Потому что я так решила: 10 историй о том, как добиться успеха в бизнесе и сохранить баланс между работой и личной жизнью

4G. Всё, всегда и сразу!

После увольнения из «Скай Линка» у Гульнары Хасьяновой был такой профессиональный вес, такой статус, что остаться без работы она не боялась. Ее пригласили исполнительным директором в Союз операторов мобильной связи LTE. «Эта среда была для меня знакомой – взаимодействовать нужно было с крупными игроками, мобильными операторами, с которыми я работала и в МТТ, и в "Скай Линке". Но в то же время это была абсолютно незнакомая история – предстояло подготовить условия для появления сетей 4G в России».

Запустить сети четвертого поколения в стране в то время было почти невозможно – радиочастотный спектр был занят радио и телевидением, а также спецпотребителями, например Министерством обороны, МВД и другими особыми пользователями. Каждый из них решал задачи государственной важности. «Но радиочастотный спектр – один из самых дорогих национальных ресурсов. Как воздух и вода, – с нажимом говорит Хасьянова. – Без него невозможно внедрение современных технологий».

Представьте себе ситуацию, вполне реальную лет сто назад. На берегу реки Волги стоит воинская часть. А в стране реализуется план ГОЭЛРО, повсюду висят лозунги: «Социализм – это советская власть плюс электрификация всей страны». И чтобы дать стратегический импульс развития всему Поволжью, нужно построить мощную гидроэлектростанцию. В результате будет затоплена огромная местность, в том числе и воинская часть. Что проще – попросить военных переехать или найти поблизости другую Волгу? Примерно такой же выбор стоял перед государством и на этот раз.

Был нюанс – радиочастотный спектр в России использовали так, как его распределили 30 лет назад. Теперь, не мешая традиционным пользователям, нужно было построить сети четвертого поколения. Это можно сравнить с появлением позднего ребенка в семье, когда осознанные родители делают всё, чтобы старшие дети не были ущемлены ни во внимании, ни в правах, ни в жилплощади, в конце концов. Всего должно хватать всем. Проходит время, все адаптируются к новому члену семьи, и становится непонятно: «А как мы без него вообще жили?»

Так, без ущемления прав спецпотребителей, в радиочастотном спектре России нашлось место и для сетей 4G. И важную роль в этом сыграл Союз LTE: он доходчиво доносил до четырех основных сотовых компаний, как важно объединять усилия, и стал в итоге идеальной площадкой, на которой участники обсуждали совместные действия и формировали единую позицию отрасли.

Мобильная связь, начиная с 3G, с ее лозунгом «весь мир в кармане», поменяла символы времени. Образ беспроводной связи – человек, стоящий на вершине горы, перед которым лежит безграничный мир. Похожее чувство ошеломительной свободы испытывает тот, кто впервые решается на самостоятельный полет, скажем, на параплане. И новые степени этой самой свободы зависят только от скорости интернета. Благодаря мобильной связи принцип «живи здесь и сейчас» стал для человека правом на получение информации и услуг связи «всегда, везде и сразу».

«Микрон». Его величество чип

Имя Гульнары Хасьяновой стало брендом в мире телекома. И, продолжая работу в Союзе LTE, она успела параллельно провести реформу «Системы Масс-медиа».

Это был интересный актив, состоящий из разнородных компаний, которые друг с другом никак не пересекались. Телекомпания «Стрим», оператор спутникового телевидения «Космос ТВ», рекламное агентство «Максимум», киностудия, продюсерский бизнес. Но в октябре 2014 г. вышел закон об ограничении доли иностранных акционеров в уставном капитале российских СМИ на уровне 20 %, из-за которого было решено актив реорганизовать и создать на его базе венчурный фонд для инвестиций в интернет-проекты; среди прочего фонд управлял такими активами, как OZON и VisionLabs.

Реорганизация «Системы Масс-медиа» заняла два года и закончилась в октябре 2015-го. Вместе с другими членами команды Гульнара Хасьянова выдохнула с облегчением: «Теперь можно немного расслабиться». И тут раздался звонок Владимира Евтушенкова, председателя совета директоров АФК «Система»: «Подъезжай ко мне, пожалуйста». Услышав слова: «Ты знаешь, я решил тебя передвинуть», – Хасьянова напряглась. «Владимир Петрович, вы недовольны моей работой?» – «Нет, наоборот. Я хочу, чтобы ты перешла на "Микрон"».

