было мало свободных средств. Не так уж много было излишков – необходимых для комфортного инвестирования сбережений, которыми люди могли бы спокойно распоряжаться. Очень немногие испытывали потребность вложиться в акции. Старшее поколение американцев, пережившее Великую депрессию, как мои родители, боялись фондового рынка. Большинство из них предпочитали хранить деньги в банке. Более авантюрные граждане пользовались фондами денежного рынка – они тогда еще были в новинку. Там им предлагали надежный доход, соизмеримый с показателями инфляции. Паевые фонды только появились и еще не начали расти с космической скоростью. Молодые американцы в ту пору, в отличие от нынешних, не очень беспокоились, как будут жить после того, как перестанут работать. Многим из них гарантировали старую добрую пенсию, а значит, до конца жизни у них будет какой-то доход. Ни у кого из нас тогда, конечно, не возникало сомнений в том, что, когда придет время, социальные службы позаботятся о нас. Вообще в те годы не было общественной дискуссии об инвестировании и финансовом планировании. Большинство жителей США даже не задумывались об этом. Программа социального обеспечения рассчитывалась на основе средней продолжительности жизни – на тот момент 65 лет. Предполагалось, что половина населения умрет, не достигнув этого возраста. А сегодня средняя продолжительность жизни составляет 80 лет.

Те, кто покупал акции или паи в паевых фондах, попадали в лапы биржевых брокеров, многие из которых рассказывали клиентам сказки и нахваливали свой «товар» – все как всегда. Мне представлялось это некой игрой, мало отличавшейся от продажи страховок или устойчивой к возгоранию теплоизоляции. Развешивай лапшу (чем энергичнее, тем лучше) – и получишь «жирную» комиссию. При этом ни слова не говорилось об управлении портфелем, диверсификации или распределении активов, да и вообще не рассматривались потребности клиента. Это даже нельзя назвать инвестированием, а, скорее, спекуляцией, мало чем отличавшейся от ставок на скачках или лотереи в Лас-Вегасе. Конечно, я чересчур упрощаю. В любом деле бывает по-разному; брокеры встречались всякие – от очень хороших до очень плохих. Проблема заключалась в самой схеме их вознаграждения, в основе которой лежали комиссии, работающие против интересов клиента.

С другой стороны, если убрать брокеров из уравнения – а именно это я предлагал сделать, – как тогда продавать акции? В том-то и дело, что их не надо продавать. Надо действовать маркетинговыми методами. Я всегда был никудышным продавцом, но если я чему-то и научился за те годы, что публиковал бюллетени, так это директ-маркетингу. Мое главное открытие состояло в том, что мне нет необходимости что-то продавать. Все, что требовалось, так это продвинуть на рынке такой сервис, как дисконтный брокеридж, а затем обеспечить оптимальное обслуживание клиента. Эта простая мысль стояла за тысячами принятых в последующие годы решений, помогавших мне выделяться на фоне множества новых «дискаунтеров», – от размещения в газетной рекламе моей фотографии до создания полноценных представительств и открытия колл-центров, где заявки принимались по бесплатному звонку круглые сутки. Я знал, что если и преуспею, то как маркетолог, а не как продавец. И я был вполне уверен, что мне удастся все это осуществить даже при условии, что такого никто никогда не делал.

Думаю, грядущие перемены были заметны многим людям. Но умение распознать бизнес-возможности – это лишь часть предпринимательского успеха. Очень важно реализовать свой замысел, довести его до конца и продолжать поддерживать проект. Как часто вы ударяли себя по лбу, восклицая: «Почему я об этом не подумал?» Успешные предприниматели – люди идеи, это правда, но гораздо более значимо то, что они – люди действия. В противном случае все останется на уровне разговоров.

У меня было несколько агрессивных конкурентов: Quick & Reilly, Мюриэль Сиберт и Джо Рикеттс, основатель Ameritrade. Даже Карл Айкан вступил в игру. Сейчас мы с Джо Рикеттсом друзья, и, думаю, он согласится, что наше непримиримое соперничество 30 лет назад доказало, что конкуренция может рождать волшебные инновации.

В апреле 1974-го я переформатировал Schwab, и компания стала именоваться «специалистом по транзакциям». Термин «дисконтный брокер» появился позже и был, в общем, придуман прессой. Не уверен, что мне так уж нравится «дисконтный» ярлык. Я считаю, что он ассоциируется с сильно упрощенным сервисом, хотя на самом деле мы предлагали абсолютно новую модель бизнеса. Определение придумал не я, но оно прижилось, а я этому не препятствовал.

