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Veränderungen in der Automobilindustrie

Ford gebührt das Verdienst, durch die Fließbandfertigung überhaupt erst den Massenmarkt für Automobile erschaffen zu haben. Durch die gigantischen Produktivitätssteigerungen wurde das Auto plötzlich für breite Schichten erschwinglich und Ford wurde der unangefochtene Marktführer. Das Festhalten an der bewährten Strategie des Einheitsautomobils machte allerdings den Weg frei für GM, das seinen Kunden eine große Auswahl bezüglich Ausstattung und Modellvarianten bot. Doch auch GMs Marktposition wackelte bald. Nach einer ganzen Reihe von Übernahmen drohte das Unternehmen im organisatorischen Chaos zu versinken und wäre beinahe in die Insolvenz gegangen. Das Unternehmen verlor Geld, aber niemand wusste genau, wo und warum. Im Jahr 1923 übernahm dann Alfred P. Sloan das Ruder und verpasste GM eine grundlegend neue Organisationsform. Für die einzelnen GM-Marken (z. B. Chevrolet, Buick, Oldsmobie, Cadillac) schuf er dezentralisierte Unternehmensbereiche (Divisionen) und unterteilte diese in spezialisierte Abteilungen für Design, Technik, Marketing, Produktion, Beschaffung und so fort. Die Spartenorganisation war geboren. Das Prinzip lautete: dezentrale Struktur unter zentraler Kontrolle. Alle Divisionen und deren Silos wurden mit klaren Ergebnisvorgaben geführt und berichteten an die Spitze. In der Folge kam GM wieder auf die Erfolgsspur und gilt als Paradefall für den Erfolg des hierarchischen Systems von Kommando und Kontrolle. Die Spartenorganisation wurde von praktisch allen Großunternehmen und staatlichen Verwaltungen übernommen.

Bei GM ging das über Jahrzehnte gut, der Konzern wurde der weltgrößte Autohersteller und machte als erstes Unternehmen mehr als 1 Milliarde Dollar Jahresgewinn. Doch als in den 80er-Jahren die Konkurrenz durch die japanische Autoindustrie immer größer wurde und der Innovationsdruck stieg, geriet GM ins Schlingern. 2009 musste das Unternehmen in der amerikanischen Finanzkrise Konkurs anmelden.

Durch den sogenannten Zündschloss-Skandal kam das ganze Ausmaß der internen Lähmung ans Licht: 124 Personen starben, weil sich durch eine Fehlkonstruktion des Zündschlosses der Motor abschaltete oder der Airbag nicht auslöste. Es gab eine offizielle Anhörung, in der GM ein verheerendes Organisationsversagen eingestehen musste. Jahrelang war man nicht in der Lage gewesen, die Ursache zu finden, geschweige denn sie abzustellen. Durch das Silosystem arbeiteten Spezialisten beziehungslos nebeneinander her, im schlimmsten Fall sogar gegeneinander. Durch den Fokus auf Effizienz ging das grundlegende Verständnis für das Auto verloren. Am Ende zahlte GM den Familien der Opfer 900 Millionen Dollar an Entschädigungen und musste 30 Millionen Autos nachbessern.

Unter ähnlichem Druck stand auch Ford. Zur Jahrtausendwende hatte man dort die gleichen Probleme wie bei GM: Designer und Ingenieure hassten sich, Manager und Arbeiter hassten sich, und die gesamte Organisation war in Schuldzuweisungen und internen Grabenkriegen verstrickt. Ein Rekordverlust von 12,6 Milliarden Dollar im Jahr 2006 zeigte überdeutlich, wie es um das Unternehmen bestellt war. Das änderte sich, als im gleichen Jahr Alan Mulally von Boeing zu Ford wechselte. Er galt als Wunderkind: Bei Boeing hatte er unter anderem als leitender Ingenieur und Projektleiter das erfolgreichste Flugzeug aller Zeiten gebaut, die Boeing 777. Seine Philosophie beschrieb er durch die beiden schlichten Worte »working together« (zusammen arbeiten).

