Победить с помощью инноваций. Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Уроки прошлого

Прежде чем мы рассмотрим уроки, которые может извлечь организация из истории Морисона, нужно понять, почему такой важный и полезный для флота продукт вызвал столь сильное противодействие. Сопротивление было настолько значительным, что Морисон назвал его «динамичным консерватизмом», описывая активные усилия флотской верхушки по сохранению статус-кво. Морисон предлагал несколько причин. Во-первых, Симс был инакомыслящим. Он был офицером низшего ранга и находился на периферии организации (буквально за 7500 миль от центрального офиса). При этом он был нетерпим к бюрократии и иерархии; он не вписывался в культуру и традиции флота, где ценились лояльность и повиновение. Симс не вызывал доверия и не смог заручиться поддержкой более влиятельных офицеров. Поэтому его стали считать просто «сумасбродным выскочкой» и «фальсификатором доказательств».

Во-вторых, метод непрерывного прицельного орудийного огня вызвал сопротивление, потому что он не решал никаких насущных проблем организации (по мнению руководства военно-морского флота). Кроме того, флот недавно столкнулся с серией других технических изменений, в том числе с изобретением паровых турбин и электродвигателей. Славная история, недавние успехи, отсутствие очевидных проблем с точностью орудийного огня, репутация лучшего флота в мире и наличие других, более важных перемен – все это, вместе взятое, играло против Симса и его инновации.

В-третьих, во флоте, как в организации, была мощная и консервативная культура, где ценились личная смелость и готовность сражаться с врагом до последней капли крови. Если бы метод непрерывного прицельного орудийного огня был взят на вооружение, то военно-морской бой стал бы вестись на расстоянии, без непосредственного контакта с врагом. Эта инновация изменила бы всю стратегию и тактику военных действий на море. Ценности военно-морского флота потеряли бы свою важность.

В-четвертых, если бы новый метод был принят, опыт простого артиллерийского офицера скомпрометировал бы всю действующую систему навигации и, в свою очередь, роль капитана и его команды. Капитану и шкиперу оставалось бы только вывести корабль на позицию, где канониры могли бы видеть цель. Искусство навигации и храбрость, те самые умения, которые обеспечивали успех во флоте, стали бы никому не нужны.

Наконец, Главное управление вооружения ВМС США было официальным экспертным органом, и только оно имело право оценивать технологии артиллерийского дела. Оно также гордилось своей компетентностью, но не находилось в прямом контакте со своими «клиентами». Чтобы принять новый метод, особенно позволяющий кардинально увеличить точность огня, флот должен был бы признать, что Главное управление вооружения не настолько компетентно, как ему хотелось бы думать. Данные о новом продукте поступили от офицера низшего ранга, и это было не только нетрадиционно, но и вдвойне оскорбительно. Новый метод был изобретен не «по заказу» флота. Поэтому, по логике Главного управления вооружения, он просто не мог быть эффективным.

Флот как исторически успешная организация создал структуры, систему, культуру и стиль лидерства, которые соответствовали друг другу. Члены этого сообщества на опыте проверили, что приносит успех, и были уверены в том, что они знают, что важно и оправданно. Простое введение на первый взгляд важной инновации нарушило бы это соответствие. Поэтому она и была встречена сопротивлением и инерцией – не потому, что «менеджеры» были упрямыми или глупыми, но потому, что они были продуктом определенной культуры и достигли успеха в ее рамках. Симс и его инновации угрожали изменить статус-кво организации. Этот синдром успеха, активное сопротивление инновациям и изменениям, заманил американский флот в ловушку его выдающегося прошлого.

Морисон использует этот пример для подтверждения своей основной гипотезы – гипотезы, которой посвящена и наша книга. Он предполагает, что из-за «ограниченной идентификации» (внимания к продукту, а не процессу) успешные организации динамически консервативны; они активно пытаются сохранить свои основные компетенции. Из-за такого консерватизма успешной организации или системе иногда очень сложно трансформироваться. В примере Морисона реформы были введены благодаря вмешательству «постороннего игрока» – президента страны, и благодаря тому, что главный герой, Симс, нарушил нормы и правила существующей культуры.

