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Estilo de liderazgo
Cada organización tiene un estilo de liderazgo determinado, que generalmente se corresponde con el que le imprimieron sus fundadores. Por ejemplo, hay organizaciones que se orientan al trabajo en equipo y a la búsqueda de consensos, y otras más individualistas y competitivas.
El estilo imprime patrones de acción que se descubren en la organización y que no suelen estar escritos. Responden a “la manera de hacer las cosas aquí”, o lo que se suele englobar dentro de la “cultura organizacional”. La cultura establece “lo correcto” en términos organizacionales. Cuando se encuentran bien arraigadas o internalizadas, las normas establecidas por la cultura se transforman en implícitas; es decir, no son expresadas pero son percibidas por todos los miembros.
La cultura sirve para tomar las decisiones del día a día. Gracias a ella no se pierde tiempo en la resolución de dilemas éticos (en el sentido de comportamiento) habituales. El lado oscuro es que “automatiza” algunas cuestiones que merecerían mayor reflexión. Asimismo, una vez arraigada, imprime cierto grado de “inercia” a la organización, lo que dificulta los procesos de cambio.
Al igual que la estrategia, los valores y las misiones, el estilo de liderazgo es un factor transformacional; es decir, cualquier modificación implica mutaciones en los otros factores. Una vez más, los nueve factores deben ser coherentes entre sí; de no serlo, producen “ruidos”, rozamientos y desgaste. La falta de alineación entre estos factores puede conducir a crisis e incluso a la desintegración de la organización.
Sistemas y procesos
En general suele asociarse los “sistemas” con los “sistemas informáticos”, pero en nuestro caso les damos un alcance más amplio. Nos referimos a todos los procedimientos y procesos, tanto formales como informales, que indican las actividades relevantes de los gerentes (por ejemplo, la preparación del presupuesto anual). También a los que son fuente de competencias distintivas, como las mejores prácticas en algún área de la organización (los sistemas de compras, de ventas o de logística).
También incluye los sistemas de planeamiento, de presupuesto, de manejo financiero y de reportes, de reclutamiento y selección, de remuneración y recompensa de ventas, de capacitación y desarrollo, de auditoría, de compensación, de pipeline o sucesión ejecutiva, etcétera.
Los sistemas son el primero de los “factores transaccionales”; es decir, que están supeditados a los de mayor nivel. Asimismo, pueden ser tanto facilitadores como generadores de barreras insalvables a sus hermanos mayores.
Por ejemplo, si los sistemas de remuneración son opuestos al estilo que la dirección desea darle a la compañía, la falta de sintonía traerá aparejados roces y faltas de entendimiento que pueden terminar en la desvinculación de parte de los empleados con la consecuente pérdida de talentos. Otro ejemplo sería la falta de sistemas de comunicación o informáticos adecuados entre divisiones que deberían trabajar de forma coordinada.
Adecuar los sistemas a la estrategia, al estilo de liderazgo y a los valores es un desafío que suele resultar más difícil que la alineación de los otros factores transaccionales; es decir, la gente y las capacidades distintivas.
Capacidades distintivas
Son los atributos que distinguen a la compañía de sus competidores, algo que se sabe que la compañía hace bien y que la separa del resto.
Podría ser la capacidad para trasladar aprendizajes sobre un producto o servicio entre divisiones, regiones o países de forma rápida y efectiva, o una compañía diversificada que emplea las mejores prácticas de cada unidad de negocio en otras o una forma de vender, una tecnología propia o la agilidad de respuesta.
Gente
Las personas que integran la compañía pueden ser más o menos diversas en términos de género, generación, formación profesional o alguna otra diferencia relevante a nivel gerencial. Pero en un análisis más profundo interesan las actitudes, la motivación y el compromiso, los valores, la alineación con la cultura y con el estilo de la empresa. Cada uno de estos elementos alcanza mayor relevancia a medida que nos movemos hacia arriba en la pirámide organizacional ya que tienen un amplio impacto en los niveles inferiores.
