Стратегический кайдзен. Как изменить ДНК компании и стать лидером отрасли

Традиционная система руководствуется ошибочными суждениями

Согласно таким суждениям, изготовление больших партий продукции обходится дешевле в расчете на одну единицу. Однако на самом деле выпуск больших партий означает лишь производство излишков, для дальнейшего обращения с которыми требуется дополнительный персонал, оборудование, место и т. д. Это только увеличивает производственные затраты.

Если компания производит больше, чем было заказано, появляются запасы. Для их хранения нужны люди, пространство, здания и т. д., что требует дополнительных издержек.

Все это происходит, потому что в традиционных компаниях руководствуются следующими соображениями:

● дешевле покупать материалы большими партиями;

● запасы – это актив;

● для повышения производительности компания должна закупать новое оборудование;

● дорогое оборудование не должно простаивать.

Идеальная деятельность в гемба

Далее мы рассмотрим идеальную деятельность в гемба типичной бережливой компании. В моей книге «Гемба кайдзен» перечислены три вида деятельности, обеспечивающие идеальное производство: стандартизация, пять S (5S) и устранение муда.

Повседневная работа в гемба ведется согласно формулам, диктующим порядок операций. Эти формулы, написанные на листе бумаги и размещенные непосредственно в гемба, называются формулами стандартной работы и отражают наилучший, наиболее эффективный и безопасный способ деятельности.

Стандартизация

Стандарт – это перечень контрольных точек для поддержания плавности, непрерывности и скорости потока операций.

Успешное управление производством сводится к одному базовому правилу: поддерживать и улучшать стандарты. Вначале менеджмент должен установить стандартизированный порядок работы для поддержания наилучшего порядка деятельности. Отклонения от стандарта ведут к барацуки и невозможности достичь целей QCD.

При возникновении любого отклонения в операциях задача менеджеров – провести анализ работы по стандартам, устранить отклонения и вернуть процесс в нормальное русло, пересмотрев стандарт или установив новый.

Таким образом, первый шаг управления производством на бережливом предприятии – поддержание существующих стандартов.

Второй шаг – это улучшение и повышение существующих стандартов. При возникновении отклонений нужно найти лучший способ работы, разработать и внедрить новый стандарт.

Итак, повторим основное правило управления производством: «Поддерживать и улучшать стандарты». Изменять стандарты к лучшему нужно постоянно, при любой возможности.

Тайити Оно как-то сказал, что стандарт – это основа кайдзен. Наилучший и самый быстрый способ работы заключается в определении лучшего стандарта и постоянном его улучшении. Как бы усердно и быстро мы ни работали, в отсутствие стандарта нельзя определить, есть улучшение или нет. «Кайдзен без стандартов невозможен», – говорил Оно.

5S: рациональная организация производства

5S – это пять японских слов, начинающихся на букву «с»:

_______________

Сейри (seiri): осознать, что для гемба обязательно, а что излишне, и отказаться от последнего.

Сейтон (seiton): упорядочить все предметы, которые остались после осуществления сейри.

Сейсо (seiso): содержать в чистоте станки и производственную среду.

Сейкецу (seiketsu): распространить концепцию чистоты на самого себя и непрерывно повторять три предыдущих шага.

Сицуке (sitsuke): воспитать самодисциплину и выработать привычку участия в 5S с помощью стандартов.

_______________

Система 5S изначально была разработана и практиковалась на производстве в Японии, а затем стала внедряться и в других странах. Говорят, что дисциплинированное производство начинается и кончается пятью S. Они – отправная точка для потока операций, и без них невозможен плавный, непрерывный и быстрый поток.

Устранение муда

«Муда» – японское слово, означающее все, что не добавляет ценности. На производстве существует два типа операций: деятельность, создающая ценность, за которую платят потребители, и деятельность, не создающая ценность, за которую никто не платит.

Люди, работающие на производстве, в гемба, либо создают ценность, либо нет. Работа – это процесс создания ценности, который начинается с сырья и заканчивается конечным продуктом. Создаваемая в каждом процессе ценность переходит в следующий процесс.

Задача менеджеров – исключить любые типы муда из всего процесса. В своей книге «Производственная система Тойоты»^[3] Оно перечисляет семь типов муда на производстве:

1. Муда перепроизводства.

2. Муда запасов.

3. Муда ремонта/брака.

4. Муда движений.

5. Муда обработки.

6. Муда ожидания.

7. Муда транспортировки.

Когда-то он сказал мне, что на самом деле на производстве можно найти сколько угодно муда, и как бы в шутку заметил: «Я упомянул в своей книге о "семи типах муда", потому что в Японии семь – это счастливое число, и теперь, когда это уже напечатали, мне, как автору, кажется неприличным говорить о том, что на самом деле число типов муда может быть любым».

Сейчас мне кажется, что Оно подразумевал под муда все, что прерывает плавный поток операций, и что кайдзен борется с этими помехами и создает плавный, постоянный и быстрый поток.

5S идентифицирует муда (операции, не создающие ценность) на производстве, и результаты включаются в новые стандарты. Таким образом, два фактора стандартизации, 5S и устранение муда, тесно связаны друг с другом. 5S считаются отправной точкой бережливого подхода, поскольку с их помощью определяется наличие муда в обращении с материалами, физических перемещениях и любых других логистических операциях. Именно поэтому мы говорим, что бережливые операции начинают в гемба с 5S и заканчиваются 5S.

Глава 3
Генеральный директор и совет директоров

Если мы хотим назвать главных виновников непринятия традиционными компаниями бережливой стратегии, то на первом месте, несомненно, будут генеральные директора и советы директоров. Бережливая стратегия – это бесконечное изменение организации производства, немыслимое без полной преданности и убежденности руководства. Все сменяющие друг друга директора должны поддерживать эту идею с одинаковым рвением.

Несмотря на то что преимущества бережливой стратегии давно известны и доказаны, на сегодняшний день очень немногие директора берут на себя инициативу по ее внедрению. Чтобы понять, почему так происходит, необходимо рассмотреть существующую практику корпоративного управления.

«Игра по правилам»

В своей книге «Игра по правилам» (Fixing the Game), вышедшей в 2011 г., Роджер Мартин обозначает двух виновников постепенного упадка американского капитализма. Это корпоративные гендиректора и советы директоров. По его мнению, проблема кроется в применении на практике «агентской теории», согласно которой руководители являются «агентами» акционеров, владеющих бизнесом, и заботятся лишь о повышении акционерной стоимости компании. Агенты стремятся оптимизировать деятельность и ресурсы ради этой цели, которая вполне совпадает с их личными целями (вспомните хотя бы практику вознаграждения в форме опционов на акции).

Согласно Мартину, советы директоров, которые должны представлять интересы акционеров, также являются агентами генерального директора и не всегда независимы от решений менеджмента. Таким образом, даже совет директоров не всегда может выполнять функцию контроля топ-менеджеров.

Мартин пишет, что агентская теория работает на двух рынках – на реальном рынке и рынке ожиданий. «Реальный рынок – это мир, в котором строятся фабрики, разрабатываются и производятся продукты, продаются и покупаются реальные товары и услуги и в итоге зарабатываются реальные прибыли. Это мир, который контролируют топ-менеджеры – хотя бы в какой-то степени»^[4].

«Рынок ожиданий – это мир, в котором инвесторы продают друг другу акции компаний, иными словами, фондовый рынок. На этом рынке инвесторы оценивают сегодняшнюю реальную деятельность компании и на основе оценки формируют ожидания в отношении будущих результатов компании. Консенсусное представление существующих и потенциальных инвесторов об ожидаемых будущих результатах определяет цену акций компании»^[5].

Таким образом, современный топ-менеджер разрывается между двумя рынками, и чем больше внимания он уделяет рынку ожиданий, тем меньше внимания достается реальному рынку. В западном корпоративном управлении приоритетом гендиректоров оказывается удовлетворение ожиданий акционеров, т. е. повышение акционерной стоимости.

Подобная практика погони за акционерной стоимостью приводит к тому, что нужды других заинтересованных сторон, в особенности потребителей, фактически игнорируются.

Акционеры и другие заинтересованные стороны

Финансовые кризисы последних лет привели к некоторому изменению положения акционеров промышленных компаний. В 2002 г. конгресс США принял закон Сарбейнса – Оксли и серьезно ужесточил наказание директоров на преступления в сфере бухгалтерского учета. Внутренние аудиторы теперь должны отчитываться перед аудиторским комитетом, состоящим более чем наполовину из внешних директоров.

Согласно британскому закону о компаниях 2006 г., директора должны предоставлять всем заинтересованным лицам информацию по целому ряду пунктов, в том числе о долгосрочных тенденциях, сотрудниках, поставщиках, потребителях и защите окружающей среды. В других европейских странах, например в Германии и Франции, сокращается роль акционеров в управлении компаниями, при этом больше юридических и административных прав приобретают другие заинтересованные стороны, в частности сотрудники и профсоюзы.

Корпоративное управление в Японии

Корпоративное управление в Японии развивалось совершенно иначе, чем в западном мире, поскольку многие японские компании возникли после Реставрации Мэйдзи 1868 г., когда новое правительство пришло на смену старому феодальному сёгунату. До того момента Япония была поделена на множество феодальных кланов, управляемых местными князьями, а приверженцы самурайских традиций исполняли свой общественный и военный долг согласно древним традициям.

Многие компании, зародившиеся после реставрации, сохранили феодальный образ мышления, в том числе практику пожизненного найма.

Сэнфорд Джейкоби в своей книге «Встроенная корпорация», впервые вышедшей в 2005 г., пишет: «До недавнего времени в Японии нормой была философия заинтересованных лиц, а не философия акционеров… Японское корпоративное управление – это особая форма капитализма, в которой, по крайней мере до недавнего времени, никто не придавал принципиального значения совладельцам компании. Фирмы не рассматривались как чья-то "собственность". Они были организациями – бюрократическими аппаратами, похожими на общественные, к которым люди присоединялись ради карьеры и становились их членами. Они больше походили на сообщества»^[6].

Даже сегодня в миссиях большинства японских компаний нет пунктов о главенстве акционеров, поскольку владелец, который зачастую является работодателем, воспринимается как господин-феодал из прошлого. Именно этим объясняется и практика пожизненного найма.

История Sumitomo

Я хочу привести пример корпоративной философии группы компаний Sumitomo, которая была сформулирована ее основателем около 400 лет назад и помогает нам понять характер японского стиля корпоративного управления. Миссия, сформулированная основателем семейного дела Масатомо Сумитомо, выглядит так:

1. Вся деятельность должна ограничиваться исполнением прямых обязанностей и не совершаться по чьему-либо произволу.

2. Никто не должен искать в работе удовлетворения личных интересов.

3. Никто не должен пытаться извлечь выгоду из кратковременных возможностей, тем самым ставя компанию под угрозу.

4. Исполняя работу, убедитесь, что в ней нет места ошибкам, промахам, невнимательности и пренебрежению обязанностями.

5. Не порочьте честь компании и не обманывайте ее доверие.

6. Не используйте официальные бумаги компании для заключения частных денежных и прочих сделок.

7. Чтите достоинство каждого, не унижайте бедных.

8. Участвуйте в совместном обсуждении достоинств и недостатков других сотрудников.

9. Тайны следует строго хранить.

10. Дела нужно вести в духе доверия и добросовестности ради стабильности компании.

11. Из-за изменений в обстановке наши дела могут идти лучше или хуже, но ни при каких обстоятельствах не нужно гнаться за фури (легкими и быстрыми деньгами).

12. Поддерживайте устойчивый и надежный бизнес.

Sumitomo – одна из трех крупнейших японских дзайбацу (финансовых групп) прошлого.

Термин «фури» в пункте 11 – редко используемое японское слово, означающее эфемерную, легкую возможность извлечения денег из воздуха без получения значимых общественных благ. Этот термин служил предостережением лидерам всех компаний группы Sumitomo. Говорят, что первый глава Sumitomo не желал заниматься бизнесом в сфере недвижимости. Хотелось бы, чтобы в недавний период «пузырей» больше топ-менеджеров во всем мире придерживались этого 400-летнего правила.

Западная модель корпоративного управления характеризуется главенством акционеров и мышлением, ориентированным на краткосрочную перспективу, в то время как японская модель придает большее значение интересам других сторон, в частности сотрудников, и долговременной устойчивости компании, поэтому относительно большая часть прибыли остается на предприятии, а не распределяется между акционерами. Возможно, это одна из причин, по которым коэффициент прибыльности японских компаний считается более низким, чем у западных компаний.

Еще одна типичная для японской модели практика – формирование совета директоров преимущественно из директоров самой компании. Генеральный директор при этом обычно становится председателем совета.

Традиционными для японских компаний являются пожизненный наем, заработная плата, зависящая от стажа, и профсоюзы, создаваемые по инициативе руководства. В результате этого складывалась структура с чрезмерной концентрацией власти в верхних эшелонах, приводившая к задержкам принятия важных решений.

Однако после Второй мировой войны социоэкономические ценности изменились, а в корпоративную среду пришла молодежь, которой нужно было еще не одно десятилетие взбираться по служебной лестнице для того, чтобы иметь возможность повлиять на ситуацию. Это замедляло процесс восстановления японской промышленности, поэтому структура корпоративного управления постепенно начала меняться.

Позднее японское правительство стало присматриваться к западному стилю управления. Это произошло под влиянием иностранных инвестиционных фондов, вкладывавших средства в японские компании.

В 2014 г. парламент Японии решил пересмотреть корпоративное законодательство, предписав включать в советы директоров больше внешних директоров с тем, чтобы сократить возможности приукрашивания финансовой отчетности и влияние якудзы (японской мафии), а также придать больший вес интересам акционеров. Некоторые японские компании стали принимать «Кодексы надлежащего руководства» по примеру британского бизнеса, хотя пока это и не требуется законодательством.

Примечания

Глава 4
Акционеры и потребители

До сих пор мы обсуждали правила для генеральных директоров и советов директоров, а в этой главе мне хотелось бы подробнее остановиться на роли акционеров и потребителей.

Две истории Роджера Мартина

В книге «Игра по правилам» Роджер Мартин рассказывает истории о катастрофах, произошедших в двух компаниях, и о том, что делали их генеральные директора для выхода из сложившейся ситуации.

Первая история иллюстрирует ориентацию компании на акционеров.

_______________

20 апреля 2010 г. произошел взрыв на нефтяной платформе Deepwater Horizon, эксплуатируемой компанией BP на условиях аренды. Погибли 11 рабочих, и большое количество сырой нефти попало в воды Мексиканского залива. BP быстро заняла оборонительную позицию и стала обвинять владельцев платформы, Transocean, в недостаточном обеспечении безопасности. Затем BP попыталась приуменьшить ущерб. Ее гендиректор Тони Хейворд объяснял: «Мексиканский залив – это очень большая масса воды. Количество нефти и диспергатора, который мы в нее добавляем, ничтожно по сравнению с этой массой». В конце мая Хейворд, явно устав от нападок прессы и американского правительства, в конце концов принес свои извинения. На вопрос о том, что он может сказать жителям побережья, которые пострадали от разлива нефти, Хейворд ответил: «Первое, что я хочу сказать, – мне очень жаль. Мы сожалеем о том негативном эффекте, который катастрофа оказала на их жизнь. Никто сильнее меня не хочет, чтобы это закончилось. Мне бы тоже очень хотелось вернуть прежнюю жизнь».

Конечно же, всех возмутил тот факт, что Хейворд начал жаловаться на собственные проблемы, когда надо было говорить о раскаянии BP. На перекрытие взорвавшейся скважины ушло несколько месяцев, и за это время в океан вылилось почти 5 млн баррелей нефти. Это стало катастрофой не только для окружающей среды, но и для самой BP, а также поучительной историей о том, как не нужно себя вести и чего не стоит говорить во время кризиса.

_______________

Вторая история Мартина относится к компании, думающей в первую очередь о потребителях.

_______________

29 сентября 1982 г. 12-летняя девочка умерла после приема капсулы препарата тайленол от J&J. Вскоре после этого произошло еще шесть смертельных случаев, и полиция очень быстро связала их с лекарством, предположив, что убийца добавил во флаконы с тайленолом цианид и подложил их на полки в аптеках и супермаркетах Чикаго. По-видимому, за пределы Чикаго ситуация действительно не вышла, но никто не знал, сколько флаконов было подменено, кто это сделал и почему.

J&J оказалась в ужасном положении. Тайленол приносил компании почти пятую часть прибыли, и уменьшение его доли на рынке было бы очень трудно компенсировать, особенно в обстановке страха и слухов. Однако вместо того, чтобы попытаться сгладить кризис, J&J поступила прямо противоположным образом. Председатель совета директоров Джеймс Берк сразу же приостановил производство и рекламу тайленола, разослал предупреждения по всем больницам страны и в течение недели после первой смерти отозвал весь имевшийся на рынке препарат. После этого в J&J была разработана система защиты упаковки продуктов – инновация, которая вскоре стала стандартом отрасли.

_______________

Мартин так объясняет разницу в реакциях двух компаний:

_______________

Можно, конечно, сказать, что Берк был святым, а Хейворд – нет. Но на самом деле каждый из них действовал так, а не иначе, руководствуясь основными принципами и миссией своей компании. После разлива нефти в заливе слова и действия Хейворда однозначно свидетельствовали о том, что в центре антикризисного плана BP – прибыль компании. На сайте компании заявление о ее ценностях начинается так: «Мы стремимся к тому, чтобы BP воспринимали как великую компанию – как победителя в конкуренции и двигатель прогресса». Хейворд вел себя так, потому что его подталкивала к этому теория акционерной стоимости. Все его действия – попытки ухода от ответственности, перекладывание вины, приуменьшение масштабов трагедии – были направлены на защиту акционеров. Однако, несмотря на все эти усилия, BP с апреля по июль 2010 г. потеряла больше половины своей рыночной стоимости.

Действия Берка в J&J также очень во многом подкреплялись видением компании, тем, что он в прямом смысле слова видел каждый раз, приходя в свой офис. Там были высечены в граните слова легендарного основателя компании Роберта Вуда Джонсона: «Мы считаем, что в первую очередь несем ответственность перед врачами, медсестрами и пациентами, перед матерями и отцами и перед всеми, кто использует наши товары и услуги… Мы несем ответственность перед нашими сотрудниками, мужчинами и женщинами, которые работают с нами во всем мире… Мы несем ответственность перед сообществами, в которых мы живем и работаем и перед мировым сообществом в целом… И наконец, мы несем ответственность перед акционерами. Когда мы действуем согласно этим принципам, наши акционеры могут рассчитывать на справедливый доход».

Учитывая эти приоритеты, Берк не мог не приложить максимум усилий для защиты потребителей, даже если это ставило под удар прибыли… И что в итоге получили акционеры? Несмотря на то что продажи тайленола после отзыва резко упали, на цену акций J&J кризис практически не повлиял. А когда на полки попали новые упаковки с защитой, доля рынка быстро восстановилась…

Конечно, одного примера недостаточно для доказательства того, что внимание к потребителю (и другим заинтересованным сторонам) в итоге выгодно акционерам. Но история J&J показывает, что компания может открыто заявлять о своей ориентации на потребителя, но при этом создавать огромную ценность для акционеров^[7].

 

_______________