О микроэлектронике Гульнара в этот момент не знала ничего, о «Микроне» – только то, что это проблемный актив. Но то, что для других проблема, для Хасьяновой – задача. «Микрон» стал ее самым сложным объектом. Даже в «Ростелекоме» при его объеме, разноплановости, глобальности задач результата она добилась гораздо быстрей, чем на «Микроне».

С точки зрения логики ее назначение на эту должность было неслучайным. Она считает, что микроэлектроника очень похожа на телеком. Чем? Инвестиции превышают объемы локального рынка. Масштабы задач требуют международного взаимодействия. Одна из самых фондоемких отраслей в мире, в которой основную роль играют не частные инвестиции, а государственные. Госрегулирование здесь неизбежно: так же и различные меры поддержки отечественной микроэлектроники должны пресекать попытки отдельных государств прорваться на рынок.

К приходу Хасьяновой технологический апгрейд завода уже завершили. Реорганизация «Микрона» началась еще в 2009 г., когда корпорация РОСНАНО совместно с АФК «Система» реализовали проект создания технологической линии по производству интегральных микросхем с топологией 90 нм. Линию открыли в феврале 2012 г., и в конце 2014-го «Микрон» выпустил отечественные микропроцессоры «Эльбрус-2СМ». Это был первый шаг по импортозамещению, начало перезагрузки таких масштабов и такой сложности, которых тогда никто и не представлял.

«Менеджмент – это метод исследования реальности, – говорит Гульнара Хасьянова. – Занимаясь проблемами, ты погружаешься в материал. Скажем, нужны определенные ингредиенты: электронные газы, химические реактивы определенной степени чистоты. Твои текущие поставщики – сплошь иностранные компании. Малейшее влияние геополитических событий – и нет у тебя поставщика. Поэтому мы исследуем, кто у нас в России может организовать такое производство, которое нужно, и действуем».

Когда Хасьянова увидела, что на заводе имеется только по одному поставщику каждого расходного материала, то распорядилась срочно найти «дублирующих и запасных». Обычно каждый производитель работает с одним поставщиком, с тем, чья продукция лучше всего «совпадает» с оборудованием. Чем выше качество материала, тем больше «живых» чипов на пластинах. С точки зрения микроэлектроники качество и стабильность процесса – маст-хэв в этой отрасли. Технологи на «Микроне» сопротивлялись: «Нельзя даже обсуждать тему, связанную с заменой материалов. Технология "упадет", процессы дестабилизируются». Но экономическое чутье заставляло Гульнару искать новых поставщиков. Через три месяца после этого решения Россию накрыли санкции. Новые поставщики и дублирующие ингредиенты стали главным условием выживаемости производства в жесткое время.

Двадцать лет назад Хасьянова и «Ростелеком» создавали с Министерством связи новую историю телекома. Теперь сюжет повторился, только на этот раз вместе с Министерством промышленности и торговли: приходилось убеждать другие ведомства в необходимости управления своим, домашним, и самым высокотехнологичным рынком. Хасьянова объясняет: «Мы конкурируем не столько с фабриками других производителей, сколько с мерами поддержки микроэлектроники отдельных стран».

Чиновники же, как и два десятилетия назад, твердили мантры про свободный рынок: «Если есть чипы дешевле, зачем нужны свои?» Ну что ж, теперь понятно зачем.

Отпустить нельзя планировать

Хочешь добиться большого успеха из слабой позиции – меняй правила игры. Как и в случае с «Ростелекомом», команде Хасьяновой снова пришлось переформатировать систему взаимодействия участников рынка. И вот микроэлектроника наконец-то оказалась в фокусе внимания. Главным инструментом стали так называемые сквозные проекты. Они практически восстанавливают потерянные отечественные производственные цепочки и связи – от ЭКБ и разработчиков аппаратуры к потребителю (якорному заказчику). «Сквозной проект» – это и новая продукция, и гарантированный спрос на нее при закупках, в приоритете – российское. Якорные заказчики – это крупные участники рынка, которые получают государственное финансирование на импортозамещение. Идея в том, что «сквозные проекты» сформируют внутренний рынок. И возникнет пусть пока небольшой, но гарантированный спрос на отечественную микроэлектронику, и все смежные отрасли получат импульс для развития. Осталось только реализовать идею.