Mulally hatte bei Boeing die Zusammenarbeit zwischen vorher isolierten Abteilungen durch totale, systemische Transparenz und bahnbrechende IT-Systeme befördert. Er ließ beispielsweise ein dreidimensionales IT-Modell der 777 anfertigen, anhand dessen jeder sofort sehen konnte, wie die geplanten Komponenten der einen Gruppe die der anderen beeinflussen würden.

Nach dem gleichen System vernetzte Mulally 10 000 Leute bei Ford so, als arbeiteten sie in einem Kleinunternehmen. Ford hatte damals Hunderte von Unterabteilungen, in denen kleine Gruppen unendlich viele Meetings abhielten. Diese ersetzte er durch ein wöchentliches Meeting namens Business Plan Review. Während dieses Meetings gab es eine klare Negativliste: Geheimnistuerei, Smartphones, Witze auf Kosten anderer und Sarkasmus waren verboten. An deren Stelle traten totale Transparenz und Ehrlichkeit. Alles stand unter dem Motto »One Ford«. Auf der Basis gemeinsamer Ziele und Informationen spannte er alle Kräfte zusammen und schuf ein gemeinsames Bewusstsein, wobei er in dieses System auch die Zulieferer einband. Ebenso waren Diskussionen verboten – die Meetings waren nur dazu bestimmt, alle auf den gleichen Stand zu bringen, Erfolge wahrzunehmen und Probleme aufzudecken. Lösungen wurden anderswo gefunden.

Als sich Chrysler und GM in Konkursverfahren befanden, war Ford wieder profitabel und konnte die Krise von 2009 ohne Staatsgelder überstehen. Mulally hatte bewiesen, dass man in den USA mit der Produktion von Autos Geld verdienen konnte. Er galt fortan als erfolgreichster Krisenmanager aller Zeiten und wurde berühmter als Sloan, weil er das genaue Gegenteil gemacht hatte: Er hatte Grenzen aufgelöst, für Transparenz gesorgt und die Entscheidungsmacht vom Zentrum in die Peripherie verlegt.¹² Die Voraussetzung war das, was McChrystal ein gemeinsames Bewusstsein bei dezentralisierter Kontrolle nennt. Sein Fazit: Zusammen zu arbeiten funktioniert immer.

Wie Selbstorganisation funktioniert

Generell gilt: Je mehr Klarheit, Transparenz und Rückkopplung es in einem System gibt, desto weniger Interventionen (zum Beispiel in Form von Leitung und Führung) sind notwendig. Damit Menschen sinnvoll zusammenarbeiten können, brauchen sie eine klare Sicht auf die Dinge. Am wichtigsten sind Zielklarheit und komplette Transparenz über den Spielstand. Alles, was wir tun müssen, ist, ausnahmslos allen Mitarbeitern zu vermitteln, wie das Spiel funktioniert und wie der Spielstand ist – und ihnen dann zu erlauben, über Silogrenzen und Machtbereiche hinweg das Spiel zu spielen und zu gewinnen.

Neben dem Effekt »wirksame Zusammenarbeit« gibt es noch einen weiteren wichtigen Grund, warum wir mehr Transparenz brauchen: Es geht um das bereits im ersten Kapitel erwähnte Thema »Anerkennung und Wertschätzung«. Zur Erinnerung: Wenn nicht sichtbar ist, welchen Beitrag wir zum Unternehmenserfolg leisten, fehlt es auch an Motivation. Statt sich aber nun auf die Suche nach neuen Motivationsmethoden zu machen, braucht man nur eine wichtige systemische Grundvoraussetzung zu erfüllen: Transparenz.