Отец Хелен, преуспевающий предприниматель в нефтегазовой сфере, работавший в Техасе, вложил в мой новый проект $25 000, как и дядюшка Билл и некоторые другие. Я попросил их об инвестировании и обещал через два года вернуть половину деньгами, а вторую часть – акциями моей компании. Думаю, одна из самых тяжелых задач для предпринимателя – ходить с протянутой рукой к родным и друзьям. Для этого нужны ум и изобретательность. Но, Боже, какую мотивацию ты при этом получаешь! Будешь работать изо всех сил, чтобы только не подвести их.

⁂

Готовясь к May Day, я закрыл все другие свои бизнес-проекты. Никакого больше размещения ценных бумаг: совмещение инвестбанкинга с продажей акций инвесторам было обычной практикой в финансовых кругах, но это приводило к самым разным конфликтам интересов. Я не желал в этом участвовать. Никаких больше исследований рынка. Никаких паевых и хедж-фондов. И никаких бюллетеней. Я продал все, что мог. Мне хотелось, чтобы новое предприятие было абсолютно чистым и прозрачным. Я стремился сократить все незначительные расходы, чтобы максимально снизить цену услуг, сделав ее такой, какой она никогда не была ранее, – аж на 75 % ниже, чем комиссии традиционных брокеров. Этот факт будет особенно бросаться в глаза независимым инвесторам, когда через несколько месяцев мы начнем рекламную кампанию. Я пытался избавиться от всего, что могло отвлечь меня от главного шага навстречу дерегулированию; от всего, что могло помешать изменить ситуацию на рынке и реализовать представившиеся возможности. Мне улыбнулась удача, и я не должен ее упустить.

Часть II
Реактивная скорость

До того как появилась компания Schwab, я исследовал работу предприятий в качестве аналитика. Я знал, в чем преимущества долгосрочного инвестирования. Все дело в росте. Компании создаются ради роста. Но он дается нелегко. Некоторые в этом преуспели, но многие потерпели неудачу. Я уверен, что руководитель обязан в первую очередь думать о росте. Без этого процветание невозможно. Необходимо настраивать сотрудников на то, что дело должно расти буйно, как сорняк в огороде. Каждый следующий год должен быть лучше предыдущего минимум на 10–15 %. Да, это непросто. Расслабились? Не имеете права! Довольны? Вы никогда не будете полностью удовлетворены!

Рост и возможности – две стороны одной медали. У растущего бизнеса появляются новые перспективы. Если вы не думаете постоянно о новых шагах, о грядущих больших свершениях, то рост затормозится. Или, хуже того, вы станете легкой добычей: конкуренты придумают что-то получше и вырвутся вперед.

Возможности открываются для всех: сотрудники могут предложить новые идеи, новые продукты и сервисы. У них есть шанс сделать что-то нестандартное, более масштабное. Это радует душу и содействует личностному росту. Возможности пробуждают лучшее в каждом из нас.

То, что вы сконцентрированы на росте, вовсе не значит, что вы станете самой прибыльной компанией в своей области. Я, например, не хотел, чтобы мой бизнес был самым доходным. Я стремился быть тем, кто все время думает о росте и о том, как найти ресурсы для инноваций. Я всегда считал, что прибыль придет сама собой в конце пути, если в начале ты сделал все правильно – нашел способы помочь клиенту добиться успеха.

8.
Сомнительная репутация и скрытая угроза

– Доброе утро, вы позвонили в Charles Schwab.

– Это аккаунт номер 12105002. Покупка 2000 акций Motors, лимит $57. Отбой.

Вот и все. Две тысячи акций General Motors по цене не выше $57 за акцию. Большинство наших клиентов 30 лет назад даже не называли своего имени. Такой подход к продаже акций был радикально новым, бесконечно далеким от прежнего. Чарльз Меррилл, основатель Merrill Lynch, говорил: «Акции сами не покупаются, их продаем мы». Наша философия была ровно противоположной. Сам клиент, а не брокер, инициировал транзакцию. Мы не водили клиентов в рестораны и не играли с ними гольф. Мы не звонили им, чтобы дать «ценные советы». Более того, я бы уволил тех, кто предлагал рекомендации по покупке бумаг. Ничего не должно делаться прежде, чем клиент сам попросит. Наша роль состоит единственно в том, чтобы реализовать его пожелания. И точка. Я разместил несколько рекламных объявлений о наших услугах, и люди начали обращаться. Им явно нравилось то, что мы делаем. Мы начинали с малого. Сначала проводили по 20–30 операций в день, потом по 100, а дальше – больше.

