Читать книгу: «Заметки реалиста», страница 3

Анализ взаимодействия между СМИ и их аудиторией представляет собой сложную и многогранную задачу, требующую применения различных методов изучения аудитории и понимания влияния массовой коммуникации на общественное мнение и поведение.

Методы изучения аудитории СМИ включают количественные и качественные подходы. Количественные методы, такие как опросы и анализ данных о просмотрах, позволяют оценить масштабы и демографические характеристики аудитории. Например, телевизионные рейтинги, измеряемые компаниями вроде Nielsen, предоставляют данные о количестве зрителей и их предпочтениях. Качественные методы, включая глубинные интервью и фокус-группы, позволяют более глубоко понять мотивы, предпочтения и восприятие аудитории.

Влияние массовой коммуникации на общественное мнение и поведение аудитории является значительным. СМИ формируют не только информационный контекст, но и способствуют формированию общественных настроений и мнений.

Это может быть иллюстрировано ролью телевидения и печатных СМИ в политических кампаниях, где они играют ключевую роль в формировании образов кандидатов и распространении политических идей.

Социальные сети и интернет-платформы также имеют значительное влияние, как это было продемонстрировано во время арабской весны и других социальных движений, где цифровые медиа использовались для мобилизации, координации и распространения информации среди населения.

Цифровизация оказала глубокое влияние на предпочтения и поведение аудитории, что стало одной из определяющих тенденций в современной медиасреде. Этот процесс привел к значительным изменениям в способах доступа к информации, а также в интерактивности и персонализации медиаконтента.

Первоначально, основными каналами массовой коммуникации были печатные СМИ, радио и телевидение, которые предлагали односторонний поток информации. Однако с развитием интернета и мобильных технологий, аудитория получила возможность активно участвовать в коммуникационном процессе.

Теперь пользователи не только выбирают, что и когда потреблять, но и могут создавать собственный контент, влиять на повестку дня и общаться напрямую с создателями контента.

Возможность персонализации контента и алгоритмы рекомендаций, применяемые социальными сетями и стриминговыми платформами, такими как Netflix, YouTube, Okko, IVI, , КиноПоиск HD, также оказали значительное влияние на предпочтения аудитории. Аудитория стала более разборчивой и требовательной к качеству и релевантности контента. Это привело к усилению тренда на "таргетирование" контента, когда медиа создают материалы, максимально соответствующие интересам конкретных групп потребителей.

Кроме того, цифровизация усилила феномен "информационных пузырей" и "эхо-камер", когда пользователи подвергаются контенту, который подтверждает их существующие убеждения, что может привести к поляризации мнений и общественных настроений.

Социальные медиа, блоги и форумы предоставили платформы для обмена мнениями и обсуждения, что повысило уровень вовлеченности аудитории и дало ей возможность влиять на общественное мнение. Однако это также породило проблемы, связанные с распространением недостоверной информации и "фейковых новостей".

В эпоху информационного перенасыщения СМИ сталкиваются с рядом сложных проблем и вызовов. Одной из главных проблем является борьба за внимание аудитории в условиях избыточного количества доступной информации. С ростом числа информационных каналов и платформ, таких как социальные сети, блоги, подкасты и видео платформы, аудитория стала более раздробленной и многогранной. Это создает сложности в достижении широкой аудитории и требует от СМИ разработки более целенаправленных и персонализированных стратегий контент-маркетинга.

Другой критической проблемой является поддержание доверия и репутации в условиях распространения дезинформации и "фейковых новостей". СМИ должны не только предоставлять правдивую и проверенную информацию, но и бороться с распространением недостоверного контента, что требует значительных ресурсов и внимания к деталям.

Кроме того, важным вызовом является адаптация к изменяющимся технологиям и привычкам потребления контента. СМИ вынуждены искать новые подходы к созданию и распространению контента, включая использование мультимедийных форматов, мобильных приложений и искусственного интеллекта для анализа предпочтений аудитории.

Эти вызовы требуют от СМИ гибкости, инновационности и готовности к постоянным изменениям, чтобы оставаться актуальными и влиятельными в быстро меняющемся информационном пространстве.

