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Teorías de la organización
1. La transformación del trabajo en las empresas
Introducción

El mayor progreso de la capacidad productiva del trabajo, y la mayor parte de la habilidad, destreza y juicio con que ha sido dirigido o aplicado, parecen haber sido los efectos de la división del trabajo.

Adam Smith66

Con esta frase comienza Adam Smith su investigación sobre La riqueza de las naciones. Desde 1776, cuando concluyó su célebre obra, han pasado más de 240 años. A pesar del tiempo transcurrido los historiadores parecen coincidir con la visión del filósofo escocés: fueron la especialización y la división del trabajo los signos fundamentales de la Revolución Industrial y del consecuente desarrollo del capitalismo. Sus efectos –que primero se sintieron en Europa Occidental y en Estados Unidos– se difundieron en todo el mundo. Algunas de sus consecuencias negativas fueron y siguen siendo motivo de disputas sociales, pero sus beneficios han potenciado el crecimiento económico y la calidad de vida de la mayoría de las personas.

El primer impacto sobre el trabajo se sintió durante los siglos XVIII y XIX, cuando se produjeron las grandes migraciones de las áreas rurales a los núcleos urbanos. El fenómeno se correlaciona con el crecimiento de la burguesía en detrimento del sistema feudal. A partir de comienzos del siglo XX los cambios en la manera de considerar el trabajo se aceleraron, tanto desde el punto de vista de las empresas como de la sociedad en general.

A continuación haremos una breve reseña de esas transformaciones.

1.1. Las escuelas clásicas

A principios del siglo XX, Henry Ford y su línea de producción representaban el arquetipo más acabado de la esencia paradójica de la división del trabajo. Por una parte, produce un enorme aumento de la capacidad productiva, lo que acrecienta la disponibilidad de productos y servicios y abarata sus costos. Y por otra, se genera el hacinamiento en los centros urbanos, la alienación del trabajo, la formación de corporaciones y la concentración del capital.

Durante el siglo XX innumerables pensadores, entre los que se cuentan filósofos, economistas, sociólogos y políticos, examinaron el fenómeno de la especialización intentando encontrar soluciones a sus contradicciones internas. Cada uno aportó explicaciones parciales, aunque no por ello carentes de valor. Entre los pioneros en analizar esta forma de organización durante el siglo pasado encontramos los nombres de Max Weber (1864-1920), Frederick Taylor (1856-1915) y Henri Fayol (1841-1925). A ellos se los suele agrupar dentro de la escuela clásica67.

Weber analizó el fenómeno desde el punto de vista sociológico con el objeto de develar aquello que le daba sentido al trabajo desde lo subjetivo y desde lo social. Encontró en la burocracia la forma de manifestación más clara de los principios de eficiencia organizacional. La consideró como una de las formas de “dominación legítima”, aplicada al cuadro administrativo68. Para Weber, la burocracia era la manera más racional de ejercer influencia en los sentidos de precisión, continuidad, disciplina, rigor y confianza. La burocracia es una organización “orientada a fines” a diferencia de otras “orientadas a valores”, como podría ser el caso de una ONG sin fines de lucro o una empresa comercial en la que la responsabilidad social ocupe un lugar privilegiado.

Siguiendo una tendencia marcada por la modernidad, el grupo que podríamos identificar con Taylor y Fayol69 enfocaron su análisis sobre el trabajo empleando una aproximación de tipo “científico”. Para eso se concentraron en medir sus efectos con métodos cuantitativos y analizarlos sistemáticamente. Su objetivo principal era el de maximizar la eficiencia productiva.

Fayol fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial con el establecimiento de principios de administración. Por otra parte, dividió las operaciones industriales y comerciales en cinco grupos: técnicas, comerciales, de seguridad, contables y administrativas. Este último es clave para formular un programa de acción general de la empresa. Engloba los elementos de la administración: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar.

Taylor realizó parte de sus estudios en la Bethlehem Steel Works –una fundición de hierro– a principios del siglo XX. Estaba convencido de que podían lograrse progresos en el trabajo midiendo y estudiando científicamente los procesos de producción. En las fábricas tradicionales los operarios trabajaban turnos de ocho o más horas corridas, lo que producía una baja en la productividad a medida que el cansancio se apoderaba de ellos. Taylor consiguió probar con su método que era posible diseñar un sistema unificado, consistente, destinado a incrementar la producción y, al mismo tiempo, mejorar los salarios. Los aumentos de productividad unitaria compensaban el mayor costo de la mano de obra e incrementaban las ganancias de las compañías.