С самого начала мне было ясно, что передо мной открываются огромные бизнес-возможности. Еще более очевидно это стало в тот весенний день, когда я раскрыл газету и увидел, что Merrill Lynch приняла судьбоносное решение относительно комиссий. Но если бы кто-то сказал мне тогда, что мое предприятие проживет 40 лет, я бы отнесся к такому предсказанию скептически. А сообщение, будто я стану главой публичной компании, входящей в топ-500 журнала Fortune с годовым доходом более $10 миллиардов, я бы счел пустой фантазией.

В те дни я не особо думал о финансовой ценности создаваемой компании. Лишь через много лет я узнал, сколько она стоит, когда попытался продать ее. Я был слишком занят повседневными заботами, связанными с поддержанием бизнеса, чтобы беспокоиться о стратегиях выхода из дела. Мне нравилось заниматься им. Я горячо любил свою работу. Но при этом мое собственное состояние не росло. Сначала моя зарплата составляла $2000 в месяц, через год или чуть позже я поднял ее до $3000. При этом я платил алименты и давал деньги на детей, так что со средствами было туго. То немногое, что мы зарабатывали (а первые пару лет прибыли совсем не было), я вкладывал в бизнес. Я пытался выжить, но знал, что для этого надо все время расти.

Прогресс был налицо. Я видел: доходы растут, а потери снижаются. Я детально анализировал нашу рентабельность, постоянно следил за убытками и окупаемостью, иначе мне не удалось бы привлекать инвестиционные средства на развитие, хотя многие годы мне приходилось полагаться исключительно на финансовую помощь друзей, родственников, сотрудников и даже клиентов. Венчурные фонды и частные инвесторы не желали иметь дело со мной и моей компанией. Но я никогда не внушал себе, что построю огромный бизнес. Мы росли постепенно, продвигаясь вперед шаг за шагом. В те годы я каждый день просыпался с чувством благодарности за то, что мы все еще на плаву. И немного удивлялся этому.

Вначале мы снимали помещения на 24-м этаже офисного здания Equitable на улице Монтгомери, 120. Когда нам стало не хватать места, мы перевели в подвальное помещение отдел маржинальной торговли (двух сотрудников, рассчитывавших и отслеживавших выдачу заемных средств клиентам под залог приобретаемых акций). Там они работали, пока не появились свободные площади на 18-м этаже. Туда со временем переехал весь наш офис, включая административный персонал. На входе обустроили небольшую приемную, где стояла пара стульев для посетителей и находилась стойка, за которой сидел встречавший их сотрудник. Он занимался открытием новых счетов. Большинство операций мы проводили по телефону. Но если клиент хотел сделать это очно, то к нему выходил я или кто-то другой, имеющий брокерскую лицензию, и оформлял ордер. Иногда мне казалось, что люди просто приходят с улицы: видят внизу нашу вывеску и решают зайти, чтобы совершить биржевую операцию.

С другой стороны от лифтов располагался расчетно-кассовый отдел (там занимались доставкой денег или ценных бумаг клиентам), отдел маржинальной торговли, отдел дивидендов и реорганизаций (они отвечали за выплаты дохода по акциям, а также переоформляли бумаги в случае слияний или поглощений), бухгалтерия, отдел кадров и отдел писем. В каждом из них поначалу было по одному сотруднику. Некоторые столы представляли собой просто лист фанеры, положенный на козлы. Стоило лишь войти в офис, и ты понимал, что имеешь дело с дисконтным сервисом. Я был и шеф-поваром, и официантом, и мальчиком на побегушках, и посудомойкой: принимал посетителей, рассылал письма, клеил марки. Когда случался аврал, мобилизовывали всех.

Внешний мир был к нам враждебен. Уолл-стрит называла нас конторой с сомнительной репутацией и видела в нас серьезную угрозу. Всякий раз, когда мы пытались снять офис в здании, где уже находилось представительство традиционной брокерской фирмы, арендатор приходил с претензиями к владельцу здания, и тот отказывался иметь с нами дело. Мы были изгоями, париями.