Wir können aus der Biologie wunderbar lernen, wie Selbstorganisation funktioniert. Eine Pflanze braucht keinen Manager, um das zu werden, was sie werden soll: Ihre DNA gibt es vor. Ändern sich die Umweltbedingungen, verändert sich über Generationen hinweg auch die in der DNA gespeicherte Erbinformation. Jede Zelle weiß genau, was sie zu tun hat. Neben diesem Bauplan verfügt jedes Lebewesen über ein Informationssystem, mit dem auf äußere Bedrohungen und Engpässe reagiert werden kann. Schneiden wir uns beispielsweise in den Finger, läuft sofort und automatisch eine ganze Reihe von Prozessen ab: Im Gehirn kommt ein Schmerzsignal an, das uns unter anderem nahelegt, das betreffende Körperteil zu schonen. Mit der Blutung werden Bakterien und Keime ausgespült bzw. davon abgehalten, in den Körper einzudringen. Die Blutgerinnung verhindert weiteren Blutverlust und schließt die Wunde. Im Inneren beschäftigen sich die Fresszellen mit Krankheitserregern und abgestorbenen Zellen. Gleichzeitig bilden sich neue Hautzellen. Der gesamte Prozess wird durch eine Vielzahl von Botenstoffen organisiert.

Ähnliche Abläufe existieren auf noch subtileren Ebenen. Auf jede seelische Regung reagiert der Körper sofort. Verspüren wir Angst, bewirkt der Hypothalamus eine Ausschüttung diverser Stresshormone, die den Körper für Kampf oder Flucht aktivieren. So steigen beispielsweise Herzschlag und Blutdruck, der Stoffwechsel wird beschleunigt, Energiereserven werden aktiviert, und alle nicht überlebensnotwendigen Systeme werden auf Sparflamme gesetzt.

Auch wenn sich in der Umgebung etwas verändert, erfolgt sofort eine Anpassungsreaktion. Bei Kälte oder Wärme etwa laufen vielfältige Prozesse ab, die den Körper auf seiner optimalen »Betriebstemperatur« von 37 Grad halten. Letztlich bilden alle unsere Sinne eine Schnittstelle, über die wir mit der Umwelt verbunden sind und durch die wir sowohl Chancen als auch Risiken sehr schnell erkennen, sodass wir entsprechend darauf reagieren können.

Es wäre natürlich außerordentlich vorteilhaft, wenn auch ein Unternehmen über solche Fähigkeiten zur Selbstheilung und Selbstorganisation verfügen würde. Dann könnten mögliche Engpässe, aber auch Chancen sofort erkannt und auf ihre Relevanz geprüft werden. Ohne große Diskussionen würden die passenden Maßnahmen ergriffen. Das gesamte Team würde die Unternehmens-DNA kennen, wüsste also, wo die langfristigen Ziele liegen und was man persönlich und als Team zu ihrer Verwirklichung beitragen kann. Das Unternehmen hätte idealerweise ein Kommunikations- und Informationssystem, das dafür sorgt, dass Chancen und Bedrohungen sehr schnell wahrgenommen werden. Es erschafft im gesamten Team ein gemeinsames Bewusstsein. Wie das geht, erfährst du in den folgenden Kapiteln.

KAPITEL 5
Aufgaben gamifizieren und Teamgeist aktivieren

Typischerweise wissen die meisten Leute in Unternehmen nicht, wie genau sie mit ihrem eigenen Verhalten den Erfolg des Ganzen beeinflussen. Oft glauben sie auch, dass ihre Stimme nicht gehört wird und dass sie allein so gut wie nichts bewirken können. Es gibt auch häufig keine Informationen, die einen Zusammenhang zwischen Leistung und Ergebnis herstellen. Durch Transparenz und Gamifizierung kann man einen Systemrahmen erschaffen, der Motivation freisetzt und Ergebnisse nachhaltig verbessert.