Taylor desarrolló una manera estructurada y sistemática de trasmitir el conocimiento necesario para realizar una tarea que reemplazó al modelo tradicional. Hasta entonces se empleaba el método nacido en los talleres medievales de “aprendiz y maestro”. El método de Taylor, conocido como “taylorismo” (que él bautizó como “sistema tarifario por piezas”), contiene ciertos principios que lo definen:

1. Se desarrolla un conocimiento estructurado de cada uno de los elementos del trabajo del obrero. Desde entonces cada tarea se mide, se describe y se documenta sistemáticamente.

2. Se selecciona y capacita al obrero sobre la base de sus competencias y no simplemente “de la mejor manera posible”, donde aparece la influencia de lo subjetivo.

3. Se interactúa con el obrero para asegurar que apliquen estrictamente los procesos definidos por el método científico.

4. Se plantea una clara división de roles entre el operario y los directivos, que son los responsables de preparar y proveer los elementos necesarios para que el obrero realice su tarea específica de producción.

Al separar las tareas en sus partes componentes, examinándolas y proponiendo mejoras en cada una de ellas, el método de Taylor produjo enormes incrementos de la productividad. En forma complementaria se vincularon los salarios con el rendimiento del operario, lo que condujo a grandes mejoras de eficiencia, en especial en organizaciones donde la medición era sencilla, como las de automotores o las postales.

El lado oscuro del taylorismo está en su visión de la persona. Su obsesión por la eficiencia productiva deja de lado otros aspectos importantes del trabajo no tan fáciles de medir. Los resultados negativos se observaron en las compañías que aplicaban los métodos de Taylor y maximizaban la producción pero no mejoraban los salarios de sus operarios. Estos abusos dieron lugar a la imagen imborrable de la película Tiempos modernos (1936) de Charles Chaplin. En el método de Taylor subyace la idea de que se puede tratar a la persona como otro de los componentes de una máquina: un engranaje más que solo necesita combustible y cierto mantenimiento, y del que solo interesa su rendimiento70.

Limitar el problema de la productividad humana a una ecuación en la que intervienen únicamente las variables “tiempo y movimiento” es, por cierto, un reduccionismo mecanicista de una realidad mucho más compleja. Esta perspectiva, limitada y tenaz, sigue asociada al concepto de la “producción en masa”. Cada tanto surgen denuncias sobre empresas que aún llevan al extremo algunos de los métodos del taylorismo.

1.2. Reconocimiento de las relaciones humanas en la organización

El concepto mecanicista se fue superando a partir de los trabajos de Mary Parker Follet (1868-1933), Elton Mayo (1880-1949), Fritz Roethlisberger (1898-1974) y Abraham Maslow (1908-1970). Estos autores se enfocaron en conseguir la satisfacción de los trabajadores más allá del premio económico. La Escuela de las Relaciones Humanas, tal como en general se la conoce, examinó desde una perspectiva diferente la relación entre el operario y el lugar de trabajo.

El australiano Mayo introdujo el concepto de las relaciones humanas y estudió los efectos que el entorno de trabajo (compañeros, iluminación, ubicación, temperatura, etcétera) producían sobre el rendimiento de los trabajadores. Uno de sus principales descubrimientos fue el impacto sobre la producción que tienen las relaciones informales que se establecen entre las personas cuando trabajan juntas.

A partir de una serie de famosos ensayos (conocidos como los “experimentos de Hawthorne”) los investigadores iban alterando las condiciones de trabajo. Así fue como se modificaron los sistemas de remuneración, se les dio a los empleados cierta libertad para elegir los períodos de descanso y de trabajo, se modificaron los horarios y otras variantes similares. Si bien al comienzo se produjo un brusco aumento de la productividad, los incrementos no se mantuvieron en el tiempo. Los efectos positivos del primer momento se debían a que los empleados percibieron que los directivos se habían interesado en ellos. A este fenómeno se lo conoce como “efecto Hawthorne”. Dicho efecto establece que no importa la forma en que se muestre el interés, sino tan solo que este sea apreciado por los empleados.

Por su parte, Abraham Maslow introdujo una manera novedosa de interpretar y clasificar las motivaciones del comportamiento humano. Su modelo fue elaborado en el momento justo, ya que el planteamiento de Mayo necesitaba el soporte de una nueva teoría psicológica que reemplazara al anterior paradigma mecanicista. Se imponía una nueva concepción del individuo y sus necesidades. El esquema de Maslow presenta un modelo con jerarquías funcionales de las necesidades humanas.