В какой-то момент мы решили зарегистрироваться на Тихоокеанской бирже, но с их точки зрения наш бизнес был неэтичным, так как ставил своей целью подорвать могущество бирж и системы в целом, поэтому наше членство было временно приостановлено. Со временем это препятствие удалось преодолеть, но вы представляете, каково нам было.

Дебора Хоук-Смит, одна из первых наших сотрудниц, возможно, никогда не пришла бы к нам работать, если бы ее мать, вдова из Оклахомы, не увидела рекламу в газете и не попросила дочку, живущую в Сан-Франциско, пойти узнать, что это за компания такая Charles Schwab и законный ли у них бизнес. Он оказался законным, и мама открыла счет. А на Дебору наша работа произвела впечатление, и она поступила к нам в штат. Как и многие другие сотрудники финансовых компаний в Сан-Франциско, Дебора жила в округе Марин. По утрам в будни она обычно ждала в толпе пассажиров раннего автобуса у транзитного терминала «Голден Гейт». Рядом нередко притормаживал какой-нибудь Porsche или BMW, и водитель спрашивал: «Кого подбросить до Финансового квартала?» Было принято подвозить пассажиров: так водитель мог без очереди и бесплатно пересечь мост^[12]. Дебора и еще пара человек забирались на заднее сидение. Чтобы водитель высадил в нужном месте, надо было сказать, где работаешь. Дебора всегда уходила от прямого ответа и выходила через улицу от нашего офиса, потому что реакция людей на имя Schwab могла оказаться непредсказуемой.

Все наши первые брокеры когда-то работали в традиционных фирмах, таких как Merrill или Dean Witter. К нам они переходили по разным причинам.

Одним, возможно, не нравилось «сидеть на комиссии»; другие, идеалисты, не желали более быть частью системы, они были сыты ею по горло; третьим просто нужна была работа. Как-то я принял в штат человека, который на тот момент занимался перетягиванием теннисных ракеток. Когда-то Джон был успешным комиссионным брокером, но в какой-то момент запил и все потерял: работу, семью, деньги. Потом собрался и выкарабкался. Я видел, что он хорошо знает нашу сферу изнутри, и нанял его, а впоследствии даже поручил ему открыть чикагский офис. У него все отлично получилось. (Кстати, он был отличным теннисистом, и когда я приезжал в Чикаго, мы всегда играли после трудового дня.)

Наши сотрудники, вероятно, могли бы получать бо́льшую зарплату в каком-то другом месте. Брокерам я платил всего около $18 000 – $20 000 в год. Эта сумма включала только зарплату и бонус. Конечно, никаких комиссионных. В каком-то смысле неверно даже называть их брокерами, потому что этот термин вызывает массу вполне определенных коннотаций. Это были люди, принимающие поручения (ордера) от клиентов.

Они сидели вдоль длинной части Т-образного стола, по пять-шесть человек с каждой стороны, и целый день принимали заявки по телефону. Он начинал звонить еще до открытия биржи в Нью-Йорке, то есть до 6:30 утра по нашему времени, и не замолкал до закрытия рынка в 13:00. После этого приходилось еще выполнять много бумажной работы и только потом отправляться домой. Обычно мы заказывали сэндвичи и напитки в офис и трудились до вечера, не выходя на обед.

По центру стола проходила конвейерная лента. По ней брокеры передавали ордера трейдерам (на голубой бумаге – покупка, на красной – продажа). Трейдеры сидели во главе стола. И вот по транспортеру поступает заявка на 2000 акций General Motors. Трейдер ставит штамп о времени приема и проверяет, котируется ли нужная бумага на бирже или продается вне ее. Если у него возникают вопросы, он с помощью того же конвейера возвращает ордер брокеру, а тот звонит клиенту и собирает недостающую информацию. Но если трейдеру все понятно, он через отверстие в стене передает заявку оператору телетайпа – большого металлического аппарата. Тот посылает закодированные сообщения на биржу. В нашем случае сообщение должно быть таким: «B^[13] 2,000 GM @ 57». Лента с этой информацией выходит из телетайпа на бирже, клерк обрывает ее и бросает на пол, заполняет бланк регистрации сделки и передает его курьеру, который идет в комнату к специалисту по GM, чтобы тот завершил транзакцию. В конце концов мы получаем ответ по телетайпу, его принимает наш сотрудник, который должен позвонить клиенту и сказать: «По вашему ордеру на 2000 General Motors мы купили 1000 по цене $57, осталось купить еще 1000, правильно?» В те годы процесс не был ни автоматизирован, ни компьютеризирован. Мы использовали те передовые технологии, какие тогда были в наличии.