3. Caso de estudio
Apple o el liderazgo más allá del líder
Mantente hambriento. Mantente tonto.
Steve Jobs19, cofundador de Apple
En 1976, Steve Jobs y Steve Wozniak, dos amigos que se habían conocido en la Universidad de Stanford, California, concibieron la idea de una compañía de computadoras personales y fundaron Apple Computer Inc. La palabra computer del nombre original de la compañía se sacaría mucho tiempo después cuando la empresa se amplió a productos electrónicos en general.
Junto con la de Bill Gates, la historia de Jobs y Wozniak contribuyó a convertir los alrededores de San Francisco en la meca de los emprendedores tecnológicos. Como otros jóvenes entusiastas de aquel entonces, Jobs tuvo que vender su viejo Volkswagen por 1.300 dólares y pedir prestado el garaje de la casa de sus padres para armar los primeros equipos con la única ayuda de un pequeño grupo de amigos. Había nacido la leyenda del garaje de los millonarios de Silicon Valley.
El éxito no se hizo esperar y al poco tiempo consiguieron financiación adicional que sirvió para impulsar el crecimiento de la empresa. En 1978 lanzaron la Apple II, una computadora personal que se vendía por 666,6620 dólares. El mismo año lanzaron el IPO21, lo que la convertiría en una compañía pública y les permitiría hacerse del capital necesario para acelerar su crecimiento.
Los comienzos: el breve paso de Steve Jobs por Atari
En 1974 Steve Jobs había entrado en Atari, el lugar de moda para trabajar en aquel entonces. Atari había creado el concepto de los juegos en magazines22 que se reproducían por medio de una consola en el hogar empleando un aparato de televisión común, y así revolucionó la industria del entretenimiento.
El director de personal tenía un estilo hippie que sorprendió a Steve, quien de inmediato decidió que quería trabajar en una empresa con esa actitud23. Durante su tiempo en Atari aprendió mucho, en particular de Nolan Bushnell, su fundador. Quedó especialmente impactado por la determinación de Bushnell en seguir sus propias normas e ideas.
Otro factor que lo impresionó intensamente fue la sencillez de los juegos que producía la compañía. Por ejemplo, las únicas instrucciones que incluía el de Star Trek eran: “1. Inserta una moneda. 2. Evita a los klingon”24.
Según recordaba Bushnell25: “[Jobs] Era más filosófico que las otras personas con las que trabajaba… Yo tendía a creer que las cosas estaban predeterminadas, que estábamos programados… Steve opinaba lo contrario”. Para Jobs era posible alterar la realidad.
Años de rápido crecimiento y nuevos desafíos
Para 1980, Apple Computer ya había producido tres versiones mejoradas de la PC, al tiempo que los dos Steves se habían convertido en multimillonarios. A pesar de eso, el dinero nunca había sido su principal motivación. En un reportaje26, Jobs resaltaba que no lo hacía por dinero sino que su intención era producir cambios en el mundo.
En 1981 IBM lanzó el modelo XT, su primera computadora personal de arquitectura abierta. La entrada de “Big Blue” al mercado de las computadoras personales fue un hecho revolucionario y explosivo. En una industria que se encontraba atomizada con infinidad de normas y de fabricantes, la aparición de IBM sirvió para fijar un nuevo estándar. Desde entonces las PC pasaron a ser “IBM compatibles” o no, lo que facilitó el ingreso de un gran número de marcas como Dell, HP y Compaq, entre muchas otras. El fenómeno se amplió a otros países, particularmente los asiáticos, como Taiwán y Corea. La estandarización de las PC simplificó su interconexión y sentó las bases para la próxima difusión de Internet.