Проблемы ограниченной идентификации и динамического консерватизма актуальны и сегодня не только американского флота, но и большинства успешных компаний. Как это ни парадоксально, история компании и ее текущая стратегия, структура, штат и организационная культура зачастую как раз и препятствуют инновациям и адаптивным изменениям. И американскому флоту на рубеже веков, и современным менеджерам нужно согласовать стратегию, структуру, штат и организационную культуру, чтобы выиграть войну сегодня, и необходимость введения периодических революционных изменений, которых потребует война завтра. Если сделать это не вовремя, то, как мы скоро увидим, риск потерпеть неудачу повышается. Если же этого вовсе не сделать, неудачи не избежать.

Уроки для современных менеджеров

Прежде чем оставить XIX в., давайте рассмотрим еще несколько уроков истории Симса, которые и сегодня актуальны для менеджеров:

1. 3000 %-ное увеличение точности не было результатом фундаментальных исследований или новой технологии. Скорее, эта революционная инновация возникла на основании творческого использования уже существующих технологий. Новым было их сочетание, возникшее на практике, а не в теории, и позволившее в значительной степени повысить эффективность.

2. Метод непрерывного прицельного орудийного огня возник благодаря тому, что произошло случайное событие, которое увидел любознательный менеджер, готовый к экспериментам. На корабле, которым командовал адмирал Скотт, канониры не стеснялись экспериментировать. В ходе этих экспериментов, проб и ошибок Скотт и увидел нечто, что помогло ему создать новый метод. На корабле Скотта была независимая культура, в которой отсутствовала жесткая иерархия и приветствовались инновации и изменения.

3. До тех пор пока результаты соответствуют ожиданиям, успешная система активно стремится сохранить стабильность. Менеджеры успешных организаций изучают, какие методы работают лучше всего, и включают их в формальные и неформальные структуры и процессы компании. Чтобы эти методы были эффективными, часто нужны однородность и согласованность. Но, если акцент при этом делается на «сегодня» и «вчера», организация рискует оказаться в ловушке. Говорят, генерал всегда должен быть готов к последней битве. Менеджеры зачастую лучше всего готовы конкурировать на вчерашних рынках.

Во избежание тирании успеха менеджеру иногда нужно сделать паузу как раз в период успеха. Симс пытался сделать это, собирая данные, но интерпретация фактов часто зависит от исторического и политического контекста. В отсутствие кризиса увеличение точности не считалось достаточно веской причиной для того, чтобы преодолеть инерцию. Но если бы флот терял корабли вследствие вражеского орудийного огня, реакция организации на появление оружия, которое увеличивало точность на 3000 %, была бы совсем другой. Если у успешной организации нет проблем, ее поражает гордыня, и она становится уязвимой.

4. Также стоит отметить, что причины сопротивления, с которыми столкнулся Симс, были системными. Это сопротивление было связано не с каким-то одним человеком и не с небольшой группой людей, настроенных против изменений. Угрозе инновации сопротивлялись сама структура флота, его культура, традиции, процессы и люди. Карьера офицеров была основана на подчинении, уважении авторитетов и морской традиции; в этой культуре Симс был инородным телом. Лидеры флота добились своего положения в старой системе и посвятили ей всю свою жизнь. Но чтобы заручиться поддержкой во внедрении инноваций и успешно проводить изменения, менеджерам нужны методы объективной диагностики причин сопротивления в отношении внедрения инноваций и изменений в масштабах всей системы.

5. Инновации и изменения в масштабах всей организации были введены благодаря вмешательству главы организации (президента США). Как мы скоро увидим, сталкиваясь с революционными изменениями, 90 % организаций, которым удается успешно с ними справиться, делают это под руководством новой команды топ-менеджмента. В недавнем исследовании компании McKinsey & Company, посвященном 85 крупным компаниям, переживающим трудности, было выявлено, что для возврата на прежние позиции компании пришлось сменить две трети руководящего состава [Lublin, Markels, 1995, p. 131]. Руководство компании редко способно на революцию. Однако в самых успешных компаниях именно высшее руководство инициирует изменения. Эти результаты подчеркивают важность умения управлять как эволюционными, так и революционными инновациями и организационными изменениями.

