Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений

Верное применение теории несет свет в те области, где до сих пор царила тьма. Слава Богу, теперь приходит конец той эпохе, когда спекулянты, шарлатаны и прорицатели зарабатывали на жизнь, продавая радужные сказки тем нуждающимся, которым было так важно заполучить хоть какое-то руководство для принятия решений. Использование теории помогает нам более ясно увидеть, каким станет будущее, и действовать более уверенно, выбирая свою судьбу.

Часть I
Как применять теорию для анализа

Глава 1
Признаки изменений
Где искать возможности?

Можем ли мы предугадать, что некая формула, которая принесла успех в прошлом, не сработает в будущем? Можно ли с уверенностью утверждать, что ту или иную компанию, весьма успешную в прошлом, ждет совсем не блестящее будущее? Какие именно разработки сейчас важнее других? Каким группам потребителей следует уделить внимание, чтобы создать такие разработки? Как влияет на инновации фактор среды, общего контекста отрасли?

Первая часть нашего анализа посвящена тому, как выявить признаки тех событий, которые могут стать для отрасли поворотными. Замечаете ли вы, что какая-то компания обнаружила возможности для изменений и активно, с выгодой для себя, использует эти возможности? Положительный ответ и будет указанием на признаки грядущих перемен. А чтобы ответить на этот вопрос, надо наблюдать за теми секторами, где отсутствует потребление; за потребителями в тех секторах, где их нужды полностью не удовлетворены; а также за секторами потребителей, для которых потребительские свойства существующего продукта избыточны. Кроме того, необходимо оценить внерыночные условия, в которых появляются инновации. Основные темы настоящей главы представлены на рисунке 1.1.

Прежде всего для применения теории и прогноза изменений в отрасли необходимо понять, когда следует ожидать появления таких инноваций, которые потребуют создания новых компаний или бизнес-моделей. Эти компании и бизнес-модели в свою очередь станут предвестниками перемен в отрасли.

Главное, что нужно сделать для выявления сигналов об изменениях в отрасли, – это обратить особое внимание на следующие группы потребителей.

1. Потребители, которые вообще игнорируют тот или иной товар, или те, кто приобретают товар, но не могут его использовать должным образом («непотребители»).

2. Потребители, требования и нужды которых должным образом или полностью не удовлетворены.

3. Потребители, для которых качество этого товара слишком высоко.

Каждая из таких потребительских групп таит в себе уникальные возможности. Например, компании могут создавать «подрывные» продукты и завоевывать новые рынки, таким образом вовлекая в рыночную сферу недавних «непотребителей». Можно также выпустить на рынок поддерживающие инновации, чтобы они нашли путь в верхние сегменты рынка, где потребители не удовлетворены качеством имеющихся товаров. Наконец, можно вывести на рынок «подрывные» инновации, которые будут ориентированы на нижние рыночные сектора, либо товары-заменители (в частности, с модульной архитектурой), Последние предназначены для тех потребителей, которых не устраивает «завышенное», по их мнению, качество существующих продуктов. Но то, какие инновации в итоге окажутся невыигрышными, определяется только ситуацией в отрасли, и именно поэтому стоит хорошо разобраться в этих условиях. Иными словами, если ситуация благоприятствует поддерживающим инновациям, ориентированным на продвижение в верхние сегменты рынка, то мы бы ожидали, что компаниям, избравшим стратегию «подрыва» с ориентацией на нижние сектора, придется нелегко.

Большая часть этой главы посвящена потребителям из первой и третьей групп. Интересно, что когда аналитики хотят отследить изменения рынка, они обычно обращаются к разработкам, адресованным подсегменту второй группы – так называемым «передовым потребителям», – а это потребители, максимально требовательные к качеству товара. Поддерживающие инновации часто начинают разворачиваться именно в этом подсегменте, а оттуда «спускаются» в те сектора, где царит массовое производство. Но для «подрывных» инноваций «передовые потребители» – это новые рынки или нижние сектора уже существующих рынков. Поэтому для того, чтобы предсказать, как эти инновации скажутся на основном направлении рынка, нужно постоянно наблюдать за нижними секторами, новыми рынками и новыми условиями потребления.

Все эти группы потребителей представлены в таблице 1.1; здесь показано, по каким параметрам выделяется каждая группа и какие возможности наиболее перспективны именно для нее. В таблице также перечислены признаки того, что некая компания уже выгодно использует эти возможности, выводя на рынок соответствующие продукты.