«Рыночная экономика может работать только там, где объем инвестиций осязаем и управляем участниками рынка», – считает Хасьянова. А там, где в борьбу включаются абсолютно другие модели регулирования, такие как политические силы, всё иначе. Но вернуться в плановую экономику («давайте учтем всё до последнего гвоздя!») тоже нельзя. Идеальный баланс – сочетание рыночной экономики и плановой. Здоровый азарт состязания должен сочетаться с государственной поддержкой. Тогда у российской микроэлектроники будет хороший шанс на развитие.

«Отрасль микроэлектроники надо поддерживать, иначе ее просто не будет, – убеждена Хасьянова. – Но и элемент соревновательности нужен – хотя бы на уровне дизайн-центров, на этапе разработки продуктов. Сейчас много специализированных чипов, и, вероятно, нас ждет тренд на унификацию и универсальность, с одной стороны, и на развитие новых технологий – с другой».

Гульнара Хасьянова пришла в «Микрон» в переломное для отрасли время – эпоху глобального передела, а в этот процесс вовлечены все страны. Ситуация формирует возможности для появления новых центров компетенций и для новых лидеров. Назрела потребность в таких игроках. И это хороший шанс для России в целом и для отдельных предприятий в частности, в том числе и для «Микрона». Но, чтобы этот пазл сложился, необходимо перезагрузить еще с десяток отраслей – химическую, газовую промышленность, производство кремниевых пластин, программное обеспечение, разработку средств производства, точную оптику, лазерную технику.

Самый тупой человек в комнате

Для чипов нужны не только материалы, своевременные решения и рынки сбыта. Нужны люди. Их руки, умы и сердца. Отсюда еще одна задача для Хасьяновой – строительство в ее компании плодотворной корпоративной культуры, ориентированной на инновации.

За последние 10–15 лет система управления людьми в стране и мире сильно изменилась. Раньше главенствовала стандартная иерархия: руководитель компании определяет курс, люди работают на него и доверяют ему, потому что он формирует заказ и определяет результат. Все участвуют в одной общей истории.

«Но сегодня, – говорит Гульнара, – люди хотят получать удовольствие от работы, развивающую среду, поток идей. Молодежь с хорошими мозгами не задержится в системе прошлого века – ей неинтересно. Для нового поколения нужно строить новую систему. И это тоже увлекательный вызов – менять тяжелую корпоративную культуру. А без молодежи в микроэлектронике ничего не получится, потому что она иначе мыслит и смелее действует, а это очень важно. Средний возраст сотрудников – 43 года, но есть и технологи старше 60, и 17-летние стажеры. Всего на предприятии сейчас работает более 1500 человек».

«Микрон» находится в Зеленограде, работает круглосуточно. На зеленой территории – несколько корпусов из стекла и бетона. В одном из них – кабинет Гульнары Хасьяновой. Даже пятничным вечером здесь толпится народ. Звучат молодые звонкие голоса. Хасьянова много общается со своими коллегами, настаивая: «Пожалуйста, беспокойте меня. Я для этого здесь и нахожусь». На «Микроне» в порядке вещей совместный завтрак, прямая линия с генеральным директором, другие мероприятия, на которых люди могут пообщаться с руководством и задать любой вопрос. Связь есть, ее постоянно поддерживают, и это связь высокого качества. Уж по связи-то Хасьянова специалист.

«Здесь у нас сочетание дерзости, опыта и профессиональной мудрости, – улыбается Гульнара. – Чтобы люди работали на результат, они должны быть счастливы, что работают в этом месте. Поэтому у нас не просто офис современного типа, у нас современная система взаимоотношений между людьми. Мы полностью перестроили схему лидерства: раньше лидер подбирал себе команду, которая помогала ему достигать результата. Сейчас, наоборот, лидер работает на команду, помогая людям раскрывать их таланты».

Спрашиваю Гульнару:

– А как вы замеряете уровень счастья от работы на «Микроне»? Как и чем эту материю можно измерить?

– Мне всегда понятно, счастлив человек или нет, – отвечает она. – А вот определить, насколько он счастлив, сложнее. Какой мерой мерить? Отношением людей к делу. Мне нравится, когда люди улыбаются, довольны, рассказывают о том, что сделали, что получилось, гордятся результатами. От этого я получаю огромное удовольствие.

Гульнара Хасьянова сравнивает себя с играющим тренером. В любой команде есть сильные игроки, которые между собой никогда не договорятся. И есть лидер – тот, «через кого» они смогут сотрудничать. В некоторых практиках лидерства этот метод называется «самый тупой человек в комнате».

