Разумный метод управления

Игнорирование сигналов

В самом начале, в главе про лидерство, мы говорили про когнитивный диссонанс и честность с самим собой. Отсутствие этой честности – один из самых опасных рисков, особенно, если такую слабость допускает управленец. На эту тему есть прекрасное исследование, результаты которого описаны в книге Сидни Финкельштейн «Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы». Сидни детально разобрала несколько самых заметных провалов крупнейших компаний, включая широко известные Johnson&Johnson, Sony, Motorola, Rubbermaid, General Motors и всеми любимую Apple. В подавляющем большинстве случаев причина катастрофы была одна и та же: топ-менеджеры не слышали сигналов из окружающей среды. Причем, речь идет не о тихом шепоте пары экспертов в отраслевых журналах, а о явных настойчивых просьбах сотен потребителей. Думать, что ты умнее всех – очень опасно, даже если у твоей компании многомиллиардные обороты. В книге про ошибки топ-менеджеров есть примеры потери 60–80 % рынка всего за пару лет, рекомендую изучить на досуге.

Вот набор основных сигналов, которые надо уметь отделять от шума:

– мнение ключевых сотрудников;

– пожелания клиентов;

– пожелания дистрибьюторов;

– советы отраслевых экспертов.

Не зря же существует поговорка «одна голова хорошо, а две – лучше». Самодурство руководства – не только опасная практика с точки зрения финансовой стабильности, но и одна из наиболее популярных причин ухода сотрудников согласно моему микро-исследованию собеседований с кандидатами.

Я руководствовался простым правилом: если в течение месяца мне больше 2–3 раз прилетал одинаковый сигнал об опасности из разных источников, я старался разбираться с ситуацией как можно скорее. Реагировать на проблему, которая проявилась всего лишь однажды, не стоит: высока вероятность, что это просто всплеск чьих-то эмоций. Но если что-то повторяется несколько раз – скорее всего, ошибка системная. Как говорил наш профессор по мат. анализу: «есть ноль, один и много».

Если мой метод вполне успешно подходит для сферы услуг, то дисциплинированные японцы из автомобильных корпораций пошли еще дальше: в системе бережливого производства Канбан принято останавливать сборочную линию, если на каком-либо этапе возникла ошибка. И пока эту ошибку не устранят, конвейер не будет заново запущен. Это позволяет быстро исправлять ошибки и доводить работу конвейера до совершенства в кратчайшие сроки. На первый взгляд такой подход кажется дикостью: русские люди терпеть не могут простои еще со времен Советского Союза. Но бережливые японцы посчитали, что исправление брака (тем более, систематическое) намного дороже, чем инвестиции в исправление ошибок. Приятным бонусом является совершенствование мировоззрения людей: система, в которой ошибка блокирует работу всей команды, воспитывает в сотрудниках желание делать все безупречно.

Рекомендую прочитать книгу «Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства», которую написал автор системы Канбан, Тайчи Оно. За несколько лет люди научились успешно применять Канбан-процесс не только на производстве автомобилей, но даже в IT-проектах.

Как быть, если вы уже прозевали важный сигнал из окружающей среды и поняли, что ваш проект обречен на провал? Минимизировать последствия сбывшегося риска! Мои варианты вполне очевидны:

– найти тех, кому может быть интересна реанимация проекта, и продать его этим спасителям;

– если покупателя не нашли, закрыть проект и зафиксировать убытки.

Да, еще раз повторюсь, что для закрытия проекта нужно определенное мужество, но тут всегда спасает метод калькулятора и простой вопрос: «готовы ли вы заплатить за одержимость проектом еще несколько миллионов за ближайший месяц?». Закрыть проект – не значит просто выкинуть его на помойку. Надо аккуратно утилизировать все его остатки: продать ликвидные активы (недвижимость, транспорт, патенты, контракты с клиентами) или передать их в другие проекты, попробовать найти полезное применение сотрудникам в новых проектах, позаботиться о грамотном освещении закрытия проекта в отраслевых СМИ, чтобы избежать лишнего негатива из окружающей среды.

Конечно же, идеальный вариант – найти покупателя на проект. Пусть цена будет скромной, не жадничайте: возня с закрытием проекта и вскрытие залежей скелетов в шкафах почти всегда выйдет в минус по деньгам и трудозатратам. Даже маленький плюс лучше убытков, не говоря уже о том, что ваша голова освободится от проблем.