«Непотребители» и возможности для роста: «подрывные» продукты, ориентированные на новые рынки

Интересно отметить, что первая из групп потребителей, на которую стоит обратить внимание – это люди, которые в данный момент не являются потребителями того или иного продукта. Некоторые группы людей не могут потреблять тот или иной продукт из-за его свойств: кому-то не хватает денег, чтобы его приобрести, а кто-то не обладает особыми навыками или умениями, чтобы им пользоваться. «Непотребителям» необходимы собственные дополнительные усилия или умения других, которые помогли бы им использовать эти продукты должным образом. Они остаются в стороне от общего потребления, так как не могут получить от используемого продукта нужный им результат. Ни один продукт из тех, что имеется на рынке, не предназначен для того, чтобы их обслуживать. Что же им делать? Они вынуждены либо платить специалисту, который выполнит для них нужную «работу», либо находить решение самостоятельно, с помощью доступных продуктов или услуг, – и это решение обычно бывает грубым, «топорным».

В 70-е годы XIX века очень многие люди активно пытались общаться с теми, кто находился далеко, – это явствует, например, из того, как часто люди писали письма. И только немногие могли общаться по телеграфу – это было дорого и неудобно. Нужно было идти в офис телеграфной связи, где оператор-специалист передавал сообщения с помощью азбуки Морзе. Если вдруг специалист отсутствовал (а ведь позвонить заранее и узнать, на месте ли он, тогда было невозможно), – значит, вам не повезло. Телефон, таким образом, конкурировал с отсутствием потребления – он позволял людям, находившимся далеко друг от друга, общаться без помощи оператора. Тот факт, что телефонный сигнал мог передаваться всего на несколько миль, не имел значения: ведь телефон изначально не конкурировал с телеграфом.

«Непотребители» есть везде, на любом рынке. Даже люди, покупающие тот или иной продукт, могут оказаться «непотребителями». В каком смысле? В том, что человек использует продукт для одних целей и не использует для других, хотя этот продукт пригоден и для других целей. Например, в 80-х годах прошлого столетия почти каждый житель США был абонентом стационарной телефонной сети. В любой момент и дома, и в офисе человек мог поднять трубку и услышать знакомый гудок. Однако большинство людей не пользовались телефонной связью в дороге. Таксофоны, если они вообще работали, были достаточно неудобным средством связи. Таким образом, в дороге большинство людей становились «непотребителями».

Поскольку обнаружить сферы отсутствия потребления довольно легко, вопрос состоит только в том, что компания будет делать с этим открытием. На рынки, где отсутствует потребление, следует выходить с «подрывными» продуктами, предназначенными специально для новых рынков, – такими, как телефон (по отношению к телеграфу) или мобильный телефон (по отношению к стационарному). Успех «подрывных» инноваций, выходящих на новые рынки, обычно достигается по одной из следующих схем.

1. «Подрывной» инновационный продукт – это, как правило, довольно простой или недорогой товар (услуга). С помощью этого продукта потребители, которым до сих пор не доставало финансовых ресурсов или необходимых навыков, теперь справляются с определенными действиями.

2. Этот продукт помогает потребителям более эффективно и с большей легкостью делать ту «работу», которую они до сих пор выполняли с помощью другого продукта. При этом переход на новый продукт вовсе не требует, чтобы потребители сменили покупательские привычки или систему приоритетов.

Первая схема подчеркивает, что конкуренция с отсутствием потребления гораздо важнее для успеха «подрывных» инноваций, чем обычная конкуренция в условиях сложившегося потребления. У «подрывных» инновационных продуктов, выводимых на новые рынки, отсутствуют в чистом виде те функциональные свойства, которые есть у уже закрепившихся на рынке продуктов. Но зато «подрывные» инновации несут новые блага – такие продукты удобнее в использовании, они более соответствуют требованиям потребителя или стоят дешевле. Однако букет этих преимуществ обеспечит успех только в том случае, если новый продукт укоренится среди новых покупателей или в новых условиях потребления. А вот требовательные покупатели, которые уже используют продукт (потенциальный конкурент инновационного), не станут покупать «подрывной» продукт, поскольку его свойства или технические характеристики ограничены. Конкуренция же с отсутствием потребления означает, что барьеры, которые придется преодолевать новому продукту на пути к покупателю, будут более низкими.