6. Менеджеру нужно помнить, что изменения могут вызвать сопротивление, но при этом важно ценить существенные преимущества, которые дает стабильная, устойчивая, надежная организация. Порядок, стабильность и дисциплина всегда помогают выигрывать – и на войне, и в бизнесе. Флот, в котором слишком много таких офицеров, как Симс, был бы неуправляемым и не мог бы действовать эффективно. Изменения могут парализовать организацию. Руководство часто буквально заваливают новаторскими идеями по трансформированию организации. Но, как все мы знаем, из ста «новаторов» только десять предлагают что-то действительно полезное. Остальные 90 могут оказаться просто «сумасбродными выскочками», как когда-то считали Симса. К сожалению, руководство не всегда может вовремя выяснить, кто действительно новатор, а кто просто болтун. Поэтому у успешных организаций есть серьезные основания для того, чтобы защищаться от таких, как Симс. Динамичный консерватизм важен, как и способность учиться путем проб и ошибок, в процессе которого и рождаются инновации.

Практическое руководство по управлению организационными изменениями и обновлениями

Уроки, на которые указывает Морисон, – элемент гораздо более обширного феномена. Современные менеджеры сталкиваются с теми же проблемами, что и лейтенант Симс сто лет назад. Давайте рассмотрим список отраслей производства товаров и оказания услуг, перечисленных в таблице 1.1. Есть ли между ними что-то общее? На первый взгляд, не слишком много. Чем финансовые услуги похожи на спортивное оборудование? Но есть один тревожный вопрос, характерный для всех этих отраслей. В каждой из них ведущие компании, сталкиваясь с необходимостью быстрых изменений, теряли свои позиции. Производство часов, автомобилей, мотоциклов, шин, спортивной обуви; банки, авиалинии и финансовые компании – во всех этих сферах конкуренция быстро перемещается с местного уровня на международный; длительность цикла разработки продукта стремительно сокращается; качество, системы поставок и сервиса, как и инновации, стали ключевыми конкурентными требованиями. Кроме того, в самых разных отраслях победители слишком часто становятся проигравшими, когда меняются условия товарного класса. Руководителей, которым не удается справиться с новыми условиями конкуренции, намного больше, чем тех, кому это удается (см. таблицу 1.2).

Такие неудачи случаются не только в отраслях, переживающих упадок, когда компания использует стратегию выхода с рынка; напротив, во всех этих примерах товарный класс продуктов трансформируется, а возможности рынка расширяются. Кроме того, компании, переживающие трудности, не испытывают недостатка в передовых технологиях. Часто инновации, созданные в компании, как и непрерывный прицельный орудийный огонь, не находят применения. Основная причина этих организационных неудач – неспособность высшего руководства управлять инновациями и изменениями. Но организационная инерция не должна делать успешную организацию заложницей ее прошлого. Историй долгосрочного успеха много: достаточно вспомнить GE Medical Systems, Intel, Microsoft, Ericsson Radio, Alcoa, Ciba Vision, Hewlett-Packard Printers и BOC Gases. Все эти компании проактивно двигались от сегодняшних успехов к завтрашним благодаря внедрению инноваций и проведению изменений.

Этот парадоксальный сценарий, когда победители превращаются в проигравших, а компании теряют свое инновационное преимущество, можно наблюдать по всему миру. Американские компании IBM, Apple и General Motors, французская Michelin, голландская Philips, британские EMI и British Gas, японская Mazda – все эти уважаемые компании стали жертвами своих прошлых успехов. И это произошло в результате действий руководства и организационных процессов в ситуации резких перемен, а не каких-то таинственных факторов рыночного спроса или государственной политики. Руководство принимает решения, которые приводят к успеху или неудаче. И именно руководство может противостоять тирании успеха.