Срыв сроков и превышение бюджета

В большинстве проектов бюджет явно зависит от сроков, поэтому для экономии слов я буду писать в этом разделе слово «сроки», подразумевая при этом и сроки, и бюджет.

Срок сдачи проекта – мистическая сущность. С одной стороны, техника управления сроками примитивна, с другой стороны – большинство проектов по срокам проваливается. Позволю себе снова обвинить в этом человеческий фактор, потому что рациональных объяснений у меня нет. На мой взгляд, базовое предположение классической экономической теории о том, что каждый человек в каждую секунду обладает доступом ко всей информации в прошлом и настоящем, а все решения принимает на основе рационального взвешивания альтернативных вариантов, является откровенным бредом.

Я не одинок в своем мнении: см. интернет по запросу «парадоксы теории ожидаемой полезности», книги по институциональной экономике, а также многочисленные психологические эффекты (самосаботаж^[26], эффект дезинформации^[27], ошибка выживших^[28], влияние штрафов^[29] и т. д.). Человеческий фактор был, есть и, скорее всего, будет главным риском любого проекта до тех пор, пока роботы не захватят нашу планету. Да и то, скорее всего, в ядре операционной системы через сотни лет найдется баг, который сделает поведение роботов бестолковым и позволит людям восстановить мир на Земле:)

Чтобы минимизировать влияние человеческого фактора, нужно делать себя немного роботом, т. е. вырабатывать привычки.

Вот набор привычек, которые помогут снизить риск провала сроков:

– начинать проверять выполнение задачи за половину времени до дедлайна. Попутно стоит приучить всех специалистов показывать промежуточные результаты, которые можно потрогать и понять готовность продукта. Это очевидная практика, но пользуются ею крайне редко. Если вы договорились, что вам сделают задачу за пять дней, нет смысла начинать проверять ее на пятый и даже на четвертый день – объем доработок и комментариев, с высокой вероятностью, будет такой, что вы выйдете работать в выходные. Крайне желательно потестировать бета-версию на второй, максимум третий день, чтобы оставить запас времени. Вопросы, правки и комментарии будут всегда. 100 %;

– для рядовых специалистов делить задачи на подзадачи размером не более двух дней. Это эмпирический срок, который может зависеть от отрасли, типа и размера проекта. Я выработал его на проектах по разработке программных продуктов длиной от одного месяца до одного года, хотя, даже в этой отрасли есть мнение, что минимальная задача должна иметь объем в половину рабочего дня. На вкус и цвет товарища нет, но мнения все равно сходятся: делить задачи надо на минимально возможные куски (коллеги из Accenture провели небольшое исследование^[30] на эту тему);

– никогда не надеяться на единственный вариант. Как сказал один умный человек: «нельзя стать успешным к следующему вторнику». Успех – это плод многократных попыток достичь результата (см. исследование Ричарда Вайзмана^[31]). Вариантов всегда должно быть больше одного: запасной субподрядчик, запасной инженер, запасной источник финансирования, а лучше даже не один, а несколько. Многие менеджеры мне отвечают на это с возмущением: «Зачем два человека там, где и один справится? И вообще, с удвоением количества людей сроки сокращаются всего в полтора раза». На это я могу ответить цитатой из Сунь-Цзы: «война любит победу и не любит продолжительность». Чем быстрее вы достигнете результата, тем меньше вероятность происхождения неприятных ситуаций во время работы. Еще один побочный эффект затяжных проектов: от них все устают и теряют фокусировку. В общем, не скупитесь на запасные ресурсы: даже если вдруг все пройдет хорошо, вы просто получите бонус в виде сохраненных нервов и свободного времени для научно-исследовательской работы, отпуска или новых проектов;

– никогда не транслировать следующему человеку в цепочке принятия решений тот срок, который вам сказала команда. Всегда добавляйте запас времени, потому что в каждом проекте что-то да происходит не так, как планировали. Это правило нарушается повсеместно, и я даже не могу толком понять причину: наверное, менеджеры боятся показаться недостаточно быстрыми… Чтобы понять, как и сколько сроков надо добавлять, рекомендую прочесть книгу Голдратта Элияху «Критическая цепь»;