Например, одной из стратегий выхода на рынок для зарождающихся телефонных компаний в 70-х годах XIX века была конкуренция с потреблением на сложившихся рынках и ориентация на тех, кто уже пользовался телеграфной связью. Но возможности самой технологии были тогда настолько ограниченными, что она не могла обеспечить больших удобств требовательным пользователям телеграфа. Искушенные клиенты телеграфных компаний немедленно отвергли бы телефон: ведь его нельзя было использовать для передачи информации на большие расстояния. Однако в другой ситуации – речь идет о местных коммуникациях – у телефона не было реальных конкурентов: чтобы поговорить с человеком, находившимся за пределами слышимости человеческого голоса, приходилось либо идти пешком, либо ехать на лошади, а в противном случае – просто жертвовать беседой. Телефону надо было всего-навсего выиграть у этих вариантов – и потребитель приходил в восторг.

Если же следовать второй схеме, то необходимо, чтобы продукты компании давали потребителям возможность выполнять важные, но на определенный момент невыполнимые (и часто поэтому невыявленные) действия: людям нужен некий продукт для выполнения определенной «работы», но такого продукта нет^{24}. Благодаря телефону люди, находившиеся на небольших расстояниях друг от друга, могли общаться совершенно естественным способом – просто разговаривая. Никаких других навыков не требовалось: абонент должен был лишь снять трубку и попросить оператора вызвать тот или иной номер. Впоследствии, когда появились мобильные телефоны, оказалось, что они так же легко встраиваются в существующие схемы поведения клиентов. Абонент включал аппарат, который выглядел вполне привычно, набирал номер на стандартной клавиатуре и говорил в трубку – так, как говорил всегда. Даже основные свойства мобильных телефонов были копией свойств стационарных аппаратов, а поминутные модели тарификации воспроизводили модели, традиционные для стационарной телефонной связи. Единственным серьезным отличием было отсутствие зуммера. С появлением мобильных телефонов люди смогли удовлетворить потребности, которые они считали важными и прежде, но которые до сих пор оставались неудовлетворенными – например потребность в том, чтобы продуктивнее проводить время в дороге, или желание чувствовать себя защищенным в аварийной ситуации.

У «подрывных» инновационных продуктов, ориентированных на новые рынки, самый большой потенциал для изменения ситуации в отрасли. Однако обнаружить такие инновации как раз труднее всего. Какие признаки свидетельствуют о том, что некая компания разрабатывает «подрывные» продукты и потому вот-вот начнет стремительно расти за счет новых рынков? Один из таких отчетливых сигналов – высокие показатели роста на новых рынках, которые к тому же еще и постоянно увеличиваются. Если вы обнаружите новые рынки, где показатели роста неуклонно идут вверх, вы сможете отследить важные разработки еще на начальной стадии, пока они не стали крупномасштабными проектами^{25}. Главное здесь – научиться видеть больше, чем просто объем рынка: смотреть надо на показатели роста и на их динамику. И телефон, и мобильная связь обеспечили мощный рост потребления в новых коммуникационных условиях. Другой признак – это оживление в определенных целевых потребительских сегментах: это могут быть студенты колледжей, подростки, владельцы малого бизнеса, программисты и компьютерщики, население развивающихся стран. Каждая из таких групп, как правило, готова мириться с несовершенствами «подрывного» продукта (услуги), если этот продукт позволяет легче справиться с какой-либо важной задачей, которая до сих пор представляла проблему.

Можете ли вы обнаружить «непотребителей»? Есть ли они вообще? Один из способов выявить «непотребителей» – исследовать цепочку поставок для покупателей того или иного продукта (услуги). «Подрывные» инновационные продукты, выводимые на новые рынки, позволяют как бы устранить из этой цепочки одно звено – и людям удается самостоятельно делать то, что до этого делал специалист. Кроме того, найти «непотребителей» поможет правильно организованное исследование рынка. Его цель – выявить такие виды деятельности, которые существуют, но никакой продукт не может помочь их осуществить^{26}.

Следует сделать одно замечание по поводу цен: «подрывные» инновационные продукты на новых рынках, как правило, стоят довольно недорого. Конечно, не всегда можно говорить, что они дешевы с точки зрения абсолютной шкалы. Первые мобильные телефоны, персональные компьютеры, фотоаппараты и другие продукты такого рода стоили дорого. Однако потребители вполне могли купить эти продукты в отличие, скажем, от многих других технических приспособлений, имевшихся тогда на рынках. Например, в конце 70-х годов прошлого столетия у мобильной связи была единственная реальная альтернатива: чтобы воплотить ее, надо было обеспечить всех людей, с которыми хотел поддерживать контакт потребитель, «короткодиапазонниками»^[2]. Такой путь был непростительно дорогим, крайне неудобным, не говоря уж о том, что реализовать такой вариант было слишком сложно. Из-за того, что некоторые продукты весьма дороги, их используют в основном люди, которым крайне важно выполнить ту «работу», для которой предназначен продукт. В результате последующих усовершенствований рождается более «продвинутый» продукт, и появляется возможность снизить цену, а это в свою очередь делает «подрывной» продукт или услугу доступной более широкому кругу потребителей.

