От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…Текст

Вы можете добиться чего угодно в  жизни при условии, что вам будет не  важно, кому достанутся лавры.

отказаться от достижения большего, согласиться на хорошее, когда можно добиться великого, – это грех.

Руководители 5-го уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Действительно, выдающиеся компании скорее умерли бы, объевшись возможностями, чем от истощения из-за их отсутствия. Проблема – не поиск возможностей, а их выбор. Требуется дисциплина, чтобы сказать «нет, спасибо» большим возможностям.

Важнейшей задачей компании, которая стремится к выдающимся результатам, является создание такого климата, в котором сотрудники могут высказывать свое мнение открыто, а в итоге это означает, что в  компании не скрывают правду и она услышана. • Процесс создания такого климата опирается на четыре важных принципа: 1) руководите с помощью вопросов, а не ответов; 2) вовлекайте в диалог и спор, но не в  конфликт; 3) обсуждайте ошибки, но не обвиняйте; 4) используйте метод красных флажков, чтобы превратить просто информацию в  информацию, которую трудно игнорировать.

Свобода – это еще не все, свобода – это только половина правды… Вот почему я предлагаю, чтобы статую Свободы на восточном берегу дополнили статуей Ответственности на западном.

Предположим, вы могли бы выбрать такую работу, которая удовлетворяла бы трем критериям. Первый: к этой работе у вас прирожденный или просто Богом данный талант, и вы, возможно, могли бы стать лучшим в мире в применении этого таланта. («У меня такое чувство, будто я рожден для того, чтобы этим заниматься».) Второй: вам хорошо

Нет худшей ошибки для общественного деятеля, чем подавать пустые надежды, которым вскоре суждено испариться. Уинстон С. Черчилль.

Руководители 5-го уровня. Мы были удивлены, даже шокированы, когда поняли, какой тип руководства необходим для осуществления преобразований. В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они скорее как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь.

Вы можете добиться чего угодно в жизни при условии, что вам будет не важно, кому достанутся лавры.

Сначала кто … затем что . Мы ожидали, что лидеры, которые осуществляли преобразования компаний, начинали с выработки в и дения будущего и  корпоративной стратегии. Однако выяснилось, что сначала они подбирают нужных им людей, избавляются от ненужных, добиваются того, чтобы нужные

которые должны уйти. Каждая минута, которую вы держите человека на месте, зная, что он все равно не сможет работать в компании, – это трата его времени, которое он использовал бы на поиск места, где мог бы преуспеть. На самом деле, если быть честным с самим собой, причина, по которой мы откладываем решение, имеет мало общего с человеком, которого это решение касается, а кроется скорее в нашей собственной боязни внутреннего дискомфорта. «Он работает нормально, а найти замену – это головная боль, так что лучше подождать». Или мы можем думать, что сам процесс увольнения будет слишком неприятен. Так, чтобы избежать стресса и внутреннего дискомфорта, мы ждем… и ждем, и ждем. А  наши лучшие сотрудники продолжают задаваться вопросом: «Когда же они что-нибудь с этим сделают? Как долго это может продолжаться?» Используя данные Moody’s Company Information Reports, мы проанализировали перестановку кадров среди высших руководителей. Мы не обнаружили никакой существенной разницы в количестве руководителей высшего звена, которые ушли из великих компаний и из компаний прямого сравнения. Но мы обнаружили некоторые отличия в характере текучки{106}

Далее мы сделали, возможно, самый важный шаг во всем исследовании: произвели сравнительный анализ деятельности компаний, которые перешли от хорошего к великому, с деятельностью компаний контрольной группы. Главным для

3.-Что вы особенно любите делать ? Великие компании отдавали все свои силы тем видам деятельности, к которым у них была настоящая страсть. Идея не в том, чтобы разогреть страсть сотрудников к какому-то виду деятельности, – идея в том, чтобы открыть, что по-настоящему увлекает тех, кто работает в компании.

• Компании, осуществившие переход от хорошего к великому, уделяли мало внимания управлению изменениями, мотивации сотрудников и дисциплине. При благоприятных условиях проблемы ответственности, дисциплины, мотивации или боязни перемен разрешались сами

Когда компания добивается успеха, руководители 5-го уровня «смотрят в окно», приписывая все заслуги кому-то еще, но не себе. Однако когда компания сталкивается с трудностями, они «смотрят в зеркало» и принимают всю ответственность на себя. Руководители компаний, которые мы использовали в сравнительном анализе, делают прямо противоположное  – они «смотрят в зеркало», когда речь заходит об успехе, и «смотрят в окно», когда нужно найти виновника неудач.

«Общий знаменатель» может быть неочевиден, даже незаметен. Главное – задать себе вопрос, что является этим единственным показателем, и  уже сам этот вопрос позволит вам добиться четкого

You can accomplish anything in life, provided that you do not mind who gets the credit.

платят за то, что вы делаете. («И мне за это платят? Это что, сон?») Третий: вы делаете работу, которую вы любите, вам нравится сам процесс. («Я

результатов, но добиться выдающихся результатов сумеете, только реализуя все свои возможности.