– всегда активно сигнализировать при обнаружении расхождения реальности с планом. Эта простейшая практика постоянно нарушается под действием иррациональных факторов человеческой психологии. Как ведет себя менеджер, когда понимает, что проект пошел не по плану? Он всячески старается отложить момент признания ошибки в надежде, что сейчас команда немного поднажмет и все уладится. Как правило, ничего не улаживается, зато теряется драгоценное время на принятие адекватного решения и исправление ситуации. В итоге менеджер попадает в парадоксальную ситуацию: изначально он хотел решить вопрос по-тихому и сохранить репутацию, но в итоге он получает еще больше тумаков и попутно наносит вред проекту. Поверьте, любой адекватный босс будет только благодарен менеджеру, который вовремя просигнализировал о надвигающемся срыве планов. Да, возможно, будет короткий импульс негативных эмоций, но он будет намного меньше, чем в случае провала проекта. И еще: когда вы приходите с вестью о приближении провала, захватите с собой пару вариантов решения проблемы, иначе вы не менеджер, а секретарь.

Что делать, если вы, все-таки, сорвали сроки и превысили бюджет? Все просто:

– найдите мужество остановить проект, чтобы разобраться в ситуации;

– если проект безнадежен, попробуйте найти покупателя;

– если покупателя нет, закройте проект (см. предыдущий раздел);

– в B2B-сегменте заказных проектов зачастую лучше заплатить пени и договориться о перезапуске проекта, чем находиться в состоянии рыбы, подвешенной на крючок. Опытные клиенты хорошо умеют шантажировать подрядчиков сорванными обязательствами и могут делать это бесконечно долго, постоянно поддерживая у подрядчика иллюзию «последнего списка пожеланий». Поэтому при первых явных признаках шантажа переводите отношения в формальную область договора и штрафных санкций.

Как и в разделе про управление качеством, мы снова приходим к необходимости человека, который возьмет на себя роль финансового директора. Это критически необходимая роль, несмотря на все ее занудство. В нее входит: регулярный контроль планового и фактического денежного потока, блокирование расходов или стимуляция приходов, управление инвестициями и кредитами. Без этой роли любой, даже самый идейно вдохновленный бизнес, обречен на провал.

Резюме

Главный источник рисков – человеческий фактор. Поэтому основная работа по снижению рисков и минимизации их последствий состоит в воспитании полезных привычек у себя, своей команды и, в идеале, у своих клиентов: постоянно анализируйте ситуацию, разрешайте конфликты на ранних стадиях, прорабатывайте «план-Б» и будьте честными сами с собой.

Для управления рисками полезно понять и принять теорию вероятности: в любой момент с той или иной вероятностью может случиться любое событие. Соответственно, человек может только создавать условия для снижения или повышения вероятности тех или иных событий.

Вопросы и рекомендации для самостоятельной проработки:

– опишите основные источники конфликтов внутри компании и с внешней средой, проанализируйте их причины и продумайте способы решения;

– есть ли у вас запасные ресурсы на проектах? Встроен ли подбор резервных ресурсов в культуру вашей компании?

– есть ли у вас проекты, по которым надо принять решение об их закрытии? Если да, то в чем причины такого провала и каков план действий?

Построение экосистемы

Подводя итоги предыдущих глав хочу сказать про синергетический эффект от построения цельной благоприятной экосистемы вокруг вашего проекта. Детальный разбор результатов применения такой методики вы можете найти в книге Small Giants, которую я уже рекомендовал выше. Лично мне на практике удалось с партнерами создать такую систему в проекте Русавтобус.

Что я понимаю под цельной благоприятной экосистемой проекта:

– сообщество лояльных клиентов-партнеров;

– сообщество лояльных сотрудников-партнеров;

– сообщество лояльных экспертов.

Важно отметить, что основой для экосистемы являются понятные ценности, нематериальная миссия и бизнес-стратегия проекта. Если ваш проект основан на вдохновляющей идее, вам намного проще привлекать в него ресурсы (людей, деньги, СМИ). Если вы просто работаете ради денег, то привлечь кого-то в проект можно только за деньги и стимулировать в процессе придется тоже деньгами.