В разных странах и разных отраслях существуют одни и те же принципы, которые отличают прибыльные компании от убыточных. Чтобы понять этот феномен, нужно знать, как технический прогресс влияет на циклы инноваций, как возникают промышленные стандарты; нужно понимать, что периодические изменения в технологиях требуют соответствующих изменений в методах менеджмента и организации, а организационная культура может помочь или помешать организации адекватно отреагировать на эти изменения. Чтобы компания не оказалась в ловушке успеха, ее руководство должно понимать опасность этой динамики.

Но долгосрочная конкурентоспособность требует намного большего, чем просто понимания процесса стратегических изменений. Руководителю также нужно понимать, что успех – это палка о двух концах; а краткосрочная эффективность может привести к неудачам в будущем, не позволяя организации адаптироваться к переменам в долгосрочной перспективе. Гибкость, скорость, инновации и быстрое реагирование крайне важны. Но не менее важны такие качества, как последовательность, надежность и эффективность. В первом случае организация не сможет использовать весь потенциал своих ранних инноваций. Во втором – компания неизбежно столкнется с сопротивлением и инерцией. Успех в долгосрочной перспективе зависит от навыка использования и инновации, и эффективности.

Руководителям бросили вызов, и он пугает. Для долгосрочного успеха организации нужны потоки инноваций – систематическая разработка новых типов инноваций в течение длительного времени. Такие потоки инноваций противостоят силам инерции. Учитывая эти противоположно направленные силы – стремление к изменениям и стремление к стабильности, руководителю нужно создать универсальную организацию – организацию, поддерживающую одновременно и стабильность, и постепенные изменения, эксперименты и скачкообразные перемены. В самых успешных компаниях руководители поощряют полную согласованность между стратегией, структурой, штатом и организационной культурой, которая обеспечивает текущий успех, но при этом периодически инициируют революционные изменения ради обновления в перспективе. Универсальные организации умеют создавать условия, позволяющие им преуспевать и сегодня, и завтра.

Сегодня организациям, точно так же, как и американскому флоту на рубеже веков, следует обращать внимание на пробелы в эффективности и упущенные возможности, сопротивление изменениям, организационную инерцию и постепенные инновации в противовес инновациям-прорывам. От менеджеров требуется не только эффективность, но также гибкость и инновации. Сегодня им нужно справляться со всем этим лучше, чем это делал американский флот в начале века. В этой книге мы предлагаем менеджерам интегрированный набор проверенных инструментов, позволяющих лучше понимать, что такое потоки инноваций и организационная динамика, и лучше управлять ими. Мы не даем простые ответы, мы описываем проверенный практикой процесс, который поможет выбрать самый адекватный стиль лидерства, а также создать команды и организации, способные проводить изменения и обновления с использованием потоков инноваций.

Наша книга о том, как справиться с требованиями сегодняшнего дня и при этом не упустить завтрашние возможности. Для долгосрочного успеха нужно и то и другое. Во второй главе мы покажем, насколько глубокими и глобальными стали сегодня проблемы инноваций и обновления в организациях. В главах 3, 4, 5 и 6 мы сосредоточимся на том, что нужно для сегодняшнего успеха: создание структуры, компетенции и в особенности культуры организации, которая помогала бы опередить сегодняшних конкурентов. В третьей главе мы поговорим о стратегии, целях и концепции развития, а также о пробелах в эффективности и упущенных возможностях. В четвертой главе представлен подход к решению проблем на основании согласованности – проверенный практикой метод, позволяющий найти причины сегодняшних пробелов в эффективности и упущенных возможностей. Главы 5 и 6 посвящены культуре организации – очень важному элементу нашей теории.

В седьмой и восьмой главах мы обсудим, что такое потоки инноваций, и покажем, почему скачкообразные организационные изменения – хороший способ обновления компании. В седьмой главе мы поговорим о технологических циклах, о том, зачем нужны потоки инноваций, и о методах создания универсальных организаций, а в восьмой главе сосредоточимся на том, как сделать это на практике: на роли менеджеров и их команд в проведении организационных изменений, связанных с потоками инноваций. В девятой главе мы подведем итог основным идеям о том, как победить с помощью инноваций.