Las necesidades humanas se toman como punto de partida de toda teoría de motivación. Aunque las motivaciones se encuentran íntimamente vinculadas, existe entre ellas cierto grado de aislamiento que permite considerarlas de manera independiente. Maslow fija un criterio de prioridad relativa:

1. Necesidades fisiológicas > homeostasis: equilibrio con el medio, alimento, alojamiento, esparcimiento, descanso, etcétera.

2. Necesidades de seguridad > en la organización se vincula con la estabilidad laboral y con la relación con los superiores. “Se manifiestan claramente en la elección de lo familiar sobre lo desconocido.”71

3. Necesidades sociales o afectivas > deseo de mantener relaciones cordiales con el entorno. Se manifiesta al buscar afinidad con los colaboradores, en la necesidad de integración con la empresa y en la identificación con su misión (alineación) y con su cultura (fit72).

4. Necesidades personales o de estima > la necesidad de reconocimiento social, de estima y respeto.

5. Necesidades de autorrealización > comprende los aspectos vinculados a lo espiritual, la voluntad de desarrollar al máximo las propias capacidades potenciales, la libertad de pensamiento y creación, el establecimiento de nuevos desafíos y metas personales, el enriquecimiento intelectual, etcétera. Se resume en el impulso por trascender.

Las motivaciones están jerarquizadas ya que no se pueden satisfacer las de nivel superior hasta que no se encuentren satisfechas las de nivel inferior. El modelo es popularmente conocido como la “Pirámide de Maslow”.

Como vemos, cada teoría introduce un nuevo componente a la forma de abarcar a la persona humana. Taylor consideraba solo los aspectos económicos, Mayo introduce lo social y Maslow la necesidad de realización que fundamentalmente se busca en el trabajo.

David C. McClelland (1917-1998) complementa la labor de Maslow con la Teoría de las necesidades73, donde identifica tres necesidades de las personas: de afiliación, de logro y de poder. Si bien las personas tienen todas estas necesidades de alguna forma, solo una motiva al individuo en algún punto de su vida. A diferencia de Maslow, quien considera que los individuos nacen con una jerarquía bien ordenada de necesidades, McClelland cree que las necesidades varían a lo largo del tiempo. Este punto de vista implicaría que los directivos podrían manipular esas necesidades, por ejemplo, con cambios en el ambiente de trabajo.

1.3. El interés por los valores

La necesidad de autorrealización exige que la dirección dedique sus esfuerzos a satisfacer los aspectos existenciales. En las compañías globales, las necesidades de primer orden suelen estar satisfechas. Las iniciativas se enfocan en que las personas logren su realización por medio del trabajo.

Las críticas más serias al modelo de Maslow provienen desde lo empírico, debido a las dificultades de ponerlo en práctica. También se le reprocha el considerar que las jerarquías sean las mismas, sin tener en cuenta las culturas y las personalidades individuales. Así como no es lo mismo una fábrica de muebles en Misiones (Argentina) que una planta de enlatado de bacalao en Noruega, tampoco lo son las características personales y culturales de los empleados de una y de otra.

Es así como la cultura comienza a adquirir relevancia, ya que toma en consideración los valores directrices de la sociedad. La cooperación aparece como un valor presente, en mayor o menor medida, en la mayoría de las culturas.

Las personas se resisten a tratar el fruto de su trabajo como una mercancía más. No haberlo comprendido de esta manera desde el comienzo dio origen y justificación a la visión marxista de la alienación del trabajo. Al reconocer este error, las escuelas de administración comenzaron a enfocarse en la necesidad de las personas de considerar que su trabajo es una contribución que agrega valor a la organización en la que se desempeñan.

Chester Barnard (1886-1961) continuó con esta tendencia. Su experiencia principal demostró la importancia de la relación de cooperación entre los dirigentes y los empleados: la dirección y la fuerza de trabajo debían unirse para el bien de toda la organización. A diferencia de las propuestas de Taylor y de Weber, Barnard ofrece una propuesta que abandona la estructura verticalista, donde los superiores daban las órdenes a los empleados para que estos las ejecutaran de forma casi militar.

En sus investigaciones, Barnard explora las condiciones que facilitan la cooperación entre los miembros de la empresa, más allá de sus jerarquías formales. Asimismo, incorpora a la racionalidad de Weber una visión de la empresa como organización autoconsciente y la define como “…un sistema de actividades o fuerzas de dos o más personas conscientemente coordinadas”74.

Para ello, es necesario generar la voluntad de cooperar entre los diversos actores de la empresa. Esto requiere definir un propósito común, desarrollar la capacidad para comunicarlo y conseguir la aceptación de los principios organizacionales por parte de todos.

