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1.2. Modelo de liderazgo individuo/entorno (Modelo I/E)

El modelo de liderazgo I/E es una manera rápida y sencilla de trazar mapas conceptuales de las organizaciones y de sus integrantes. Hacia dentro de la organización puede aplicarse a personas, a grupos y a áreas funcionales y, hacia afuera, al tipo de organización de acuerdo con el mercado en el que se desenvuelve.

Usando la metáfora de los puntos cardinales elaboraremos un cuadro de cuatro cuadrantes: el eje horizontal representará el interior psicofísico, con los polos racional y emocional; y el eje vertical representa el exterior del individuo o plano cultural, cuyos extremos oscilan entre la adhesión incondicional a los principios institucionales y la conducta individualista.

Con esta base construiremos un modelo gráfico o mapa que contenga los cuatro “puntos cardinales” de orientación social.

Definiremos ciertos tipos ideales2 humanos que correspondería ubicar en cada vértice. Este esquema es una herramienta para el análisis cultural de las organizaciones y de los individuos que las componen. Puede ser empleado para ubicar relativamente las cualidades requeridas para una función, posicionar el perfil cultural de una empresa o de un sector determinado, evaluar la magnitud de un cambio o de las diferencias culturales e institucionales entre diversos individuos y/o grupos y otra serie de funciones similares.

La psicología de las organizaciones y el Modelo I/E

Algunos profesionales asocian los comportamientos emocionales y racionales con los hemisferios del cerebro.

• Lo racional aparece ligado al lado izquierdo: procesos de pensamiento lógico/deductivo/procedimental.

• Lo emocional se vincula con el lado derecho: pensamiento holístico, busca patrones de comportamiento, visión de imágenes completas, preeminencia de lo relacional/asociativo/intuitivo3.

La integración social es considerada una necesidad de supervivencia. Desde el punto de vista de la psicología organizacional, el sociólogo norteamericano Edgar Schein4 sostiene que “la sola idea de organización parte del hecho de que el hombre solo es incapaz de satisfacer todas sus necesidades y deseos”5. Según Émile Durkheim6 –uno de los fundadores de la Sociología–, el proceso de “división del trabajo” es inherente a toda organización social, incluso en las más primitivas formas familiares. A medida que los individuos de un grupo se especializan en desarrollar determinadas tareas, su habilidad y su competencia para ejecutarlas van ganando en eficiencia y así potencian el resultado del conjunto. Al mismo tiempo, aumenta la interdependencia (material y espiritual) entre el inidividuo y el resto de la comunidad, ya que necesitará integrarse al grupo para proveerse de aquellos elementos que él mismo no es capaz de producir. Es decir que a mayor especialización le corresponde una mayor integración social, siendo este uno de los postulados más importantes de la Sociología.

La “potenciación” o valor agregado de las diversas capacidades individuales, a partir de este juego entre especialización (individual) e integración (grupal), es lo que justifica socialmente a las organizaciones. La organización adquiere su sentido “orgánico”, es decir, se convierte en “un conjunto complejo de grupos interdependientes”7. Cada uno de los miembros del grupo asume un compromiso con el resto, y amalgama la unidad del conjunto. La misión organizacional orienta la diversidad hacia el objetivo común. El “organismo” aumenta en complejidad y en capacidades al enriquecerse con la diversidad de aportes individuales. De allí que alinear la organización sea una de las tareas más importantes del liderazgo.

La unión de personas diversas requiere el empleo de factores psicológicos y sociológicos. Schein observa que “el orgullo y la dignidad son dos sentimientos muy fuertes y el deseo que uno tiene de mantener su dignidad o de no perder el respeto ante los demás puede ser un motivador poderoso…”. La unidad se basa en la confianza y el respeto mutuos: “Para sentirme seguro en mi relación con las otras personas debo ser capaz de creer que estas no se van a aprovechar de mí y debo demostrarles, teniendo tacto en mis relaciones con ellos, que pueden confiar en mí”.8

Los puntos cardinales del Modelo I/E

En los vértices que se forman al combinar el plano externo cultural con el interno psicofísico están los puntos extremos donde ubicaremos los arquetipos humanos y organizacionales que nos servirán de orientación.

• En el eje vertical se situarán los factores externos. En el “sur” observamos un contexto social con preponderancia de lo institucional y en el “norte” prima una actitud individualista.

• En el eje horizontal se ubican los factores psicofísicos. Al “oeste” domina lo racional, mientras que al “este”, lo emocional.