Глава 2
Универсальная организация: управление эволюционными и революционными изменениями

В середине 1950-х гг. объем рынка электронно-лучевых трубок составлял около 700 млн долл. По тем временам лидерами в сфере передовой технологии производства электронно-лучевых трубок были такие технологические гиганты, как RCA, Sylvania, Raytheon и Westinghouse. Но с 1955 по 1982 г. ситуация кардинально изменилась. В отрасли произошел настоящий переворот, связанный с изобретением транзистора. К 1965 г. на рынке появились новые серьезные игроки – Motorola и Texas Instruments, а Sylvania и RCA начали терять свои позиции. На протяжении последующих 20 лет на рынок вышли новые лидеры – Intel, Toshiba и Hitachi, а Sylvania и RCA вышли из данной категории продукта (см. таблицу 2.1).

Что же случилось с такими компаниями, как RCA? RCA успешно начала переход от электронно-лучевых трубок к транзисторам. Но внутри компании велись жаркие споры о том, нужно ли ей выходить на рынок транзисторов, рискуя при этом разрушить прибыльный бизнес электронно-лучевых трубок. Некоторые разумно утверждали, что рынок транзисторов только начал формироваться, и никто не знает, какую прибыль может принести новый продукт. Другие считали, что опасно игнорировать новую технологию. Но даже если бы RCA решила выйти на рынок транзисторов, ей нужно было бы сначала решить сложные организационные проблемы. Сможет ли компания развивать обе технологии одновременно? Кому должно подчиняться подразделение по производству транзисторов – руководителю группы электроники и прежнему менеджеру, занимающемуся производством электронно-лучевых трубок? Располагая огромными маркетинговыми, финансовыми и технологическими ресурсами, RCA решила выйти на рынок транзисторов. Но при этом у нее не было четкой стратегии и понимания культурных различий между рынком транзисторов и рынком электронно-лучевых трубок. В итоге у RCA ничего не получилось.

Ричард Фостер, директор компании McKinsey & Company, отмечает: «Если в 1955 г. на рынке электронно-лучевых трубок было десять компаний-лидеров, то в 1975 г. их осталось только две. Остальные компании потерпели неудачу по трем причинам. Во-первых, нежелание инвестировать в новую технологию. Во-вторых, инвестиции не в те технологии. В-третьих, культура. Эти компании оказались неспособны играть в две игры сразу: удерживать свои позиции в сфере устаревающих технологий и эффективно развивать новые» [Foster, 1986]. Intel и Motorola не были обременены внутренними конфликтами и инерцией, и по мере роста им было легче обновляться. А такие компании, как RCA, не смогли согласовать разные технологические подходы и оказались в ловушке прошлых успехов.

Теперь давайте рассмотрим другой пример – историю японского производителя часов, компании Hattori-Seiko. В 1960-х гг. Seiko была ведущим японским производителем часов, но тогда японские компании занимали весьма скромные позиции на международном рынке часов (см. таблицу 2.2). В стремлении стать мировым лидером в этой сфере, активно экспериментируя с альтернативными технологиями (кварцевые, механические и камертонные часы), команда высшего руководства Seiko решила пойти на большой риск. Компания, раньше производившая только механические часы, стала делать еще и кварцевые. Такой переход в категорию дешевых и качественных продуктов привел к изменению стратегии оптовых продаж Seiko и, в свою очередь, на всем мировом рынке часов. И кварцевые, и камертонные часы изобрели швейцарцы, но они предпочитали вкладывать капитал в производство механических часов. В итоге кварцевые часы завоевали рынок и стали стандартом отрасли. Seiko и другие японские компании процветали, а у швейцарских компаний возникли серьезные проблемы (см. таблицу 2.2). В 1980 г. компания SSIH, крупнейший швейцарский производитель часов, уже была вдвое меньше, чем Seiko. SSIH и Asuag, две крупнейшие швейцарские компании, вскоре обанкротились, были выкуплены швейцарскими банками, и Николас Хайек преобразовал их в SMH. Только после этого швейцарские компании стали понемногу возвращать себе былые позиции [Glassmeier, 1991; Landes, 1983; Taylor, 1993].