El sistema de Barnard se apoya en cuatro pilares:

a. Incentivos: para que cada uno contribuya, en la medida de sus posibilidades, al éxito común. Además del salario, se agregan el prestigio, el aprendizaje y la realización personal. El sistema choca con la dinámica social que impone la necesidad de un chequeo continuo entre los factores para lograr el equilibrio.

b. Autoridad: la legitimidad de la autoridad proviene de la racionalidad de las decisiones –como en la científica– y de la eficacia de las órdenes. Hay un balance entre la aceptación y la voluntad de cooperación.

c. Grupos informales: es el aceite de la maquinaria burocrática. Aunque a primera vista las relaciones informales parecerían entorpecer el desenvolvimiento organizacional, en realidad colaboran como descarga de tensiones y apoyo. Barnard tomó lo positivo y se olvidó de lo negativo, como la violación colectiva de normas, la baja productividad acordada y el surgimiento de contraculturas.

d. Directivos: además de las tareas de planificación, supervisión y control, deben dedicar parte de su tiempo a la educación y al mantenimiento de la moral.

1.4. La Teoría Y de McGregor

Douglas McGregor (1906-1964), un profesor de comportamiento del MIT75, publicó a mediados del siglo XX el libro El lado humano de las organizaciones76, donde introduce los factores humanos en el análisis de las políticas de organización empresaria. Continuando la línea de Barnard, la denomina “Teoría Y”, en contraposición a las “Teorías X” relacionadas con la imagen mecanicista de la escuela clásica. La propuesta central de la Teoría Y es que el empleado alcance sus propios fines mientras trabaja en sintonía con las metas de la empresa. Conseguir esta alineación de intereses es la tarea primordial de la dirección.

La teoría implica un enfoque del individuo poseedor de una compleja serie de motivaciones orientadas a dar sentido a su trabajo, más allá de la remuneración económica. Asimismo, se apoya en personas capaces del autocontrol, es decir, de ser responsables de sus acciones. Esta es la fuente de las actuales escuelas de gestión de personas. Desde entonces los empleados son reconocidos como el recurso más importante de la organización.

Como el mismo McGregor dice, no se trata de un “ablandamiento” de la dirección, sino que parte de la premisa de que la gente es capaz de autodirección y de control en el logro de sus objetivos. La intensidad de la intervención de la dirección es directamente proporcional a la intensidad del compromiso adquirido. Dada la naturaleza del rol que ocupa, cuanta más autonomía tenga un empleado, mayor será el grado de integración y de compromiso que se logrará.

1.5. Análisis empírico de Rensis Likert

Rensis Likert (1903-1981) intenta dar sustento empírico a las teorías de McGregor para demostrar que las empresas funcionan mejor cuando se dirigen como sistemas de cooperación y no como burocracias. Propuso cuatro modelos típicos de organización:

a. Explotadores autoritarios – autoritarios.

b. Benevolentes autoritarios – paternalistas.

c. Consultivos.

d. Participativos.

Combinó los estilos de dirección o liderazgo con las estructuras de comunicación y las motivaciones de los empleados.

Estos modelos de estructura organizacional se vinculan con los tipos de liderazgo.

1.6. Teoría Z de William Ouchi

Veinte años después de la aparición de la Teoría Y, William Ouchi (1943) introdujo la Teoría Z, letra con la que quiere señalar que se trata de un intento superador al de McGregor. Según Ouchi:

La cooperación no se explica solo por la voluntad de sus miembros para establecer relaciones interpersonales de confianza. Es necesaria una cultura compartida, una serie de valores igualmente adoptados por los empleados y la dirección, que incluya la idea de la empresa como institución a largo plazo, con cuyas metas se puedan identificar todos los que participan en ella. Solo una cultura de cooperación puede explicar la capacidad de una empresa para lograr un éxito continuado y estable77.

Comienza a observarse en los autores que estamos examinando el empleo de un lenguaje de tono metafísico o espiritual. Se habla de “cultura compartida”, “valores comunes”, “compromiso moral”, “largo plazo”, “alianza”, “participación”, “cooperación”, “misión”, etcétera.

Aflora un sentimiento de “unión invisible”, de “lazo” que da unidad a todos los miembros de la empresa. Este vínculo real pero intangible parecería ser indispensable para alcanzar el éxito personal y –al mismo tiempo– en los negocios. Se trata de un compromiso de tipo moral –ya que se apoya en la cultura– e implica que los empleados avalan la misión de la organización y se identifican con ella.