La XT fue viable gracias a la alianza entre IBM y Microsoft, que se especializó en el sistema operativo DOS, mientras Intel hacía lo propio en memorias y en microprocesadores. Bill Gates entendió antes que el resto que quien dominaría el mercado informático sería la empresa que consiguiera imponer su software. El joven emprendedor había mostrado una mayor visión del negocio que el más grande fabricante de hardware de ese entonces, cuyo lugar privilegiado parecía imposible de alterar.
La posición y el prestigio de IBM puso a Apple en serios riesgos. Para 1982 las PC dominaban el mercado.
El enfoque del mercado
En 1983, John Sculley, un experto en marketing de Pepsi, se integró a Apple como CEO. Sculley había estado a cargo de las campañas Desafío Pepsi y Pepsi Generation, protagonistas excluyentes de la guerra con Coca Cola. Dichas campañas lo habían transformado en uno de los gurús de marketing más respetados de esa época.
Luego de conocerlo durante una entrevista concertada por un headhunter, Jobs recordaba sobre Sculley: “Me cautivó aquel genio joven e impetuoso…”27. Estaba decidido a sumarlo a Apple y, para atraerlo, lo provocó de una forma difícil de resistir: “¿Quieres pasarte el resto de tu vida vendiendo agua azucarada o quieres una oportunidad para cambiar el mundo?”28, lo desafió Jobs. La respuesta fue la esperada y Sculley aceptó el empleo.
Sculley quería vender algo más complejo que bebidas sin alcohol. Luego de la primera entrevista esbozó varias recomendaciones entre las que se contaban: “invertir en productos publicitarios para las tiendas que enamoren al consumidor con la perspectiva de ¡enriquecer sus vidas!”29, colocando la simiente lo que llegarían a ser las Apple Stores. Parafraseando la campaña de Generación Pepsi, le dijo a Jobs: “Creo que Apple tiene la oportunidad de crear una Generación Apple”, lo que terminaría de convencerlo30.
De esa manera Apple Computer se centraría en el producto mediante una combinación de marketing, anuncios, espectáculos y relaciones públicas que la colocaría en la mente de clientes de todo el mundo.
El ingreso de Sculley se dio casi simultáneamente con la campaña de Macintosh de 1984. Steve le había encargado a la agencia Chiat/Day un aviso que fuera tan revolucionario como el producto que habían creado. El clip de lanzamiento (realizado durante el Super Bowl de 1983) hacía referencia a la distopía31 de George Orwell32. En una producción sumamente cuidada, un Gran Hermano televisivo (una elíptica, aunque obvia alusión a IBM) era destrozado por una amazona con su martillo. Una audiencia de personas androides quedaba inmediatamente liberada de su control. La leyenda de cierre decía: “El 24 de enero de 1984, Apple Computer presentará la Macintosh. Y entonces verán por qué 1984 no será como 1984”33. La imagen de Apple como revolucionaria, contracultural y disruptiva se instaló con fuerza en la mente de los consumidores.
La cultura Apple
Desde sus años de universidad Steve Jobs estaba obsesionado con la cultura, la estética y el diseño industrial, y comprendía perfectamente el vínculo entre los tres.
En el célebre discurso para quienes se graduaban en Stanford de 2005, recordaba que el origen de esa pasión había surgido cuando abandonó los estudios a los 17 años: “En el momento en que me fui, pude dejar de tomar las clases que no me interesaban y comenzar a aparecer en las que encontraba interesantes” 34.
Durante el mismo discurso Jobs recordaba la atracción que sentía por la caligrafía, en particular por las letras serif y sans serif:
Era hermoso, histórico, artístico, sutil de un modo que la ciencia no puede capturar, y lo encontré fascinante. Nada de esto tenía la más mínima esperanza de cualquier aplicación práctica en mi vida. Pero diez años más tarde, cuando estábamos diseñando la primera computadora Macintosh, volvió a mí. Y lo diseñamos para la Mac. Fue la primera computadora con caligrafía hermosa35.