Al desplazarnos en sentido vertical se modificarán las condiciones del entorno exterior cultural y al hacerlo sobre el horizontal los factores del interior psicofísico. En síntesis:

• Norte > primacía de lo individual

• Sur > primacía de lo institucional

• Oeste > primacía de lo racional

• Este > primacía de lo emocional

El modelo servirá como “mapa mental” para señalar las diversidades y las posibilidades de desplazamiento o, en otras palabras, de cambio organizacional.

Dentro de una empresa es habitual que se presenten diferentes combinaciones ya que el tipo corporativo está también vinculado con el rol dentro de la estructura de la organización. No se necesitan exactamente las mismas cualidades para la función de ventas que para las de administración o para las de producción. Por otra parte, las compañías tienen diferentes requerimientos de acuerdo con su naturaleza, sus fines y sus estructuras; una empresa multinacional de servicios profesionales es muy diferente de una compañía familiar dedicada a la producción de bienes. La “ubicación geográfica” del rol dentro de la corporación estará entonces relacionada con la naturaleza, la política, la cultura y el estilo de liderazgo predominantes en la empresa.

Por su parte, los individuos no permanecerán en una posición fija, aunque debemos esperar encontrar ciertas “preferencias” que, como mencionamos, están vinculadas a las características y competencias personales. Igual que los individuos, las organizaciones (y sus áreas) tienen “tendencias preferidas” a la hora de desarrollar habilidades.

Por ejemplo, una empresa de servicios en la que gran parte de los empleados trabajan en atención al cliente deberá crear roles de alta intervención individual con énfasis en el empowerment9. En ese caso habrá una fuerte delegación y muchas decisiones recaerán en los hombros de los empleados. Por su parte, una organización militar adoptará una cultura apoyada en lo normativo e institucional, tal como probablemente se hace en la línea de fabricación de productos alimenticios o farmacéuticos. Esperamos que la gente de nuestro departamento de marketing sea creativa, capaz de captar y de vivir las emociones que vienen desde el mercado. Asimismo, difícilmente vayamos a elegir un contador demasiado creativo que pueda conducirnos a zonas de riesgo; todo indica que es preferible uno que aplique correctamente los procedimientos contables preestablecidos.

1.3. Los tipos ideales de líder de la organización en el Modelo I/E

Teniendo como base el esquema anterior, definiremos los “tipos ideales” de líderes a partir de las cuatro combinaciones simbolizadas por el NO (noroeste), el NE (noreste), el SO (suroeste) y el SE (sureste).

SO: el científico

En la intersección de la organización basada en normas estrictas y el empleo de la razón encontramos el laboratorio científico. El laboratorio científico debe gestionarse usando procedimientos rigurosos para que los experimentos puedan repetirse. La posibilidad de volver a hacer las experiencias en condiciones controladas es lo que le otorgan previsibilidad, que es una de las características esenciales del quehacer científico. A pesar de que por su rigidez la burocracia sea hoy sinónimo de inflexibilidad (lo que le da una connotación negativa), un laboratorio debe respetar procedimientos similares a los burocráticos para cumplir adecuadamente con sus fines.

En su laboratorio, el científico sigue al pie de la letra los principios institucionales sin cuestionar ni la autoridad de la ciencia ni su legitimidad mientras realiza los experimentos. El científico es un gran ejecutor, eficiente y efectivo. Siguiendo este criterio, ubicaremos en el extremo SO de nuestro mapa al científico, entendido como el tipo ideal de miembro de una compañía que se desenvuelve profesionalmente fiel a las normas empresarias. Su ámbito organizacional es el laboratorio y su modelo de liderazgo es la pirámide. El científico tiende a pensar con el lado izquierdo del cerebro. Verá a los otros arquetipos como irracionales, impredecibles e impulsivos. El desorden le genera angustia y ansiedad. No está cómodo en situaciones ambiguas, en las que no se pueda planificar o en las que se desconozcan con precisión los objetivos buscados.

La organización arquetípica es la línea de producción, donde la eficiencia se obtiene mediante sucesivos procesos de optimización y racionalización. Son adeptos a aprender por medio de manuales de procedimiento, aunque con frecuencia se encuentran mentores dispuestos a trasmitir su experiencia. Además de servir para un cargo en la organización, el conocimiento contribuye a dar sustento a la autoridad. También los títulos tienen peso, igual que los presupuestos; no es de extrañar que se respete a un superior porque “maneja un presupuesto de tantos millones”. Los científicos son prolijos, prefieren trabajar con contratos detallados, comprometidos con su deber, tanto en el trabajo como en su vida privada. Las organizaciones necesitan de ellos para que el engranaje empresarial nunca se detenga y para que los procesos se realicen tal como estaba previsto.