Заявки на внебиржевые акции поступали к другому трейдеру, у которого был специальный телефон с кнопками для прямой связи с маркетмейкерами по всей стране. Он нажимал на кнопку и говорил: «Покупка компании Икс, 500 по 53». Перед ним стоял аппарат Quotron, показывавший текущие цены спроса и предложения (аск и бид) каждого маркетмейкера, работающего с этой бумагой. Он мог тут же совершить сделку или поискать более привлекательную цену где-нибудь еще. Мы всегда горячо боролись за лучшую цену – нужно было предоставить клиенту оптимальный сервис. Все наши операции были выстроены таким образом, чтобы не просто воспользоваться любым предложением рынка, а постараться обработать заявку как можно лучше. Так создавалась добавленная стоимость. Напомню, что мы не давали рекомендаций, а предлагали только быстрое, прозрачное, эффективное и точное исполнение заказа на наилучших возможных условиях.

Во всяком случае, такова была наша цель. Иногда у нас не получалось ее достичь. Отчасти проблема была в нехватке рабочих рук. Так уж устроен брокерский бизнес, целиком и полностью зависимый от прихотей рынка. Рич Арнольд, австралиец, с которым я познакомился в 1975-м, поступивший к нам в штат в 1978-м (после того как перестал работать гастрольным менеджером Джимми Клифа), обычно рисовал график из двух кривых, иллюстрирующих, как трудно в нашей сфере деятельности поддерживать оптимальное количество сотрудников. Одна линия на графике была более или менее прямая и все время стремилась вверх. Это наши расходы. Вторая линия тоже направлялась вверх, но зигзагами, и имела высокие пики и глубокие провалы – это был объем торговых операций. Он волатилен и непредсказуем. Иногда кривая объемов опускалась ниже кривой расходов. Тут мы несли убытки, потому что штат оказывался слишком велик. В другое время, когда рынок взлетал вверх, мы не могли справиться с объемами, и все летело в тартарары.

Изменения на рынке могли произойти в одночасье, и предусмотреть все его движения было невозможно. Искусство управления предполагает выстраивание структуры расходов так, чтобы поддерживать спрос, но при этом не слишком забегать вперед. Но это, конечно, искусство, а не наука, и бывали моменты (особенно в начале пути), когда мы ошибались в расчетах. Мне особенно тяжело было смириться с этим.

Я с первого дня хотел видеть Schwab такой компанией, с какой сам хотел бы иметь дело. Когда мы подводили клиента, я прекрасно понимал, что он чувствует.

Но когда от 300 сделок в день (так было в начале 1977-го) ты резко (через шесть месяцев) переходишь к 800, у тебя возникают проблемы, и никуда от этого не деться. Многие клиенты были разочарованы, некоторых мы потеряли. Однако нам удалось оставаться на плаву достаточно долго, и в конце концов мы отработали все процессы. Главная причина успеха такова: сколько бы клиентов ни уходило через заднюю дверь, через парадную приходило больше. Здесь нечем гордиться. Бизнес так не делают; во всяком случае, при таком подходе он не будет устойчивым. Но мне не хотелось бы никого обманывать. Нам пришлось многому учиться по ходу дела, и в итоге мы гордимся своим сервисом. Такова была наша изначальная цель, хотя мы потратили много времени на то, чтобы ее достичь.

Мы были стартапом, быстрорастущим стартапом, со всеми вытекающими: с неподготовленными, неопытными сотрудниками (которые работали по многу часов, мало спали и неправильно питались), с неотлаженными процессами. Мы постоянно сталкивались с самыми разнообразными проблемами. Прибавьте к этому еще и трудности, которые связаны с работой в жестко регулируемой отрасли. Если бы вы расспросили Гая Брайанта из отдела внутреннего контроля (комплайенс-службы), который проработал у нас 20 лет с 1977 года, он рассказал бы, что его основные обязанности в тот период состояли в том, чтобы разгребать последствия катастроф, следовавших одна за другой. Гай должен был следить, чтобы фирма располагала достаточным капиталом для соответствия сложным требованиям SEC. Не раз случалось так, что для этого мне приходилось закладывать свой дом. Именно Гай разруливал ситуацию, когда, скажем, клиент подставил нас на $20 000 на операциях с опционами. (Такое бывало. Наша компания покрыла убытки, другого выхода не было. Но в итоге мы, кажется, лишились прибыли за целый месяц.)