Затем идут лояльные клиенты-партнеры. Для B2C-бизнеса под словом «клиент» имеются ввиду конечные пользователи. Чтобы сделать клиентов партнерами, надо изменить сознание. В этом лично мне помог Agile-манифест^[32]:

– люди и взаимодействия важнее, чем процессы и инструменты;

– работающий продукт важнее совершенной документации;

– сотрудничество с заказчиком важнее контрактных обязательств;

– реакция на изменения важнее следования плану.

Сразу приведу Agile-манифест 2.0, созданный через 10 лет после первой версии:

– команда и ответственность важнее, чем люди и взаимодействия;

– бизнес-ценность важнее работающего продукта;

– развитие партнерских отношений важнее сотрудничества с заказчиком;

– готовность к изменениям важнее реакции на изменения.

Когда вы ставите на первое место построение человеческих отношений, ваш бизнес преображается. Самый простой пример: кофейни Starbucks. Во-первых, сотрудники там всегда улыбаются и часто заводят с клиентами непринужденные беседы, как будто те уже сто лет ходят именно в эту кофейню. Во-вторых, там пишут имена клиентов на стаканах. В-третьих, в их кофейнях много разной мебели и расставлена она хаотично, что создает ощущение домашней обстановки. Поэтому в Starbucks всегда очереди, а кофе с самообслуживанием продается за приличные 300 рублей. Люди ходят не за кофе, а за атмосферой и теплым отношением.

Мы делали rusavtobus.ru в 2007 году, когда интернет-стартапами в России еще никто толком не занимался (во вконтакте было всего 3 миллиона пользователей, а групона еще в помине не было, не говоря уже про метапоисковики авиабилетов и онлайн-тв). Мы, сами того не зная, практиковали модную сегодня технологию Lean Startup: быстро сделали рабочую версию продукта с базовым набором функций на простейшей технологии, а потом постепенно дорабатывали.

Одним из самых крупных элементов на сайте была форма обратной связи, которая работала предельно просто. Благодаря этому мы получали в день десятки и даже сотни писем от наших пользователей, причем, на каждое адекватное письмо мы реагировали в течение рабочего дня, детально разбираясь в том, что волновало автора письма. Это помогло нам развивать проект максимально быстро и не думать про маркетинг: рынок сам вел нас, нам надо было лишь выпускать обновления продукта.

Кроме того, такой подход сформировал лояльное сообщество вокруг проекта: группа вконтакте выросла до 40 тысяч подписчиков за первые 9 месяцев после ее открытия, без какой-либо рекламы. Я уже не говорю про СМИ: информацию о проекте совершенно бесплатно публиковали Вести в прайм-тайм, десятки журналов и газет сами публиковали статьи, нас даже пригласили дать интервью на радио Маяк в прямом эфире.

В итоге проект жив и по сей день, несмотря на то, что за несколько лет похожие продукты появились у Яндекса и Google. Можно скопировать функционал, но нельзя скопировать дух проекта. На мой взгляд, с каждым годом ориентированность на человеческие отношения будет играть все большую роль в успехе бизнеса. Причины просты:

– производство продуктов становится все проще и дешевле и занимает все меньшую долю в стоимости продукта. 3D-принтеры уже стоят $350, а для создания роботов есть множество готовых запчастей: процессоры, датчики, приводы. Любой человек с инженерным образованием может собрать робота в домашних условиях за несколько сотен долларов (а еще есть Lego Mindstorms);

– все большая доля людей на земле переселяется жить в города, а там обстановка не такая дружелюбная, как в небольших поселках: почти никто не знает даже соседей по этажу, в пробках и общественном транспорте все несутся, людям в принципе не до общения, не говоря уже о проявлении душевной теплоты.

Все это приводит к тому, что в последние годы в крупных городах активно набирает обороты инди-культура^[33]: маленькие магазинчики, уличная еда, фермерские продукты, гаражные музыкальные ансамбли и т. д. Наверное, жители городов хотят соединить душевную теплоту провинции и высокие доходы мегаполисов:)

Причем, принадлежность к инди-культуре не накладывает обязательства иметь мало доходов. Например, компания Vans, производитель обуви для уличных видов спорта, зарабатывает сотни миллионов долларов прибыли в год и широко известна в мире, несмотря на свою узкую нишу. Все дело в построении сообщества: компания активно общается со спортсменами, формирует вокруг себя сообщество легендарных звезд спорта, строит площадки для занятий спортом.