Неудовлетворенные потребители: возможности для поддерживающих инноваций, ориентированных на верхние сектора рынка

После того, как обнаружены компании, которые пытаются найти новые пути к «непотребителям», надо сделать следующий шаг – оценить тех потребителей, что уже есть. Любой рынок состоит из нескольких потребительских сегментов (секторов). Верхние сектора рынка – это требовательные потребители, которым нужно, чтобы продукты «выполняли» крайне серьезные «поручения». Нижние сектора рынка – это менее взыскательные покупатели, у которых не такие высокие требования к продуктам, и эти требования легче удовлетворить. Наша теория делит всех потребителей на два класса: неудовлетворенные потребители и потребители со скромными запросами. Неудовлетворенных потребителей не устраивает качество или технические характеристики продукта; для потребителей со скромными запросами высокое качество продукта видится излишним.

Из такого противопоставления возникает естественный вопрос: почему неудовлетворенных потребителей не устраивают те продукты, что уже есть? Каковы «задачи», которые должен «выполнять» этот продукт? Когда мы говорим, что продукт «не удовлетворяет» потребностей в широком смысле, мы подразумеваем, что этот продукт не устраивает потребителя в том или ином секторе рынка по всем тем свойствам, которые наиболее важны для покупателей данного сектора. Эти параметры продукта и будут основанием для конкуренции в отрасли^{27}.

На первых стадиях существования того или иного продукта потребители склонны оценивать те свойства продукта, которые определяют, что может «делать» продукт (его функциональность), и то, насколько четко и качественно он это «делает» (надежность). Те компании, которые наиболее полно удовлетворяют потребности покупателей или выводят свои продукты на некоторый новый уровень функциональности и надежности, могут получить прибыль намного выше средней в отрасли.

Целый ряд признаков указывает на то, что в отрасли есть неудовлетворенные потребители: нескрываемое разочарование покупателей; обзоры рынка, в которых говорится об ограниченной функциональности продуктов всей отрасли; статьи, пестрящие фразами типа «если б только этот продукт мог» и так далее. Неудовлетворенные потребители часто обращаются к разного рода знатокам и мастерам, которые подходят к проблеме творчески и находят решение, снабжая и дополняя этот продукт свойствами, так необходимыми потребителю. О том, что потребители не удовлетворены, наиболее явно свидетельствует само существование рынков, где люди готовы щедро платить за то, чтобы получить новые, более совершенные, в том числе и в техническом отношении, продукты. Еще один признак того же явления – процветание интегрированных компаний, которые поставляют полную систему решений, полный комплекс товаров или услуг, в то время как специализированные компании, не обладающие необходимыми возможностями для решения сложных, взаимосвязанных проблем, вынуждены бороться за существование.

Применение телефона изначально было весьма ограничено, кроме того, он был недостаточно надежен, и это не вполне удовлетворяло первых потребителей. Эти люди с энтузиазмом встречали все усовершенствования его технических характеристик, радовались тому, что он становился все более надежным, и с готовностью платили за новые, улучшенные аппараты.

Присутствие неудовлетворенных потребителей позволяет компаниям, работающим на рынке, с выгодой для себя поставлять поддерживающие инновации, предназначенные для верхних секторов рынка. Эти поддерживающие инновации представляют собой улучшенные варианты уже существующих и достаточно качественных продуктов. В такой ситуации компания, которая предлагает товары и услуги повышенного качества, может уверенно назначать более высокие цены, – и потребители будут с готовностью платить больше.

Поддерживающие инновации, ориентированные на верхние сегменты рынка, составляют шкалу, крайние точки которой – радикальные усовершенствования и постепенные усовершенствования^{28}. Радикальные поддерживающие инновации – это самый сложный, с точки зрения воплощения, полюс этого континуума. Для того, чтобы сделать такой «гигантский шаг вперед», требуется комплексная стратегия; подобные инновации имеют взаимозависимую структуру и дорого стоят. Классические примеры радикальных поддерживающих инноваций – это переход всей системы телекоммуникационных сетей с аналоговых технологий на цифровые, а также переход от черно-белого телевидения к цветному^{29}. Постепенные поддерживающие инновации влияют на отрасль не так решительно. Прежние инновации, такие как коммутатор или удлинительная катушка, значительно улучшили работу телефона и его технические характеристики, но мы относим такого рода усовершенствования к постепенным инновациям, потому что их ввод не потребовал серьезной перестройки всей системы^{30}. Многое в работе современных телекоммуникаций – то, что мы принимаем как нечто само собой разумеющееся, например, смену тона зуммера в телефоне в момент, когда приходит сообщение на автоответчик, или когда срабатывает определитель номера, – можно отнести к постепенным поддерживающим инновациям^{31}.