NO: el timonel

El timonel es un líder capaz de motivar durante una crisis y de aplicar toda su experiencia en favor del grupo que lidera, pero sin olvidar los valores institucionales. También mantiene una actitud analítica y estratégica, y es consciente de las consecuencias de sus acciones, mientras acepta su responsabilidad por ellas. El “empresario timonel” es un dirigente al que la sociedad le exige mucho; no es casual que cuando la nave pierde el rumbo sea él quien deba corregirlo. El timonel será el arquetipo que ocupará el vértice NO de nuestro mapa. Su modelo organizacional es la nave y su estilo de liderazgo la voz de mando, ya que cuando se navega (en una tormenta o en el mar calmo) todos deben escuchar sus directivas claramente.

El timonel suele ser el líder de un emprendimiento nuevo, cuando hacen falta determinación, empuje y decisiones rápidas. Paternalista y carismático, prefiere la comunicación oral sobre la escrita. Presta atención a lo que ocurre en la nave. Intenta estar al tanto de todo lo que pasa, y dedica mucho esfuerzo a crear y sostener la telaraña (“su telaraña”) de contactos que lo mantiene al día. Ellos son sus “marineros preferidos” y sus potenciales herederos, a quienes les irá delegando tareas menores para probarlos. Como es adepto al poder que ostenta el manejo, es político, por ello la lealtad es muy importante en la cultura de la nave.

Sin dejar de ser analítico, el timonel no desprecia el sistema de “prueba y error”. En ciertos casos puede optar por corregir el rumbo mediante suaves golpes de timón o aplicando virajes violentos. Todo aprendizaje debe ser realizado con discreción. Evalúa permanentemente la relación costo-beneficio de sus maniobras. La expresión “no sé” está fuera de su léxico ya que podría ser interpretada como señal de debilidad. Confianza, carisma, reconocimiento por los resultados y lealtad son las claves de la cultura del timonel. Mediante su voz de mando difunde las directivas hacia todos los miembros de la nave. Algunos de los marineros estarán más cerca del timonel, otros más alejados, pero él se asegurará de ser escuchado por todos. Como en una nave, en esta cultura priman las relaciones informales entre conocidos. Los favoritos generalmente son elegidos por sus habilidades especiales pero no faltan aquellos que permanecen cerca solo sostenidos por la simpatía del timonel.

NE: el artista

Según Max Weber10, el artista escapa a la racionalidad y busca producir desde su interior la salvación por el arte. Por ejemplo, inclusive cuando el músico interviene como parte de una orquesta permanece concentrado en su partitura. Inspirado por el mundo que lo rodea, el poeta extrae de lo profundo de su alma esos versos notables. Aunque se comparta con otros, el arte es una experiencia individual. Sabemos que los que nos acompañan están escuchando la misma ópera, pero el sentimiento es nuestro. Recorremos los museos rodeados de otros turistas, pero el acontecimiento artístico se produce en nuestro espíritu. El artista se nutre de las emociones nacidas de sus vivencias, procesadas por su libre intelecto y recreadas por su genio. Expresa sus emociones más íntimas por medio del arte. Para crear se necesita ser libre, por eso suele apartarse de las costumbres y de las normas sociales. El artista es trasgresor por naturaleza. Por eso, el prototipo del artista es el individuo que expresa la parte más irracional de su ser. Finalmente, en su trasgresión, el artista marca su época y la historia lo emplea para referenciarla.

Los individuos son el motor creativo de las instituciones. Los genios rompen los paradigmas institucionales y conducen el progreso corporativo. Ellos evitan que las organizaciones se entumezcan y las mantienen jóvenes. Traen un aire nuevo que ventila y tonifica. Son, en síntesis, los auténticos agentes de cambio.

Colocaremos el arquetipo del artista en el NE del mapa. Su modelo de organización será el atelier, un espacio colmado de formas y colores, donde sus obras –y las de otros– se acumulan anárquicamente y estimulan los procesos creativos. Su estilo de liderar será como la paleta del pintor: cambiante y policromático, impulsivo y genial. En la organización, el artista se nutre de aquello que recoge del entorno y lo combina en forma creativa para producir nuevas “obras de arte” e innovaciones.