«Я нередко выступаю таким проводником, – делится Гульнара Хасьянова. – Мы собираемся большой толпой в одной комнате, устраиваем мозговой штурм. Все высказываются, перебивают друг друга, горячатся. И потом один из участников выдает идею, которая либо синтезирует всё то, что обсуждали, либо переворачивает идею с ног на голову и предлагает совершенно неожиданное решение. Люди наговорили разного, энергия бьет ключом, а ты взял и заземлил ее. Я люблю быть таким товарищем. Это один из моих способов управлять энергией».

Другой способ – свести в одну команду по-разному мыслящих людей. Чтобы коллеги, имеющие системные знания и опыт, и те, кто по молодости просто фонтанирует безумными идеями, выдали единый результат.

И третий метод – правильно ставить индивидуальные задачи. Давать людям возможность получить собственный уникальный опыт и вырасти. И пусть они совершают ошибки, главное, чтобы ошибки не были фатальными. Девятое управленческое открытие Гульнары Хасьяновой таково: «Современное управление – энергетический обмен».

…Больше 30 лет назад в Институте связи и информатики преподаватель военной кафедры говорил Гульнаре: «Студентка Хасьянова, я вам четверку не поставлю. И тройку не поставлю. Вы не умеете ходить в строю». Для Гульнары это было потрясением – в детстве она не раз участвовала в «Зарнице», представление о том, что такое командный дух, усвоила с ранних лет. Чуть было не обидевшись на преподавателя, Гульнара поняла: ведь она и правда никогда не ходила в строю. Обычно стояла с мегафоном на сцене и командовала: «Дружина, налево! Дружина, направо! Кругом! Шагом марш!»

Гульнаре тогда повезло: изменилось законодательство, и студенток освободили от обязанности изучать военное дело. Ни в прямом, ни в переносном смысле ходить в строю ей больше не пришлось. Сейчас Гульнара Хасьянова – наемный сотрудник, но логика ее мышления и действий – чисто предпринимательская.

«Если честно, карьеру я никогда не делала, – говорит она. – Я всегда решала задачи, просто они становились всё сложнее и сложнее. И когда ты берешь более серьезную задачу, ты должен понимать масштаб ответственности, свод правил и набор инструментов. Под задачу уже выстраивается объем возможностей для ее решения. Поэтому я рассматриваю свою профессиональную историю как цепь задач, не привязываю ее к тому, как назывались мои должности».

…Панорамное окно в другом офисе Хасьяновой – в одной из башен Сити – выходит на Москву-реку. Спокойная серебристо-серая река лениво несет свои воды через большой город. Иногда Гульнара переносится мыслями через тысячи километров к другим берегам – глубоким водам Байкала, седому Енисею, бесконечной Оби. Раз в год, обычно в августе, они с мужем обязательно выбираются за Урал, в места силы. Сибирь, Алтай, Хакасия. Как говорит сама Гульнара, за пять-шесть дней она восстанавливается так, как будто месяц провела на курорте. Она бесстрашно взбирается на горы, спускается в пещеры, продирается сквозь тайгу на уазике. В России еще есть заповедные места, где телефон вообще не ловит либо связь работает нестабильно. Побыть среди дикой природы, вне зоны доступа – лучшая перезагрузка для Гульнары Хасьяновой – человека, который больше, чем кто-либо, вложился в то, чтобы зона доступа была как можно шире.

Глава 3
«Всё начинается с буквы "Я"»

ВИКТОРИЯ ЯНЧЕВСКАЯ

Бренд YANCHEVSKAYA

Автор текста: Маргарита Фёдорова

Кем начинала:

Менеджером отдела продаж в банке.

Кем стала:

Создателем и владельцем бренда женского белья YANCHEVSKAYA (сеть магазинов и собственное производство).

Первый предпринимательский опыт:

Лучший сотрудник отдела продаж в региональном офисе банка «Русский стандарт».

Метод:

«Осознанный риск и никаких сомнений, когда решение уже принято».

Жаль, что я не робот

– Еще несколько часов, и вы могли бы умереть. Понимаете? – строго выговаривал хирург, осматривая приходящую в себя после наркоза пациентку Янчевскую.

Ей всё еще было нехорошо, но это была уже не та адская боль, от которой она мучилась последние полтора дня. Мучилась, пила кетонал и продолжала стоять за прилавком своего флагманского магазина женского белья в Петербурге, который открыла полгода назад.