Интегрированные компании обычно хорошо справляются с обеими формами поддерживающих инноваций, предназначенных для верхних сегментов рынка. Интеграция абсолютно необходима, когда речь идет о поддерживающих инновациях из категории радикальных. Интегрированным компаниям проще справиться с бесчисленным множеством взаимозависимостей, и таким образом решать проблемы совместимости и взаимодействия сетей; кроме того, подобным компаниям гораздо легче заниматься различными вопросами юридического обеспечения. Специализированные компании просто не в состоянии контролировать такое огромное число частичек этой колоссальной головоломки под названием «эффективный ввод радикальных поддерживающих инноваций в коммерческий оборот».

Например, благодаря интеграции (как вертикальной, так и горизонтальной) корпорация AT&T победила не только Western Union, но еще и множество других местных телефонных компаний, которые «населяли» отрасль к концу 80-х годов XIX века. В 1881 году Bell Company приобрела компанию Western Electric – ведущего производителя оборудования для телекоммуникационных сетей. В 1885 году Bell Company была реорганизована при участии AT&T. В 1899 году корпорация AT&T под руководством Теодора Вейла выкупила лицензии Белла, а впоследствии «захватила» практически все местные телефонные компании за исключением нескольких, которые остались независимыми.

Хотя некоторые склонны считать, что действия Теодора Вейла были продиктованы жадным стремлением к монопольной власти, на самом деле для них имелись причины технологического характера: в то время в телефонной отрасли должен был возникнуть технологический гигант. Продажа лицензий – путь, избранный Беллом, – привела к появлению тысяч местных операторов связи и многочисленных компаний – поставщиков оборудования. В период с 1894 по 1904 год бизнес Соединенных Штатов пополнился более чем шестью тысячами независимых телефонных компаний. Эта смесь поставщиков и операторов создавала огромные проблемы для управления. Координация была затруднена, контроль сетей был практически невозможен, операторы терпели убытки, поскольку не могли добиться, чтобы их бизнес достиг нужного масштаба, и от всего этого страдало качество обслуживания. Такого рода проблемы решались только интеграцией. Интеграция давала Bell Company, а впоследствии и AT&T, серьезные преимущества, – каких не могли получить неинтегрированные конкуренты. Например, Bell Company, у которой был собственный производитель оборудования – компания Western Electric, добилась более управляемого, предсказуемого взаимодействия всех технических компонентов сетей, что делало сами сети более надежными.

Централизация в сочетании с масштабом корпорации AT&T наводила на всех ужас грядущей монополизации. И тем не менее именно полностью интегрированная система позволила решить многие проблемы, мешавшие сетям Bell Company нормально работать. Корпорация AT&T значительно повысила уровень обслуживания по сравнению с независимыми телефонными компаниями, которые сотрудничали с независимыми поставщиками оборудования. Поэтому усилия Теодора Вейла, направленные на интеграцию AT&T, были более чем разумны: это был способ держать под контролем сложную цепь взаимозависимостей во всей системе, чтобы таким образом обеспечить надежную телефонную связь для всей Америки^{32}. Так, Теодор Вейл сыграл определенную историческую роль; эту же роль впоследствии исполняли корпорации U.S. Steel, RCA, IBM, Intel и Microsoft, когда их отрасли достигли той же стадии развития, какой достигли телекоммуникации в тот период, о котором идет речь. Благодаря высокой степени интеграции все эти компании – каждая в своей отрасли – в результате вышли на доминирующие позиции^{33}.

Поддерживающие инновации, предназначенные для неудовлетворенных потребителей, – это лучший способ реализовать потенциал роста, накопленный к тому моменту, когда компания занимает первоначальный рыночный плацдарм и укрепляется на нем. Однако не эти инновации будут находиться в центре нашего внимания на всем протяжении книги. Для того, чтобы осмыслить эффект поддерживающих инноваций, можно использовать многие классические методы анализа конкурентной структуры отрасли. Ведь поддерживающие инновации появляются на уже сложившихся рынках, объем которых можно измерить, а уже затем, оценив потребительские свойства существующих товаров, предложить пути их совершенствования^{34}.