Да, это долгий многолетний труд, но он окупается долгой и прибыльной жизнью компании, а также радостью ее сотрудников и клиентов, что намного важнее. Органический рост является наиболее естественным способом развития любого живого организма или сообщества. Причем, рост не идет непрерывно и понемножечку, организмы растут через кризисы, последующие периоды взрывного роста и стабилизацию. Посмотрите, как растут дети, изучите историю любой страны, почитайте исследования доктора Edward D. Hess^[34] о причинах и особенностях роста бизнеса.

PS. Специально для сомневающихся я нашел исследование финансовой группы Лайф^[35], посвященное измерению экономического эффекта от лояльности и поиску источников этой самой лояльности. Уж банкирам-миллиардерам можно поверить:)

Искусство презентации

Почему-то, в книгах про менеджмент (особенно про управление проектами) почти не пишут про умение излагать свои мысли. Наверное, авторы считают, что это ни для кого не является проблемой или не столь важно в проектах.

Вынужден вас огорчить – если вы не умеете доносить свои идеи до других людей, проект просто не запустится, не говоря уже о том, чтобы его развивать. Каждый день менеджера – это постоянные переговоры, вдохновление и убеждение. Если вы еще не изобрели бесплатный источник электроэнергии, то вам придется научиться качественно презентовать идеи другим людям. Говоря «презентация» я не имею ввиду слайды в PowerPoint, это лишь один из форматов передачи информации. Презентация может быть проведена в виде устного рассказа, электронного письма, видеоролика, танца, песни, книги, как угодно. Главная ее задача – донести конкретную идею до конкретной публики. Причем, не всегда нужно кого-то в чем-то убеждать, зачастую целью презентации может быть посев идеи в головах людей, чтобы они подумали о ней, обсудили, а потом снова собрались для принятия решения.

На мой взгляд, формат презентации в слайдах больше вредит презентациям, чем помогает:

– докладчик вынужден излишне упрощать всю информацию. Излишне. В интернете великое множество статей о том, как делать презентации в слайдах, и суть большинства из них состоит в следующем: надо делать не больше N слов на слайде, а лучше вообще оставить 1–2 слова и подобрать подходящую красивую картинку на весь экран (я и сам так делал до недавних пор);

– большинство докладчиков периодически рефлекторно оглядываются на экран, словно убеждаясь в том, что слайд действительно переключился. Это приводит к потере контакта с аудиторией. Да, прерывание длится всего доли секунды, но люди наиболее чувствительны именно к малым искажениям (см. эффект «Зловещей Долины^[36]»);

– презентация в виде слайдов затрудняет слушателям восприятие цельной картины повествования, потому что на экране всегда только маленький кусочек информации;

– слайды практически не интерактивны, на них нельзя ничего обвести, подредактировать, пометить. Да, есть специальные устройства, позволяющие рисовать на электронных презентациях, но они настолько узко распространены, что я встречал их на практике только у одного презентатора (во многом благодаря этому гаджету его презентации смотрелись очень живо).

В поддержку своих тезисов приведу ссылку на исследование Эдварда Тафти^[37] о пагубности влияния формата презентации в слайдах на американскую армию. Фактически такой формат хорошо применим на пресс-конференциях для отбивания от журналистов или на поп-конференциях, направленных на ликбез посетителей с низким уровнем знаний в некоторой отрасли (из-за этого военные в шутку называют такие презентации «гипнозом цыплят»). Именно поэтому мои любимые форматы донесения идей: ручка с бумагой или доска с маркером. Если этих чудесных устройств под рукой нет, то лучше уж просто устный рассказ своими словами, чем экание возле переключающихся картинок.

Хорошо, допустим, мы очистили сознание от шелухи навороченных форматов и упростились до понятных изобразительных средств. Теперь можно перейти к самому главному: созданию интересной истории.