Gleich im ersten Kapitel haben wir erfahren, was Unternehmen wirklich vom Mannschaftssport lernen können. Im Folgenden wird gezeigt, wie man konkret die Grundsätze des Teamsports auf die Unternehmensführung anwendet. Die dahinterstehende Methode nennt sich Scoreboard-Management (SBM).¹³

SBM ist ein machtvolles und motivierendes Kollaborationstool, das die Kreativität und das Engagement des gesamten Teams auf die positive Entwicklung des Unternehmens lenkt. Zugleich ist es ein Fitnesstracker, der jederzeit anzeigt, wo das Unternehmen aktuell in puncto Finanzen, Kundennutzen und Teamgeist steht. So kann das Team sehr schnell auf Chancen und Bedrohungen reagieren.

Indem SBM Erfolg auf vielen Ebenen sichtbar macht, liefert es dem Team Anerkennung und Wertschätzung. Im Fall von Fehlentwicklungen aktiviert es sofort die Bereitschaft zu Gegenmaßnahmen und in der Folge jede Menge gute, sofort umsetzbare Ideen und Maßnahmen. SBM wirkt sofort gegen Bürokratie, Langeweile, Erstarrung und Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität. Es bietet eine Plattform für Partizipation und Kreativität über Abteilungs- und Hierarchiegrenzen hinweg.

Ist SBM im Unternehmen etabliert, werden durch die Transparenz aller wichtigen Informationen und die Verbundenheit miteinander automatisch bessere Entscheidungen getroffen. Das Verständnis für die Zusammenhänge zwischen den Abteilungen wächst und alle sprechen die gleiche Sprache. Dazu wird ein unmittelbarer Zusammenhang zwischen den eigenen Anstrengungen und dem Gesamterfolg hergestellt.

SBM wird die gesamte Unternehmenskultur in Richtung Selbstorganisation drehen und alle Mitarbeiter ermächtigen, eigenständig zu entscheiden. Für manche Unternehmen wird das eine grundlegende Kulturrevolution sein. Wir verfolgen hier jedoch nicht den revolutionären, sondern den evolutionären Ansatz: Viele kleine Schritte werden in eine große Veränderung münden.

Zum Einstieg in diese Methode fängst du idealerweise an, eine konkrete Aufgabe im Betrieb wie ein Mannschaftsspiel zu organisieren. Dies geschieht am einfachsten durch eine sogenannte Team-Challenge – man kann sie auch als Teamspiel bezeichnen, wenn man mit dem Begriff »Spielen« keine Probleme hat. Über diese Challenges regen wir viele Lernprozesse an, die auf dem Weg zu Teilhabe, Transparenz und Selbstorganisation wichtig sind:

• Wir lernen, dass wir als Team viel erreichen können, wenn wir uns fokussieren.

• Wir lernen, wie motivierend es ist, wenn wir täglich oder wöchentlich Rückmeldungen zu unserem gemeinsamen Ergebnis bekommen.

• Wir lernen, was es heißt, am Arbeitsplatz gemeinsam zu gewinnen (oder zu verlieren).

• Wir lernen, wie unsere täglichen Entscheidungen und Taten das Gesamtergebnis beeinflussen.

• Wir erfahren etwas über die Talente im Team, wenn wir jenseits der eingefahrenen Routinen und Abteilungshierarchien außergewöhnliche Plattformen für Ideen und Initiativen bieten.

• Es entsteht das, was man »soziale Dichte« nennt: Ein Team rückt zusammen, indem es gemeinsame Erfahrungen macht.

• »Nebenbei« verbessert man durch diese Challenges Prozesse und Produktivität mit teilweise verblüffenden Ergebnissen.

Der Verlauf der ersten Challenge ist sehr wichtig für die eigene Motivation und die des Teams. Darum sollte a) das erste Thema sorgfältig ausgewählt werden und b) der Ablauf genau eingehalten werden.