В эпоху социальных сетей традиционные СМИ столкнулись с кардинальными изменениями в своей роли, вызванными цифровой революцией и сдвигами в предпочтениях и поведении аудитории. Социальные медиа в корне изменили способ потребления и распространения информации, создав культурный сдвиг в отношении того, как люди воспринимают и делятся информацией.

Так, более 60% пользователей Facebook получают новости с этой платформы, что подчеркивает важность социальных медиа как канала распространения новостей.

Цифровая революция заставила традиционные СМИ адаптироваться к новым формам конкуренции. Газеты и журналы, например, столкнулись с проблемой удержания читателей, поскольку люди все чаще обращаются к онлайн-источникам для получения новостей и информации.

Также нарушению подверглась телевизионная индустрия с появлением стриминговых сервисов вроде Netflix и Hulu, что потребовало пересмотра бизнес-моделей телекомпаний.

Социальные медиа предоставили аудитории больше власти, чем когда-либо. В прошлом СМИ контролировали контент, а аудитория потребляла то, что им предлагалось. Но теперь, благодаря социальным сетям, аудитория может взаимодействовать с контентом и даже создавать собственный. Это представляет как новые вызовы, так и возможности для создателей контента.

Появление контента, созданного пользователями, например, видео на YouTube и TikTok, изменило правила игры в медиаиндустрии, предоставив аудитории больше власти, чем когда-либо прежде. Контент, созданный пользователями, часто кажется более достоверным и надежным, чем материалы, созданные корпоративными СМИ, что привело к сдвигу в подходах к созданию контента медиакомпаниями.

Однако также возникли новые проблемы, такие как выделение своего контента в море информации и навигация по постоянно меняющемуся ландшафту социальных сетей. СМИ должны быть инновационными и находить новые способы привлечения аудитории, чтобы оставаться актуальными.

Чтобы выделиться в эпоху социальных сетей, создателям контента необходимо быть инновационными и находить новые способы взаимодействия с аудиторией. Один из подходов – создание интерактивного контента, который стимулирует участие аудитории, например, викторины и опросы, прямые трансляции и сессии вопросов и ответов.

Другой подход – создание контента, персонализированного и адаптированного к интересам аудитории, что включает использование аналитики данных для отслеживания поведения аудитории и создания контента, который с большей вероятностью найдет отклик у неё. Эти методы помогают создателям контента оставаться на переднем крае изменений в медиапространстве, предлагая аудитории уникальный и привлекательный контент, который соответствует их интересам и предпочтениям.

Анализ успешных кейсов массовой коммуникации в современной эпохе социальных сетей и новых медиа позволяет выявить ключевые стратегии и подходы, которые приводят к значительному вовлечению аудитории и укреплению бренда.

1. Semrush на Twitter:

В случае с Semrush компания Walker Sands реализовала программу микроконтента в Twitter, что привело к увеличению вовлеченности аудитории. Основная стратегия включала использование юмора, внедрение бренда в трендовые беседы и фокусировку на интересах аудитории, а не на маркетинговых сообщениях. Результатом стало более 793,500 впечатлений и средний уровень вовлеченности в 4.4%.

2. Oreo во время Super Bowl:

Один из самых знаменитых случаев использования социальных медиа для B2C маркетинга связан с брендом Oreo. Во время сбоя электроэнергии на стадионе Super Bowl XLVII, Oreo опубликовали вирусный твит: "Свет выключен? Нет проблемы. Вы все равно можете макать печенье в темноте". Этот случай демонстрирует, как эффективное использование социальных медиа в реальном времени может привести к значительному увеличению охвата и вовлеченности.

3. Стратегия Buffer в Facebook:

Buffer сократила частоту публикаций в Facebook на 50%, но увеличила средний еженедельный охват и вовлеченность в три раза. Стратегия заключалась в создании меньшего количества постов, но более высокого качества, нацеленных на достижение большего вовлечения.

4. Chillital на Pinterest:

Chillital увеличил аудиторию с нуля до 9 миллионов активных пользователей и достиг 268 миллионов впечатлений на Pinterest. Компания использовала шаг за шагом исследовательский процесс для определения, где их аудитория находит и потребляет контент, а также применяла продвижение контента, ориентированное на сообщество, для масштабирования результатов в социальных медиа.