El artista está cómodo siendo individualista, por eso busca hacer cosas que lo destaquen del resto. Quiere ser diferente. No es fácil clasificarlo ya que es adepto a cambiar y a intentar nuevas experiencias. Aprende más de la vida que de otros. No es extraño que un artista abandone un trabajo o una profesión porque considera que ya no tiene mucho más que aprender. Suele acumular varias carreras en su vida. Incluso puede tomarse un año sabático para intentar una nueva, probablemente opuesta a la anterior.

No es fácil motivar al artista, ya que se ve a sí mismo como trabajando para la organización y no como miembro de ella. El artista solo respeta a los individuos ya que las instituciones no lo conmueven, sino que, por el contrario, suele mantener serios reparos sobre todo lo corporativo. Lo organizacional es para él sinónimo de normas, lo que percibe como una restricción a su libertad. Es impredecible y tiene su manera particular de hacer las cosas. En su atelier podremos encontrar cualquier elemento atesorado para ser aplicado en algún collage. Todo esto hace que el artista sea difícil de liderar y virtualmente imposible de “gerenciar”. Suelen ser lobos esteparios que no viven en comunidad. Solo se agrupan por conveniencia, su propia conveniencia. Aún así, la organización lo necesita. Ella se nutre de su creatividad y de su inventiva. El artista trae nuevos aires a la empresa. Él puede ver cosas que se le escapan al resto. Es el encargado de mantenerla viva, atenta y joven. No lo dudemos: la paleta del artista contiene los colores que están al final del arco iris.

SE: el misionero

Max Weber menciona una serie de estados de entrega a una persona o una causa cargados de fuerte emotividad. Durante situaciones de euforia, la devoción a un caudillo carismático puede producir el abandono de la propia individualidad. “Sus tipos más puros –dice el sociólogo alemán– son el dominio del profeta, del héroe guerrero y del gran demagogo”11. Difícilmente encontraremos en una organización comercial alguien con semejante grado de adhesión a la misión empresaria. Tampoco parecería sencillo encontrar aquel héroe guerrero, dispuesto a dar la vida durante el fragor de la batalla en nombre de su nación o de su credo. Asimismo, no faltan casos de actitudes rayanas en lo heroico dentro del mundo de la empresa. Las motivaciones de los empresarios los empujan, en especial durante tiempos de crisis, a superar como auténticos misioneros con valentía e imaginación las más arduas dificultades. Muchos miembros de la empresa (dueños o no) transforman su tarea diaria en una auténtica Misión de Vida. No faltan ejemplos de empresarios que, literalmente, han muerto persiguiendo el ideal que dio sentido a su existencia.

Ubicaremos al misionero en el extremo SE de nuestro mapa de la diversidad. Ellos están dispuestos a dar todo de sí para concretar su visión. Están a sus anchas cuando despliegan sus habilidades en el campo empresario: una zona en la que dejan todo para cumplir su tarea. Están dispuestos a cambiar de campo de acción siempre que sea en servicio de la misión. Su estilo de liderazgo es como un tejido ya que se expande generando enlaces en los distintos puntos en los que lo requiera la misión.

El misionero ama la concordia y la armonía, por eso se rodea de otros como él. Juntos se lanzan al campo para realizar la tarea de sus sueños. Solo o en compañía, es capaz de enfocar todos sus conocimientos y su energía en un proyecto. Está orgulloso de sus capacidades y quiere ser el mejor de su clase. Necesita serlo; en el campo le hará falta para adaptarse a contextos desconocidos.

Perseverante, acepta los inconvenientes que se le presenten y los resuelve creativamente. “La resolución de un problema comienza al definirlo”, sería un lema acorde con su temperamento. Lo motiva el desafío de “cumplir su misión”, de ver su trabajo concretado. Hay que presentarle el problema y los objetivos a lograr, no la descripción de sus tareas. Sabe que muchos misioneros pueden más que uno solo, por lo que no dudará en aunar esfuerzos con otros en pos del objetivo. Por eso va formando un tejido de iguales, dispersos por donde haya pasado. Un misionero admira a otro de su especie por sus méritos y talentos. No se impresiona por los encantos del artista o el carisma del timonel.

Al misionero se lo puede ver como avanzada de alguna gran corporación abriéndose paso en zonas desconocidas. Las compañías necesitan contar en sus filas con un grupo de misioneros dispuestos a cumplir la misión empresaria donde haga falta. Tiene el empuje, la determinación y la versatilidad del timonel pero, a diferencia de este, el misionero lo hace todo por la institución a la que representa.