Bevor wir tiefer in die Theorie einsteigen, zunächst ein paar Praxisbeispiele. Das erste stammt von der Markenagentur Kaapke. Timo Kaapke beschloss im Jahr 2016, seine Agentur über Open-Book-Management und Gamification neu aufzustellen (mehr über seinen Weg in einem ausführlichen Interview in Kapitel 9). Das Team startete in dieses System, indem es erst einmal eine Liste mit all den Punkten erstellte, die einigen oder vielen auf die Nerven gingen. Es ist günstig, mit einem Punkt einzusteigen, der viele negative Emotionen erzeugt, weil hier die Wahrscheinlichkeit hoch ist, dass sich tatsächlich viele für eine Veränderung engagieren. Auf der Liste standen zahlreiche kleine und große Themen – eher harmlose wie »Es stehen zu viele halb leere Flaschen rum« über »Wir verbrauchen viel zu viel Papier« bis zu »Unsere Meetingkultur ist schrecklich«. Das Thema »Meetings« machte schließlich das Rennen, weil es mehr oder weniger allen auf die Nerven ging. Das Ziel war es also, eine Challenge zu konstruieren, welche die Meetingqualität verbessern sollte.

Im nächsten Schritt einer Team-Challenge findet man ein Messsystem. Das macht eine Gruppe, die sich freiwillig dafür meldet, die Challenge aufzusetzen. Meist sind das die Leute, welche die größte Motivation haben, dass sich etwas verändert. So ein Team funktioniert am besten abteilungs- und hierarchieübergreifend.

Um Meetingqualität messen zu können, muss man natürlich zunächst Kriterien definieren, die ein gutes Meeting ausmachen. Die Gruppe formulierte folgende Qualitätsmerkmale: Ein gutes Meeting …

• fängt pünktlich an,

• hört pünktlich auf,

• hat ein klar definiertes Ziel, das zu Beginn angesagt wird,

• bleibt beim Thema,

• verläuft ohne Störungen durch Telefonate oder Ähnliches,

• zeichnet sich durch einen wohlwollenden Umgangston aus,

• ist wertvoll für den Kunden,

• schließt mit klaren To-dos.

Jedes dieser Kriterien bekam nun einen Punkt – jedes Meeting konnte also maximal acht Punkte erreichen. Das Kaapke-Team setzte außerdem Spielregeln auf, die Antworten auf folgende Fragen gaben: Wann gilt ein Treffen als »Meeting«? Wer bestimmt, ob das jeweilige Kriterium erfüllt wurde (alle Teilnehmer)? Wie oft werden die Ergebnisse nachgehalten und die Punkte gezählt (einmal pro Woche)? Wie lange soll das Spiel dauern? Dann brauchte die Challenge noch einen guten Namen: »meet & win« wurde sie getauft.

Das Team beschloss, dass die Challenge sechs Wochen laufen sollte. Da man ungefähr wusste, wie viele Meetings es pro Tag und pro Woche im Durchschnitt gab, konnte man sich realistische Ziele setzen. Dazu wurden unterschiedliche Erfolgsstufen definiert. In der ersten Stufe, die also das Minimalziel darstellte, standen am Ende der sechs Wochen 100 Punkte. In der zweiten Stufe waren es 200 Punkte und in der dritten Stufe – die das ehrgeizigste Ziel repräsentiert – 400 Punkte.

Die Spielregeln zu »meet & win«

Wichtig ist, dass sich das Team diese Ziele immer selbst setzt! Es geht nicht darum, dass Vorgesetzte dieses System missbrauchen, um ihre eigenen Ideen und Vorstellungen durchzudrücken. Dann kann man mit Sicherheit davon ausgehen, dass das Team schnell durchschaut, dass die Gamifizierung nichts anderes ist als eine Manipulationsmethode. Ausnahmen bilden Challenges, die lebensbedrohliche Situationen abstellen sollen. Wenn das Unternehmen seinen Cashflow um mindestens 20 000 Euro pro Monat verbessern muss, um zu überleben, braucht das Team eine klare Orientierungsgröße für das Mindestziel.