– Вам ни в коем случае нельзя перенапрягаться. У вас очень редкая группа крови – четвертая отрицательная. Если бы вам понадобилось переливание, мы могли бы вас не спасти – у нас этой группы просто нет в наличии, – врач был очень серьезен.

– Когда я смогу выйти на работу? – спросила Виктория. Это был единственный вопрос, который ее волновал.

– Вам нужно отлежаться в течение как минимум двух недель: у вас сильно упал уровень железа в крови. Вы понимаете всю серьезность своего положения?

Но слова хирурга не достигали цели. Кто, если не она? Разумеется, у Янчевской были в команде продавцы, однако Виктория считала, что лучший руководитель – это тот, кто больше всех работает, и даже не допускала мысли, чтобы делегировать свои полномочия. «Сделаю сама, ведь я знаю лучше других» – таким было ее кредо.

Вот уже второй год, как она превратилась в многорукого Шиву и стала продавцом, производственником, маркетологом, закупщиком, дизайнером, время от времени грузчиком и, конечно, надсмотрщиком за персоналом в одном лице: свободолюбивые питерцы могли уволиться в один день и даже сами себя рассчитать, взяв деньги из кассы, – такое уже случалось. Только боги всемогущи, а людям нужен отдых, но Янчевская такую роскошь себе не позволяла. К тому моменту, как она оказалась на больничной койке, ее трудовой рекорд составлял 45 дней без выходных в режиме с 8:00 до 24:00. Какая семья, какой отдых, хобби, здоровье! Вы вообще о чем?

«Сейчас я понимаю, что организм кричал мне: "Остановись, мне нужен отдых", – а я его не слышала. Я боялась потерять контроль, признание, считала, что разочарую покупателей. На самом деле у меня просто напрочь отсутствовало понимание собственной ценности. И ценности жизни, наверное. Я даже злилась на себя – за то, что заболела, что подвожу сама себя, за то, что не робот. Я стала похожа на героя какого-то советского фильма про стахановцев, который обязан умереть, но совершить трудовой подвиг», – с грустью признается Янчевская.

Понимающе киваю в ответ. Как странно: на дворе XXI век, эпохой рулит размеренный капитализм, разумная эффективность, давно отгремели все «битвы за урожай» и не в чести авральное подвижничество, которое закрывало трудовыми подвигами бреши в советской системе управления. Нет больше «перевыполнения плана» как символа успешной работы, всё это осталось в прошлом, но поведенческие сценарии, прочно засевшие в коллективном бессознательном, теперь помогают правнукам строителей социализма добиваться своих уже капиталистических амбициозных целей. Только – действительно ли помогают?

В случае с Янчевской этот сценарий усугублялся ее педантичностью и гиперответственностью. К тому же девушке постоянно приходилось метаться между Уфой, где она жила, и Санкт-Петербургом, где работал второй магазин ее будущей сети. Она разрывалась между двумя городами почти в прямом смысле слова.

Но тот срыв Викторию не остановил. На одной чаше весов были какая-то четвертая отрицательная группа крови и уровень эфемерного железа, а на другой – совершенно конкретное 8 Марта, а значит, покупатели, ждущие новых комплектов белья и праздничного сервиса. Обмануть их ожидания означало особо тяжкое преступление. Через три дня после операции предпринимательница выписалась из больницы, а еще через два снова была на посту: ее шатало, в глазах темнело, но она стойко «несла трудовую вахту», как молодые комсомольцы, строители БАМа. Кстати, это не просто метафора. Вот он, еще один парадокс исторической памяти: родители сидящей напротив меня хрупкой красивой девушки действительно строили Байкало-Амурскую магистраль. А сама хрупкая красивая девушка, которая теперь радовала людей гиперсексуальным бельем, делала свои первые шаги – в прямом смысле этого слова – по суровой земле города Тында, столицы БАМа.

Но хрупкому человеческому организму плевать на исторические парадоксы. Очередной приступ жертвенности не мог не принести плодов: продажи стремительно росли, а Виктория снова оказалась в больнице – уже с жесточайшей ангиной. На этот раз она испугалась, так как совсем не могла говорить, а управление бизнесом без коммуникации представить невозможно. Это была осень 2016-го – прошло всего три года с открытия ее первого шоурума в Уфе. Янчевской исполнилось 27 лет, и молодая предпринимательница не собиралась сбавлять обороты – потому что продавать она уже умела, а ценить себя ей только предстояло научиться.