Según explicaba Steve Jobs, si no hubiera abandonado la universidad para tomar clases de caligrafía, la Mac no hubiera tenido varias tipografías, “y como Windows solo copia de Mac, es probable que ninguna computadora personal las hubiera tenido”, según repetía cada vez que tenía la oportunidad.
A pesar de su simplicidad de uso y de su estética, la Mac era más lenta y tenía un sistema operativo cerrado, lo que la fue progresivamente relegando a ambientes de diseño gráfico y de arquitectura. A medida que la industria se estandarizaba, la Apple se especializaba para nichos cada vez más reducidos.
Obsesión por la perfección y mal carácter
Steve Jobs estaba obsesionado por la perfección del producto, y todo lo que no se ajustara a su criterio era considerado “basura” (crap). Esa actitud le trajo muchos problemas con sus colegas de Apple. Por ejemplo, Mike Scott –que había sido contratado por la junta de accionistas para ponerles límite a sus excentricidades– nunca dejaría de intentar bajarlo a la tierra. El caso del color de la cubierta de la Apple II fue un ejemplo. Recordaba Scott que a pesar de contar con un muestrario de dos mil colores “ninguno de ellos era suficientemente bueno para Steve. Quería crear un tono diferente, y yo tuve que pararle los pies”36.
Los berrinches de Jobs y la competencia de IBM y del resto de las “compatibles” comenzaron a afectar los resultados de Apple. Las visiones de Sculley y de Jobs se tornaron divergentes. La identidad de Apple había cambiado y, desde la incorporación del primero, habían comenzado a competir directamente contra IBM. Para conseguirlo, Sculley había encaminado a la compañía hacia una carrera por bajar costos que lo llevó a hacer acuerdos con Intel, con Novell y con la misma IBM. Además, lanzaron productos multimedia y periféricos.
En un artículo, el profesor Frank T. Rothaermel resumía así la situación: “Una serie de caídas de productos importantes, plazos no cumplidos y previsiones de ganancias poco realistas destrozaron la reputación de Apple”37. Los resultados siguieron empeorando y se desató una lucha de poder entre Jobs y Sculley. Finalmente triunfaría este último, lo que llevaría a la junta de dirección a expulsar a Steve Jobs en 1985.
La vida más allá de Apple
Durante los años de ostracismo Steve Jobs había comenzado de nuevo: “Lo que había sido el foco de toda mi vida adulta se había ido, y fue devastador”38. Acerca del despido de la compañía que había fundado decía:
No lo veía en ese momento, pero resultó que ser despedido de Apple fue la mejor cosa que me pudo haber pasado. La pesadez de ser exitoso fue reemplazada por la liviandad de ser un novato nuevamente […] Me liberó para entrar en uno de los períodos más creativos de mi vida39.
En 1985, luego de irse de Apple, Jobs fundó NeXT, una compañía para producir computadoras orientadas a la educación superior y a los negocios. La génesis se produjo durante una cena en Stanford, luego de una conversación con el bioquímico Paul Berg –ganador del Premio Nobel– que estaba sentado a su lado.
Jobs y Berg siguieron en contacto. Algo más tarde, en agosto de 1985, mientras buscaba nuevos proyectos, Jobs llamó a Berg y lo invitó a reunirse con él40. Durante el encuentro Berg le explicó las dificultades de realizar análisis de laboratorio en el campo de la genética ya que los resultados podían demorar semanas o más aún. Entonces Jobs le preguntó:
¿Por qué no los simuláis en un ordenador? Eso no solo os permitirá acabar antes con los experimentos, sino que algún día todos los estudiantes de Microbiología de primer año podrán jugar con el software recombinante de Berg41.
La posibilidad de darle un nuevo sentido a su vida lo entusiasmó inmediatamente y comenzó a trabajar en el nuevo proyecto de computadora para investigación.