Auf einer Checkliste wurden alle Kriterien festgehalten, die am Ende des Meetings bewertet werden mussten. Diese Checkliste wurde in jedes Meeting mitgenommen und am Ende ausgefüllt. Dabei galt das Einstimmigkeitsprinzip: Wenn nur eine Person fand, dass das Meeting nicht wertvoll für den Kunden war, gab es keinen Punkt.

Die Checkliste zur Bewertung der Meetingqualität

Das Scoreboard

Jede Team-Challenge braucht ein »Scoreboard«, also ein Medium, mit dessen Hilfe man jederzeit sehen kann, wie erfolgreich das Team gerade ist. Bei Kaapke war es eine Plexiglasröhre. Außen an der Röhre wurden die Gewinnstufen und die Prämien markiert: Bei 100 Punkten sollte es Smoothies für alle geben, bei 200 Punkten eine After-Work-Party und bei 400 Punkten einen mobilen Basketballkorb. Während der wöchentlichen Auswertung der Checklisten wurde für jeden Punkt eine grüne Glaskugel eingeworfen. Jede Gewinnstufe wird in diesem System gebührend gefeiert.

Neben dem Scoreboard ist das sogenannte Huddle der Dreh- und Angelpunkt einer Team-Challenge. Ein Huddle ist im American Football eine Versammlung der Spieler vor dem nächsten Spielzug, um die weitere Strategie abzustimmen. Und vergleichbar damit kam das gesamte Team einmal in der Woche für kurze Zeit zusammen, um den Fortschritt der Challenge zu besprechen: Wie viele Punkte haben wir erreicht? Was läuft gut? Woran kann noch gearbeitet werden? Das Huddle ist aber auch dazu da, sich über die gemeinsamen Erfolge zu freuen.

Es ist wohl in den Betrieben sehr verbreitet, dass nur wenige Leute wirklich gern an Meetings teilnehmen. Und in den meisten wird mangels Disziplin eine ungeheure Menge Zeit verschwendet. Wo Regeln aufgestellt werden, werden diese kurze Zeit eingehalten, doch wenig später ist meist wieder alles beim Alten.

Bei Kaapke hingegen passierte das, was praktisch immer passiert, wenn eine Challenge sauber aufgesetzt wird: Das Verhalten änderte sich von einem Tag auf den anderen. Und dabei blieb es – und zwar dadurch, dass …

• weiterhin der Fokus auf dem Thema lag,

• alle Regelverstöße sofort bemerkt wurden,

• alle erleichtert waren, dass die Meetings endlich wesentlich kürzer und effektiver wurden,

• sich durch das regelmäßige Zählen der Punkte im Huddle das gesamte Team als Sieger fühlen konnte.

Das alles geschah ohne das Eingreifen von Vorgesetzten oder Druck von oben. Nach sechs Wochen wurde Bilanz gezogen: Die höchste Gewinnstufe wurde erreicht und die Qualität der Meetings hatte sich deutlich verbessert – was allein schon daran abzulesen war, dass rein rechnerisch Arbeitszeit im Wert von mehr als 10 000 Euro eingespart wurde. Dieser Betrag wurde im Rahmen des Finanztrainings ermittelt, das sich an jede Challenge anschließt. Es gab den einen oder anderen Aha-Effekt, als der Vollkosten-Stundensatz pro Mitarbeiter offengelegt wurde. Damit konnte man leicht ausrechnen, wie viel Zeit und Geld beispielsweise gespart wird, wenn ein Meeting mit sechs Teilnehmern zehn Minuten kürzer ist als bis dato. Und die Information über den rechnerisch eingesparten Betrag von 10 000 Euro machte jedem klar, dass sich schlechte Meetingqualität über das Jahr gerechnet auf einen riesigen Betrag summiert. Allein dieses Wissen schafft ein anderes Bewusstsein und eine Verhaltenssteuerung. Und natürlich hatte sich auch die Stimmung in den Meetings verbessert. Nachdem das offizielle Punktezählen vorbei war, blieben die Checklisten noch lange Zeit Bestandteil der Meetings.

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