5. Bumble на TikTok:

Bumble, приложение для знакомств, успешно использовало TikTok, следуя мантре "Не создавайте рекламу, создавайте TikToks". Это привело к увеличению установок приложения в пять раз и снижению стоимости регистрации на 64%.

6. Кампания Make-A-Wish с Disney:

В рамках кампании "Share Your Ears" Фонд Make-A-Wish в партнерстве с Disney значительно увеличил свою социальную охват, аудиторию и вовлеченность. Стратегия заключалась в том, чтобы попросить людей сфотографироваться в ушах Микки Мауса, выложить фото в социальных сетях с хэштегом #ShareYourEars с обещанием пожертвования в $5 от Disney на Фонд Make-A-Wish за каждое фото.

Результаты были поразительными: более 1.7 миллиона опубликованных фотографий и 420 миллионов впечатлений в социальных сетях. Это привело к увеличению аудитории на 15% в Facebook и на 13% в Instagram, общему увеличению социального охвата на 330% и росту вовлеченности на 554% в течение кампании

Эти кейсы демонстрируют, как инновационное и креативное использование социальных сетей и новых медиа-платформ может привести к значительному увеличению вовлеченности аудитории, укреплению бренда и достижению конкретных маркетинговых целей.

Исследование взаимодействия между СМИ и аудиторией в эпоху цифровизации и социальных сетей выявляет ключевые тенденции и изменения, происходящие в этой области. С одной стороны, наблюдается усиление роли пользователей как активных участников коммуникационного процесса, что проявляется в росте пользовательского контента и вовлеченности аудитории через социальные медиа. С другой стороны, СМИ сталкиваются с новыми вызовами, связанными с необходимостью адаптации к быстро меняющимся технологиям и потребностям аудитории.

Выводы исследования подчеркивают важность инновационных стратегий для привлечения и удержания внимания аудитории, акцентируя внимание на персонализации, интерактивности и креативности в создании контента. Перспективы развития отношений между СМИ и аудиторией предполагают дальнейшую интеграцию новых технологий, усиление взаимодействия с аудиторией и создание контента, отвечающего изменяющимся предпочтениям и интересам пользователей.

В заключение, текущие тенденции и исследования указывают на то, что будущее взаимодействия между СМИ и аудиторией будет определяться их способностью адаптироваться к новым реалиям цифровой эры, где границы между создателями и потребителями контента становятся всё более размытыми.

Беседа при увольнении с работы

Каждому руководителю приходится сталкиваться с двумя типичными ситуациями:

1. Сотрудник сам принимает решение об уходе с работы.

2. Руководитель организации решает уволить своего работника.

И та, и другая ситуация сопряжена с переживаниями, волнениями, а нередко и конфликтами, и очень важно, чтобы обе стороны вышли достойно из трудного положения. В первом случае важно выяснить причины увольнения, его мотивы. И в зависимости от этого строить разговор с подавшим заявление. Человек может уволиться в силу объективных причин: по семейным обстоятельствам, по состоянию здоровья, из-за перемены места жительства и т.д. Тогда нужно поблагодарить его за хорошую работу, пожелать ему успехов на новом поприще.

Другое дело, когда человек заявляет об уходе в состоянии эмоционального возбуждения, под влиянием таких субъективных факторов как обида на руководителя или коллектив и т.д. Для большинства людей такое увольнение не является желаемым результатом, хотя довольно часто становится им. Да и для организации это невыгодно, однако порой может стать удобным поводом, чтобы избавиться от неугодного работника. Поэтому руководителю необходимо определить свою собственную позицию по отношению к факту увольнения и решить для себя, будет он уговаривать сотрудника остаться или нет.

Обстоятельство

Важно создать благоприятную и доброжелательную атмосферу для делового конструктивного разговора, попытаться устранить имеющиеся разногласия, а также использовать беседу для обсуждения трудовой деятельности, характера взаимоотношений в коллективе, задач, стоящих перед организацией.

Увольнять людей с работы приходится в силу разных обстоятельств. Но во всех ситуациях руководители не должны оправдываться, испытывать чувство вины и угрызений совести, произносить фразы: «Мы бы, конечно, оставили вас, но…» «Нам бы очень хотелось продолжить с вами работать, но…». Это оставляет надежду у увольняющегося и он ищет основания, чтобы остаться.

Приведем правила этического характера, которые помогут в какой-то степени снять напряженность в ситуации увольнения:

· Не приглашаете на беседу увольняемого сотрудника накануне выходных или праздничных дней.

· Такая беседа не должна быть продолжительной (по мнению специалистов не более 20 минут).

· Соблюдайте сдержанный, корректный и одновременно доброжелательный тон беседы.

К кадровым относится и беседа в связи с переменой должностного положения работника.

Повышение в должности обычно радует человека, понижение огорчает, переход на родственную работу не вызывает особых переживаний. Это должен учитывать руководитель, выбирая тактику стратегию своего поведения во время беседы. Особого внимания требуют люди, которых освобождают от руководящей должности, но которые остаются работать в коллективе. Бывшие руководители тяжело переживают изменение своего статуса. Поэтому нужно щадить самолюбие человека, подчеркивая уважительное отношение к нему. И если это возможно, следует сохранить за ним, хотя бы временно, некоторые льготы и атрибуты его власти (кабинет, отдельный стол, телефон…).

Как сообщить сотруднику об увольнении? Что делать, если работник не хочет увольняться? Стоит ли поддерживать отношения с бывшими сотрудниками?

Увольнение всегда вызывает отрицательные эмоции, даже если сотрудник уходит по собственному желанию, когда ни у него, ни у работодателя нет взаимных претензий. А что говорить о ситуации, когда приходится принимать непопулярное решение и увольнять человека. Сообщить об увольнении – это, пожалуй, самая неприятная часть работы для HR-а и непосредственного руководителя. И здесь очень важно выстроить тактику беседы, чтобы грамотно расстаться с сотрудником – без обид и конфликтов.

Расставаясь с сотрудником, нужно помнить о том, что последствия увольнения для организации могут быть серьезными и неожиданными. Если человек ушел по-плохому, то есть со скандалом, взаимными обвинениями и обидами, то могут возникнуть определенные репутационные риски для компании, вот самые распространенные из них.

Негативные отзывы в Интернете. С развитием информационных технологий, когда каждый в любой точке земного шара может узнать, что представляет собой та или иная организация-работодатель, увольнение превращается в тонкую политическую процедуру. Нужно понимать следующее.

Работающие в компании сотрудники редко пишут плохое, потому что тем самым они защищают свой выбор. А вот человеку, уволившемуся из организации, терять нечего. И первое, что ему приходит в голову, – написать отрицательный отзыв о работодателе. Если раньше он мог, например, потерпеть задержку заработной платы, неоплачиваемый выход в субботу-воскресенье, то теперь ситуация изменилась. Вольному человеку нельзя помешать очернить бывшего работодателя.

Прежде всего, негативная информация сильно влияет на поиск нового персонала. Соискатели на рынке труда тщательно подходят к выбору работы. Многие предварительно изучают отклики на форумах и не приходят на собеседования, если отклики о компании негативные. Кстати, если повысился процент таких отказников, значит, нужно искать в Сети отрицательный отзыв.

Снижение лояльности у других членов коллектива. Увольнение коллег воспринимается неоднозначно. Некоторые сотрудники не волнуются по поводу того, что кто-то написал заявление. Есть даже те, кто думает, что тем самым растет их собственная ценность в организации. Но большинство все-таки чувствует дискомфорт. У многих возникает мысль: «Не я ли следующий?».

Совет

В беседе с увольняемым сотрудником избегайте фраз, которые выражают сочувствие. Например: «Я вам сочувствую», «Понимаю, как вам нелегко такое услышать», «Понимаю вашу ситуацию». Они будут восприняты как формальность.

Как правильно провести беседу с увольняемым сотрудником

С человеком нужно побеседовать в любом случае: и когда уволиться ему предлагаете вы, и когда сотрудник сам выражает желание покинуть компанию. Лучше, если разговор будет проходить в спокойной обстановке, например, в кабинете менеджера (директора) по персоналу или непосредственного руководителя. Давайте рассмотрим, что необходимо говорить сотруднику на каждом этапе беседы.

Объявляем об увольнении. Вам необходимо просто сказать, что в компании принято решение о том, что сотруднику лучше уволиться. Иногда HR-ы или руководители начинают расспрашивать о подробностях семейной жизни или интересоваться сложностями в выполнении обязанностей – все эти отступления ни к чему. Решение должно звучать уверенно, чтобы сотрудник с самого начала понял, что оно необратимо.

Поясняем причины увольнения. Ваша задача – подать все таким образом, чтобы у сотрудника сохранилась высокая самооценка. Некоторые специалисты по персоналу считают это спорным, говоря о том, что человеку нужно показать объективную картину обстоятельств, особенно если он сам виноват в том, что его приходится увольнять. Однако следует помнить, что злыми и возмущенными бывают только несчастливые люди. Именно они представляют опасность для имиджа компании. Весь негатив, который попадает в Интернет, исходит от этой категории сотрудников. А значит, задача менеджера по персоналу – дать «анестезию» и «успокоительное», поддержав высокую самооценку человека.

В качестве причин увольнения можно использовать следующие:

· изменение технологий работы, в связи с чем будет сокращена именно эта должность;

· грядущая реструктуризация компании (слияния или сокращения подразделений);

· потребность в приеме на работу специалиста более низкой квалификации (ему нужно платить меньше денег);

· давление со стороны третьей стороны (поставщик, бизнес-партнер) с целью принять на работу своего человека.

Даем положительную характеристику работнику. На этом этапе вам необходимо сделать так, чтобы увольняемый сотрудник не почувствовал себя использованным. Обязательно подчеркните, что он внес весомый вклад в работу компании. Упомяните и о важных профессиональных качествах, хорошей дисциплине и другом, что характеризует человека с положительной стороны. Придумывать не надо, достаточно просто сказать о том, что есть.

Предлагаем помощь в трудоустройстве. Вы можете предложить увольняющемуся сотруднику следующее:

· написать положительную письменную характеристику, заверить печатью организации и своей подписью (можно даже и подписью первого лица компании);

· дать свои контактные данные (номер телефона, адрес электронной почты) и заверить о своей готовности дать отзыв будущему работодателю сотрудника;

· снабдить информацией по поиску работы (адреса порталов с вакансиями, памятку – как пройти собеседование и т. д.);

· помочь сотруднику составить резюме для поиска работы;

· если есть такая возможность, помочь устроиться в другую компанию, например, к вашему бывшему коллеге и т. п.

Что делать, если сотрудник не хочет увольняться?

Существует два типа людей, с которыми могут возникнуть конфликты при увольнении – идейные, то есть обиженные, и юридически подготовленные.

Идейные сотрудники. На них рекомендуем воздействовать мягко. Многие руководители делают ошибку, пытаясь резко порвать с такими работниками. Иногда можно поступить и таким образом, но это – крайний вариант, когда все средства мягкого воздействия исчерпаны. Нужно понимать, что часто это эмоционально зависимые люди, которым действительно горько и неприятно от того, что их оставляют за бортом. На них придется потратить больше времени.

Возможно, стоит привлечь на помощь коллег из отдела, они помогут оказать психологическую поддержку. Будьте готовы к тому, что с такими сотрудниками придется беседовать вновь и вновь, объясняя, почему увольнение неизбежно. Желательно рассказать о перспективах, которые теперь перед ними открываются: поиск новой интересной работы, возможность, наконец, заняться собой и т. д.

Юридически подготовленные сотрудники. С этой категорией дела обстоят сложнее. Возможно, вам потребуется помощь юриста. Совместно с ним необходимо обосновать причину увольнения, она должна быть подкреплена законными основаниями (проведение аттестации, сокращение штатов, увольнение в связи с систематическим невыполнением должностных обязанностей и т. д.). После этого в беседе дайте понять сотруднику, что если он не готов уйти сам, то компания пойдет на организационные и материальные издержки, чтобы увольнение все-таки состоялось.

Что говорить коллективу?

Будьте готовы к тому, что избежать обсуждений ухода сотрудника не удастся. Поэтому рекомендуем говорить об уволенном работнике только хорошее, даже если человек совершил какой-то проступок, который и послужил причиной увольнения. Избегайте резких оценочных суждений. Непосредственный руководитель может сделать небольшое объявление коллективу, например, по такому сценарию:

· говорим о положительных качествах уволенного сотрудника, его вкладе, способностях и т. д.;

· сообщаем причину, по которой пришлось расстаться.

Не надо делать тайну из причины увольнения. Если ее не озвучить, то сотрудники придумают ее сами. Причем в роли агрессора выступит работодатель, а страдальцем будет их вчерашний коллега.

Бывшие сотрудники: стоит ли поддерживать отношения?

Как правило, общение с бывшими сотрудниками возникает время от времени. Специальных усилий к этому прилагать не нужно, но и не стоит обрывать отношений по следующим причинам:

· бывший, но лояльный сотрудник не будет распространять негатив;

· он может сообщить ценную информацию о бывших коллегах – настроении в коллективе, неформальных лидерах и отношении к руководству;

· впоследствии этого человека можно снова принять на работу. Часто бывает, что бывший сотрудник, поработав в другой организации, значительно увеличивает профессиональный потенциал.

Независимо от того, как часто нам приходится проводить беседу с сотрудниками по увольнению – в связи с сокращением персонала, в текущем режиме, по результатам испытательного срока, данное умение является обязательным как для HR-специалиста, так и для любого руководителя.

Необходимость увольнять чаще всего воспринимается руководителем как одна из неприятных обязанностей. Однако она может стать как одним из текущих управленческих мероприятий, позволяющих повышать компетентность руководителя, так и мощным инструментом, формирующим имидж руководителя на рынке труда.

Неумение увольнять может иметь разные источники:

1. Руководителю в целом сложно принимать непопулярные решения

2. Руководитель не может определиться, действительно ли данный сотрудник должен быть уволен. Нет четких критериев или наоборот, их слишком много.

3. Руководитель приписывает себе демократическую функцию – задаётся вопросами о судьбе каждого увольняемого и считает себя вершителем судеб.

4. Руководитель переводит увольнение в разряд личных отношений и вольно или невольно воспринимает этот процесс

5. Руководитель не владеет техникой проведения беседы по увольнению.

Хотя каждая из причин заслуживает своей проработки, часто именно последняя – отсутствие владения техникой проведения беседы по увольнению – может порождать к жизни все остальные причины и являться корневой.

Когда бы не происходило увольнение и что бы не служило его причиной: отсутствие соответствующих умений, халатное отношение к своим обязанностям, сокращение или другие причины, есть общие правила, которые в сумме и образуют технологию проведения беседы по увольнению.

Ничего личного

Недавно один из руководителей в телефоном разговоре на вопрос о неважном настроении ответил: «Сейчас придется сообщить об увольнении прекрасному человеку, отцу троих детей и ещё двум разгильдяям». Такая установка уже делает данную управленческую процедуру обречённой на неуспех. Конечно, мы все эмоциональные люди, и, выступая в роли управленцев, выстраиваем со своими подчинёнными межличностные человеческие отношения. Разумеется, в ситуации вынужденных сокращений, мы склонны по-человечески эмоционально реагировать на происходящее.

Однако позиция руководителя подразумевает:

1. В любом случае принятие на себя личной ответственности за увольнение, даже если это вопрос планового сокращения,

2. Безличное отношение к самому процессу увольнения.

Ошибочная позиция руководителя, как правило, связана с противоположным выбором: «Это так сложилась ситуация, такова политика компании… Мне лично очень жаль». Таким образом, происходит девальвация самой управленческой позиции. И руководитель и увольняемый чувствуют себя дискомфортно.