En 1985, Steve Jobs fundó el proyecto NeXT, que más adelante daría origen a la plataforma que iba a servir para crear la World Wide Web, la música digital, las bibliotecas digitales y las apps, entre otros adelantos tecnológicos. Su desarrollo estuvo plagado de obstáculos. En un momento estuvieron a punto de quedarse sin financiamiento, de no haber sido por el millonario Ross Perot que compró una parte de la compañía. Perot no estaba dispuesto a incurrir en el mismo error que había cometido antes con Microsoft, cuando Bill Gates le había ofrecido invertir en su empresa y él lo había descartado42.
En 1990 Jobs había perfeccionado el arte de sus presentaciones y contrató el auditorio de la Orquesta Sinfónica de San Francisco para presentar al mundo la segunda generación de NeXT43.
La animación, Pixar y Disney
Otro de los proyectos que había encarado fuera de Apple fue el de Pixar. En 1985, mientras Jobs estaba perdiendo el control de Apple, Alan Kay –socio de Apple proveniente de Xerox– le sugirió que fuera a conocer a Ed Catmull, director del departamento de informática de George Lucas, que ya había completado la primera trilogía de La Guerra de las Galaxias.
Jobs recordaba sobre la visita al rancho de Lucas donde estaba la oficina de Catmull:
Me quedé anonadado, ya a la vuelta traté de convencer a Sculley de que lo comprara [al rancho de Lucas] para la compañía, pero la gente que dirigía Apple no estaba interesada, y en cualquier caso parecían demasiado ocupados tratando de echarme44.
Steve sabía que con el tiempo las computadoras serían mucho más potentes y que esa potencia podía aplicarse a la animación de tres dimensiones:
El grupo de Lucas se enfrentaba a problemas que requerían una enorme potencia de procesamiento, y me di cuenta de que la evolución de la historia tendería a jugar en su favor. Me gusta ese tipo de tendencia45.
Pixar había conseguido integrar software y hardware, algo que Jobs valoraba. A eso le sumaron un toque de creatividad que daba lugar a contenidos interesantes y entretenidos. Con Pixar, Jobs había encontrado un lugar donde se respetaban ambas culturas: la técnica y la creativa.
George Lucas y Steve Jobs se reunieron en una sola oportunidad. Como Lucas no estaba interesado en la animación pronto llegaron a un acuerdo. En enero de 1986 firmaron un contrato que especificaba que, con su inversión de 10 millones de dólares, Jobs se quedaría con el 70% de la compañía. El resto se dividiría entre Ed Catmull, Alvy Ray Smith y los otros treinta y cinco fundadores de la compañía46.
Pixar creó las primeras películas animadas digitalmente en forma completa. Ganó 12 premios de la Academia, 6 Golden Globes y 11 Grammys. Películas como Toy Story, Monsters Inc., Finding Nemo, WALL-E e Inside Out entre otras, divierten a niños y a adultos por igual.
En 2006 Disney compró Pixar por 7.400 millones de dólares y colocó a Jobs en la junta de dirección de la compañía. Se convirtió así en el mayor accionista individual de Disney con el 7% de las acciones.
Apple sin Jobs
Mientras Steve Jobs se abría camino en sus nuevas compañías, los tiempos para Apple no mejoraban. En 1990 el Windows de Microsoft dominaba el 90% del mercado de las PC. En 1993 Sculley dejó su lugar a Michael Spindler, quien continuó con la reducción de costos y se fijó la meta de crecimiento internacional. En 1995, “Apple se expandía con una fina línea de productos y mercados geográficos. Había perdido su foco estratégico y no podía dejar de operar en rojo”47.
En 1996, Gilbert Amelio reemplazó a Spindler. Su intención era enfocarse nuevamente en el segmento premium del mercado. Para eso terminó la alianza con IBM y compró NeXT. El “paquete” incluía a su fundador, Steve Jobs.
El año 1997 fue el peor de la vida de Apple. Amelio fue despedido por la junta y en su reemplazo colocaron a Jobs en la posición de CEO. A partir de ese momento comenzaría uno de los retornos corporativos más formidables de la historia de las corporaciones48.