Первый шаг к успеху: сформулировать одну идею, которую надо донести. Да, всего одну. Вспомните первую главу про управление собой: оперативная память большинства людей безнадежно мала. Посмотрите выступления хороших спикеров: Стива Джобса, Мартина Лютера Кинга, Джона Ф. Кеннеди. Там довольно много слов (у Джобса даже есть слайды, но главное вау он делает вручную), но идея там одна. У Кинга – равенство, у Джобса – непревзойденность продуктов Apple, у Кеннеди – смелость перед переменами. Идея этой книги тоже одна, и я ее многократно повторяю: осознавайте миссию, стройте благоприятную экосистему, а материальные бонусы придут сами.

Большинство скучных презентаций скучны из-за того, что в них втиснули много идей.

В результате получается эдакий Франкенштейн: вроде похож на человека, но очень страшный. Еще один успешный пример одноидейности: показы мод от известных домов. Там не то, что платья в едином стиле, даже модели примерно одного роста и типажа. Дизайнеру требуется большое мужество, чтобы не вывалить на людей все, что он придумал за полгода, и оставить только одну главную идею. Но именно в этом и заключается настоящий профессионализм.

Второй момент: перед ответственной презентацией убедитесь, что ваша идея интересна кому-либо, кроме вас. Нет ничего хуже, чем презентация сферического коня в вакууме, очевидных или просто неинтересных вещей. К сожалению, большинство конференций битком набиты такими выступлениями. Чтобы не попасть в неловкую ситуацию, сперва поделитесь своей идеей с родственниками или близкими друзьями. Только надо выбирать очень честных товарищей, чтобы они 100 % донесли до вас бесперспективность вашей идеи, если таковая имеет место. Как правило, близким людям не лень потратить некоторое время на выяснение деталей и попытку разобраться в ситуации. Зачастую эти обсуждения помогают дошлифовать идею или ее подачу до жизнеспособного состояния. В худшем случае ваши близкие просто повеселятся, зато вы спасете себя от провала, а широкую аудиторию от пустой траты времени.

Если дело дошло до подготовки к публичной презентации, раскрывайте идею постепенно: от ценностей к эмоциям, потом к разуму. Мозг человека устроен так, что сначала он пробует выдать инстинктивную или рефлекторную полуавтоматическую реакцию, а у инструментов логического мышления есть порядка 100–200 миллисекунд на то, чтобы обработать ситуацию и успеть прервать автоматику (см. исследования^[38]). Поэтому убеждать людей в чем-то с помощью рациональных аргументов – почти бесполезное занятие (снова см. эффект обратной тяги).

Чтобы в чем-то убедить человека, надо синхронизироваться с ним на глубоком уровне: на уровне ценностей. Снова посмотрите на презентации новых продуктов Apple: разве там говорят про мегабайты и гигагерцы? Да, но в конце! В начале говорят про то, что их компания постоянно делает революционные изменения на весь мир, и что каждый может приобщиться к этой революции.

Следующий слой влияния на мозг – это эмоции. После того, как вы синхронизировались по ценностям, добавьте ярких красок. Покажите, какие эмоции будет испытывать человек при контакте с вашей идеей: радость, гордость, приток адреналина: выбирайте то, что больше всего понравится вашим слушателям.

И только после первых двух этапов, когда вы уже настроили человека на нужную волну, можно добить презентацию сухими фактами. Они уже, на самом деле, не имеют значения, ибо если вы уже обратили слушателя в свою веру, любые аргументы он будет воспринимать как подтверждение его убеждений. Вот простая картинка для запоминания сказанного выше:

Высший пилотаж: добавить в повествование остроту сюжетной линии. Вспомните любой фильм, который вам нравится. Мне, например, нравится «Мирный воин», рекомендую, очень жизнеутверждающее кино про становление личности. Так вот, в любом фильме главное – история, а не спецэффекты. С эмоциональной точки зрения классическое построение увлекательной истории выглядит очень просто:

Эмоциональная окраска должна меняться с положительной на отрицательную, а мощность эмоций с каждым витком должна возрастать. Говоря языком инженеров: фазы должны чередоваться, а амплитуда – расти.

Как это выглядит на практике:

– сначала дается небольшая позитивная затравка: солнечный день, герой весело проводит время с друзьями;

– потом начинаются мелкие проблемы: какая-нибудь двойка по математике или неудача в спорте;

– затем снова волна позитива, но усиленная: герой встречает девушку мечты и начинает с ней романтические отношения;

– и неожиданно происходит капитальный негативный взрыв: ключевой конфликт вскрывается. Это переломный момент, после него мир в этой истории уже не будет прежним, а у героя нет выбора, кроме как совершить над собой сверхусилие и измениться;

– в конце, под музыку, похожую на гимн, герой выбирается из катастрофы и с титаническим трудом решает конфликт. Все, в мире наступает счастье. Занавес.