Принятие личной ответственности при увольнении предполагает, что как любое решение увольнение является на трансляцией воли компании или вышестоящего руководства, а личным обоснованным решением руководителя. Если поводить аналогию с декомпозицией целей, то неверным посылом будет:

1. Начальство просило передать

2. Компания нам опять поставили завышенные показатели по плану продаж

3. Совет директоров попросил сообщить вам, что снова будем изменён порядок начислений и выплат…

Такая позиция не является управленческой. Указывая на слабость руководителя, она ставит его в позицию транслятора воли других, своеобразного диктофона. Любая информация, которую руководитель передает подчинённым, обязательно должна носить личный характер:

1. Цели нашей компании…

2. План продаж нашего отдела…

3. Я вижу необходимость пересмотра… изменений…

Если переводить это в плоскость бесед по увольнению, то здесь работает то же правило:

1. Позиция транслятора (диктофона):

1.1. В связи с общим планом по сокращению…

1.2. Перед нами поставили задачу сокращения ФОТа на 30%…

1.3. Кризис заставляет нас всех делать определенные шаги…

Позиция руководителя:

1. Я, как руководитель, видя сокращение объема работ в нашем отделе, считаю необходимым и сокращение числа сотрудников

2. В сложившейся ситуации я, как руководитель, вижу необходимость сокращения персонала для сохранения эффективности работы нашего отдела

3. В сложившейся экономической ситуации, я считаю разумным для сохранения эффективности управляемого подразделения систему временного сокращения штата сотрудников

Не оценка, а развитие

Часто руководитель использует набор негативных примеров, доказывающих себе и, как ему кажется, увольняемому, что он действительно, не соответствует должности или плохо справляется с работой. Это серьезная ошибка. Каждый из нас озабочен тем, чтобы чувствовать себя успешным, полноценным. Мы склонны быстрее забывать или оправдывать наши промахи и пестовать в памяти наши успехи.

Когда руководитель выливает на голову, зачастую в некорректной форме перечень промахов и неудач увольняемого, то единственная реакция, на которую он может рассчитывать, это реакция идущая от инстинктивного чувства самосохранения, направленная на защиту собственного достоинства. Она про сопротивление этой информации, про оправдание, и про нелюбовь к ее носителю.

Увольнение часто воспринимается руководителем как дополнительный повод для предоставления обратной связи. И, отчасти, это верно. У любого увольняемого есть желание и право понимать, в чем причина не конгруэнтности его и данной компании. И здесь действуют правила, отделяющие обратную связь от оценки.

Основных отличий здесь четыре:

1. Обратной связи лучше подвергнуть не только те моменты, которые стали причиной увольнения, но и те, которые отражают сильные стороны сотрудника. Обратная связь – это зеркало, а не лупа для определенных недостатков. Начинать стоит именно с тех моментов, где сотрудник показал положительные результаты:

2. Я хотел бы начать с того, что безусловно сильной стороной в твоей работе было желание и энтузиазм, с которым ты брался за порученные задания. Я думаю, что это позволит тебе со временем достигать тех целей, которые ты себе ставишь.

3. Предметом обсуждения выступает поведение и результаты работы, а не личность и черты характера:

4. Не – ты конфликтный человек, а, например – несколько раз в результате общения с тобой клиенты были недовольны характером общения с ними, а дважды дело дошло до откровенного конфликта

Важно не только то, что говорит руководитель, но и то, что говорит сотрудник:

Беседа по увольнению – это именно беседа, а не односторонний монолог. Руководитель, помогая сотруднику сделать самостоятельные выводы, делает для его будущего намного больше, нежели тот, кто говорит о том, что тот необыкновенно талантлив, но обстоятельства в свете кризиса сложились не лучшим для него образом. Не говоря уже о том, что каждый вывод, который сделали мы сами – для нас непреложная истина, а те, что нам сообщили – будут поставлены под сомнение.

Позитивный результат и его условия

Любая обратная связь должна заканчиваться позитивным выводом. Даже если увольнение в целом и рассматривать, скорее как неприятное событие, то это не повод всю беседу по увольнению строить в эмоционально негативном ключе. Помимо этого, уход с одной работы – это начало нового этапа жизни. И хорошо, если человек вместе с работой не потерял веру в себя, свои способности, а, может быть, и приобрел их.