Вы скажете, что такое возможно только в художественной литературе? Конечно же нет, по этой схеме выстроена любая диссертация:

– экспозиция текущего состояния отрасли;

– обнаружение проблемы;

– появление гипотезы, которая дает надежду на светлое будущее;

– трудности с доказательством, осознание сложности проблемы;

– счастливый финал.

Стоит отметить, что инверсный сюжет тоже очень интересен: такая история начинается с небольшого негатива, а после серии переключений выливается в разрушение мира. Главное – смена фаз и нарастание напряжения. Много полезного о построении увлекательных историй можно прочитать в книге Роберта Макки «История на миллион». Очень рекомендую освоить искусство повествования: в наше время мало, кто умеет рассказывать интересные истории. Вы можете стать одним из немногих:)

Спустимся немного с небес на землю и поговорим о культуре речи и грамотном письме. Пусть меня запишут в граммар-наци, но отсутствие хотя бы очевидных ошибок в правописании – уже большой плюс. Я много раз был свидетелем уничтожительных шуток в адрес авторов писем с ошибками. Серьезность отношения к Незнайкам почти нулевая, даже если они пытаются донести хорошую мысль. Если по радио вдохновенно говорит Мартин Лютер Кинг, но в сигнале постоянно шипят помехи, любой слушатель придет в бешенство и выключит приемник. Чтобы грамотно писать, достаточно много читать. Если у вас совсем беда – наймите себе хорошую учительницу или секретаря с пятеркой по русскому-литературе.

Про богатство изобразительных средств русского языка многие говорят уже больше ста лет. К сожалению, людей, красиво говорящих по-русски, все меньше: мне сходу приходит в голову разве что Познер. Можно пытаться переложить вину на 140 символов Twitter или пресловутый формат презентаций со слайдами, но это будет лукавством. Мы сами – авторы своей жизни и своего языка. Так что, слушайте богатую речь, читайте классическую литературу и познавайте радости русской словесности. Еще один способ развить культуру повествования – писать изложения и сочинения. Такие упражнения неспроста занимают половину школьной программы по русскому и литературе: это прекрасный способ научиться формулировать мысли, писать понятные письма и создавать интересные истории.

Допустим, вы научились грамотно писать и говорить. Теперь надо научиться подбирать слова и строить предложения так, чтобы вас поняла нужная аудитория. Посмотрите в youtube выступления великих политиков перед широкими массами: все предложения краткие, а слова простые. Это сделано специально, чтобы максимально большое количество людей смогло понять идеи спикера. Если вы выступаете перед нефтяниками, научитесь говорить «до́быча нефти́».

Раз уж мы заговорили о понятности, отдельно поговорю про подготовку визуальных образов. С поиском рисунков в наше время все просто: flickr.com, iconfinder.com, wallbase.cc, deviantart.com, просто google или яндекс с фильтром «большие картинки». Всегда покупайте изображения, если они являются платными: дайте иллюстраторам, дизайнерам и фотографам честно заработать.

Если вопрос с рисунками решается быстро, то с подготовкой графиков и диаграмм есть проблемы: трехмерные разноцветные круговые диаграммы, огромное количество рисок, легенд и прочих пометок, использование графиков и диаграмм не к месту. При подготовке диаграмм я стараюсь руководствоваться следующими принципами:

– диаграмма должна доносить понятную идею. Например: «какая-то компания зарабатывает намного больше, чем другие». Мысль, которую вы хотите донести с помощью диаграммы, должна быть ярко выделена на фоне всей остальной информации;

– чем проще оформление, тем лучше. Трехмерные диаграммы, большое количество рисок и пометок, все это только затрудняет чтение.

Для быстрого погружения в тему рекомендую статью^[39] и выжимку из лекции^[40], а для глубокого – книгу Эдварда Тафти Visual Display of Quantitative Information.

На курсах менеджеров многие спрашивают: «как научиться выступать на публику?». Ответ только один: «много тренироваться». При обучении с нуля работает такой алгоритм: