Мы по-прежнему работали группой, в которой не было четкого разделения полномочий, и всё держалось на словах. Пора было это менять. Стало очевидно, что для дальнейшего развития бизнеса необходимо договориться об условиях партнерства, а именно о нашем долевом и ролевом участии в бизнесе.

Но как это сделать? Регистрация юридического лица сложности не представляла. Однако разделить доли это всё равно бы не помогло. Нужно было решить стратегически важный и куда более деликатный вопрос: «В каких пропорциях мы будем владеть бизнесом и делить прибыль?»

Чтобы однозначно прийти к общему знаменателю, мы выбрали технологию, похожую на выборы папы римского. Мы заперлись в комнате у Максима и условились, что не выйдем, пока не договоримся. Возможно, это была не самая эффективная система, тем не менее мы ее выбрали, и она сработала.

Предварительно все подготовили видение того, как надо поделить компанию.

Самым простым решением, конечно, было бы разделение компании на три равные части. Такой подход наиболее хорошо отражает дружбу, основанную на равноправии. И ребята считали, что в соответствии с этим принципом нам надо поделить бизнес.

Я думал иначе. Я полагал, что в бизнесе должна быть четкая иерархия. Во-первых, это связано с неравномерно распределенной ответственностью, а во-вторых, с различными стартовыми инвестициями участников. В нашем случае вместо денег мы инвестировали свое время и энтузиазм. Роль главного заводилы и «двигателя проекта» я оставлял за собой, поэтому мысленно выделял себе большую долю.

С таких исходных позиций мы начали, и задачей было найти компромиссное решение. Наш «управленческий поединок» длился около пяти часов, после чего мы все-таки договорились и пожали друг другу руки. За мной осталось 54 %, Леша и Макс получили по 23 %. Решением я был доволен. Теперь мы были готовы к новым высотам и ждали нового дня и счастливых шансов, чтобы начать эти высоты покорять!

Пять «почему»

Разрубив административный гордиев узел, мы сконцентрировались на укреплении своих позиций на рынке. Максим с Лехой занялись управлением на объектах и пополнением базы рабочих, я же взял на себя всю бумажную работу: учет и документы.

Чтобы развивать бизнес, искать новые возможности и двигаться дальше, мы решили сначала понять, что привело нас сюда, в точку относительного успеха. Мы хотели ответить на вопрос: «Кто мы такие и почему клиент выбрал нас?» Важно было точно выяснить причину востребованности и придумать способ масштабирования успеха.

Безусловно, в нашем случае огромную роль в становлении бизнеса сыграла удача, которая впервые привела нас на выгодный объект. Но закрепились-то мы сами! За счет собственного труда нам удалось удержать клиента и превратить одноразовый заказ в стабильный источник дохода.

Я выделил группу из пяти вопросов, которые должны были помочь нам самоидентифицироваться. Вот они:

1. Почему у клиента возникла проблема с персоналом?

2. Почему он стал искать подрядчика среди знакомых?

3. Почему клиент выбрал нас?

4. Почему продолжил работать с нами?

5. Почему стал увеличивать объемы?

Ответы на эти вопросы должны были приподнять завесу тайны и помочь отыскать истину. Мы начали разбираться по порядку.

Почему у клиента возникла проблема с персоналом?

Ответ на этот вопрос позволяет понять истинную потребность клиента, удовлетворением которой стал заемный персонал. Понятно, что грузчики – это лишь средство решения некой проблемы. Но что это была за проблема?

Может быть, нашего клиента, одного из поставщиков «Ленты», обязывали самостоятельно разгружать свои фуры, хотя, по идее, это должно было быть обязанностью склада. Может быть, погрузочно-разгрузочные услуги терминала были слишком дороги, и выгоднее было иметь собственные рабочие бригады? Может быть, еще что-то во взаимодействии с терминалом вызывало сложности.

В общем, у клиента было некоторое препятствие, мешающее ему эффективно осуществлять основной бизнес-процесс.

Было также интересно понять, почему у нашего клиента вообще эта проблема возникла? Я выделил три возможных причины. Во-первых, это могло быть связано с ростом компании. Во-вторых, причиной мог стать резко возросший объем поставок, связанный с сезонностью или новыми контрактами с ретейлерами, в-третьих, это могла быть кропотливая работа по снижению собственных издержек и максимизации прибыли.

Как выяснилось несколько позже, основной причиной займа рабочей силы было то, что рабочие «Ленты» предпочитали разгружать фуры автопогрузчиками. Нашему же клиенту было выгоднее грузить товар навалом, а потом силами грузчиков и комплектовщиков собирать палеты на территории склада.

Почему заказчик стал искать подрядчика через знакомых?

Опять же, здесь были возможны варианты: либо это была банальная случайность, либо вынужденная мера, либо обдуманное решение. Я склонялся к тому, что клиент не имел достойного предложения и, перебрав прочие варианты, наткнулся на нас. В то время рынок был относительно пустым с точки зрения спроса и предложения заемного труда.

Почему клиент выбрал нас?

Скорее всего, причины выбора были следующими. Во-первых, наши услуги были крайне недороги, и по сути клиент напрямую заказывал грузчиков. Второй причиной могли быть личные гарантии человека, который нас порекомендовал, и это тоже очень важно! Ну и, разумеется, клиенту не хотелось тратить много времени на выбор подрядчика, и он решил попробовать наш сервис.

Почему клиент продолжил работать с нами?

Теперь пришло время для самого интересного. Если все предыдущее можно было отнести к удаче, то в удержании клиента уж точно присутствовал наш вклад! Что же такого было в нашем партнерстве, что клиент решил продолжить работать с нами?

Я склонялся к тому, что клиенту наше взаимодействие было удобно. С нами не возникало каких-то непредвиденных проблем, а своей гибкостью мы практически нивелировали все колебания поставок.

Очевидно, что наше партнерство было эффективным, в противном случае мы бы быстро распрощались.

Почему клиент стал увеличивать объемы?

Со временем наш клиент начал переводить на нас все большие и большие объемы. Это говорило о том, что мы вросли в его бизнес-процесс достаточно сильно. Такое обычно происходит, когда новое решение доказало свою состоятельность и достигнут заметный экономический эффект.

Поиск новых клиентов

Игра в «почемучку» принесла свои плоды, и теперь разговор о случайностях уже не шел. Мы были удобными, работали хорошо, стоили приемлемо. Клиенту этого было достаточно, чтобы сохранять и укреплять партнерство. Также стало понятно, что наш заказчик не уникален, поскольку такие проблемы могут быть у кого угодно. Объемы рынка колоссальны! Пришло время активных действий, направленных на привлечение новых клиентов.

Нам было уже примерно понятно, в какую сторону смотреть и чего ждать. Работу нашей компании мог предложить заказчик, чей бизнес, как минимум, предполагал ручной труд. Это могли быть склады, строительные площадки и другие производства подобного рода. В эту категорию попадал и сезонный бизнес.

Стоило также рассчитывать на клиентов, компании которых находились на стадии развития или бурного роста. Им могло недоставать собственных сотрудников, и заемная рабочая сила пришлась бы в таком случае очень кстати.

Немаловажную роль играла экономическая составляющая – наша помощь должна была упрощать и удешевлять бизнес-процесс потенциального заказчика.

Такого клиента мы искали и верили, что он тоже ищет нас. Если бы в этот момент кто-то попросил меня в двух словах дать характеристику нашей компании, то я бы ответил, наверное, так: мы – гибкий, работающий на результат, оптовый поставщик недорогой рабочей силы.

Мы нужны нашим клиентам, а они необходимы нам.

Что может быть чудеснее, чем осознание собственной нужности? Когда понимаешь, что живешь и работаешь не зря и твои труды кому-то приносят пользу. Это была не философия, а, скорее, внутреннее ощущение человека, нашедшего свое предназначение. Теперь я собирался все силы бросить на строительство мостов, которые соединили бы нас с клиентами.

Первым шагом в построении любой рекламной кампании является проведение маркетингового исследования. В то время я вкладывал в это понятие не совсем то, что вкладывает в него опытный маркетолог. Я ограничился созданием списка конкурентов и кратким изучением их рекламных объявлений и сайтов. Также я тщательно выписал все используемые ими каналы продаж. Не было никакой численной аналитики, было только три списка: «Кто?», «Что?», «Где?» Тем не менее для начала этого было достаточно. Я верил, что создаю компанию, у дверей которой со временем выстроится очередь из клиентов!

Первые шаги в рекламе я решил сделать в Интернете. Там уже существовали веб-сайты, которые копировали функции обычных рекламных газет с предложениями о купле-продаже. Такие сайты назывались электронными досками объявлений. Каждый желающий мог прийти на такую доску и вывесить свое объявление, и любой посетитель сайта мог это объявление прочитать.

Владельцы электронных досок были заинтересованы в том, чтобы рекламных предложений на доске было как можно больше. Поэтому подача объявлений на рекламных сайтах была бесплатной, а формы заполнения – простыми и удобными.

Для ускорения процесса размещения огромного количества однотипных объявлений нами была придумана специальная технология. Мы создали заготовку, в которой, помимо рекламного текста, содержалось название, контактная информация, ключевые слова и т. д. В общем, все то, что обычно запрашивает доска при регистрации. Такой подход позволил многократно снизить трудозатраты и повысить скорость нашей экспансии на досках объявлений.

Работая втроем каждый день, мы буквально заполонили Интернет информацией о наших услугах. Количество размещенных объявлений измерялось тысячами. Постепенно многие из наших рекламных текстов стали индексироваться поисковыми системами. Мы начали появляться на первой странице «Яндекса» и «Гугла» по ключевым запросам типа «заказать грузчиков». Теперь любой, кто искал себе персонал, натыкался на наши объявления. И на всю эту активность мы не затратили ни рубля!

Со временем наши рекламные тексты совершенствовались. Постепенно появлялись новые площадки. Мы становились умнее и эффективнее. Но агрессивность в рекламе сохранилась и по сей день. Доминировать – это наш стиль!

Захват рынка и новые объекты

После сотен и тысяч размещенных объявлений к нам стали поступать звонки. Их было немного, но это были живые клиенты, нуждающиеся во внештатном персонале и готовые заказывать наши услуги.

Начались встречи. Я практически перестал посещать университет и сконцентрировался на зарабатывании денег. Это было куда интереснее!

На встречах я узнавал много нового о своем бизнесе. Оказывается, заемный труд очень популярен в Европе. Во Франции, например, 90 % компаний обращаются к аутсорсингу персонала. А в США аутстаффинг – один из самых действенных способов противодействия профсоюзам. Так я постепенно понял, что потенциальные заказчики не меньше меня заинтересованы в наших услугах и получают много косвенных выгод, которых я даже не замечал.

Например, общаясь с клиентами, я понял, что им часто важна полная передача ответственности за определенный участок работ. За это они готовы платить больше. Я заметил также, что иногда управление лоукост-персоналом – огромная проблема, которая мешает бизнесу полноценно развиваться. Компании просто упираются в стену и не могут идти дальше, пока не наладят эффективный подбор персонала такого типа. Ведь для компаний это непрофильная и дорогая активность, которая к тому же отнимает много времени. Поэтому намного эффективнее с точки зрения бизнеса передать «проблемный непрофиль» на искушенного подрядчика.

С точки зрения налогового и финансового учета (в частности, расчета НДС) схема работы с внештатным персоналом также имеет преимущества.

Узнавая всё больше таких деталей, с каждой встречей я становился умнее. Я уже знал, зачем меня приглашают, понимал, что волнует моего клиента. Теперь я не мешкал, предлагая то или иное решение. И у нас стали появляться новые заказы!

«Газпром» переезжает

Приятной неожиданностью стал для нас переезд «Газпрома».

Как-то утром раздался звонок и тревожный женский голос в трубке произнес: «Нам нужны люди!»

– Сколько и куда? – осведомился принявший звонок Макс.

– Двенадцать человек к «Медному всаднику» через час. Надо будет грузить мебель.

– Двести рублей за человеко-час, минимальная смена – восемь часов, оплата налом сразу после смены. Вас устраивает? – спросил Макс.

– Да, конечно! Ждем через час! – сказали на другом конце телефонного провода.

В тот день наша учеба как раз была на выезде, на Васильевском острове, и до «Медного всадника» было не более двадцати пяти минут пешком. Значит, у нас оставалось тридцать пять минут на поиск еще десяти грузчиков. Как ни удивительно, но проблемой это не стало. Желающих улизнуть с пар, имея «уважительную» причину, было предостаточно, и мы дружной толпой отправились перетаскивать мебель.

Сказать, что своим появлением вовремя мы удивили – это ничего не сказать. Кто еще был бы в состоянии пригнать 12 человек в течение часа! Нас встретили с открытыми ртами, и мы получили «прибавку» к репутации. Теперь предстояло самоотверженно потрудиться и не растерять гандикап.

У нас был нулевой опыт в подобных работах. Мы умели только выгружать коробки. В переездах же есть свои особенности. Во-первых, надо работать значительно аккуратнее, во-вторых, очень важен порядок. В принципе, нам и не доверили ничего ответственного. Наша роль заключалась исключительно в перетаскивании уже собранных коробок в грузовичок. Но и тут не обошлось без эксцессов. Разумеется, мы оторвали колесики у тумбочек, пытаясь их перекатить через порожек, и поцарапали шкаф. Шкаф получил повреждения, когда мы с Бароном (так звали моего стодвадцатикилограммового одногруппника) пытались протолкнуть его сквозь узкий дверной проем. Не хватало какой-то пары миллиметров, и я решил поднажать. Шкаф пролез, но на его стенках появились глубокие белые борозды. Меня прошиб пот, я представил, как компенсирую из своего кармана стоимость этого предмета интерьера, и ужаснулся. К такому я явно не был готов. Чтобы скрыть следы преступления, мы наклеили на поцарапанные места упаковочный скотч и побыстрее закинули шкаф в дальний угол грузовика.

Несмотря на это происшествие, нами остались довольны и обещали вызывать снова. Этот заказ принес в копилку около пяти тысяч рублей чистой прибыли.

Поняв, что переезды – это наша тема, я решил охватить рекламной кампанией и это направление. Мы составили дополнительное объявление, которое тоже стало распространяться по электронным доскам объявлений.

Переезды

Русская пословица говорит, что три переезда равны одному пожару. Эти слова не лишены смысла. Если вы когда-нибудь переезжали, вы понимаете, почему так говорят люди.

Да, проблем довольно много. Сперва все вещи надо аккуратно упаковать в коробки, не забыв при этом подписать, где что лежит. Далее необходимо разобрать всю мебель. А как это обычно происходит? Где-нибудь что-нибудь обязательно да оторвется. Теперь все это добро нужно перевезти, а значит, необходимо все вынести на улицу, загрузить в машину, потом разгрузить и поднять на нужный этаж. Переезд завершается сборкой мебели и распаковкой вещей.

Я помню, как однажды переезжал. Последний этап в моем случае растянулся надолго! Мешки и коробки с вещами валялись по углам почти полгода.

Раз переезд – это такой стресс, значит, найдется немало желающих переложить его на чужие плечи. Разумеется, не бесплатно. Казалось, что это была неплохая возможность для заработка.

Помимо интернет-рекламы я решил опробовать платные объявления в газетах. В то время существовало два подходящих для этого издания. Они больше походили на телефонные справочники. В них было страниц по двести, и каждая была заполнена рекламой. Люди привыкли искать что-то с помощью газет. Это был традиционный способ поиска, пращур современного сайта Avito.

Разместить объявление на месяц стоило примерно 4000 рублей. Суммарный бюджет на две газеты был в два раза больше. Чтобы окупиться, мне нужно было получить заказов примерно на двадцать тысяч. Это было реально.

Я рассчитывал, что по этому каналу в первую очередь пойдут заказы на переезды квартир, а по офисным переездам будут звонить, найдя нас в Интернете. Так и получилось. Через газеты к нам обращались небогатые частные заказчики, и мы начали перевозить квартиры. Хотя заказов было много, дойной коровой это направление не стало.

Тупиковое направление

Перевозки не стали нашим основным бизнесом по двум причинам. Во-первых, прибыль с одного заказа была достаточно маленькой, во-вторых, было слишком много заморочек с реализацией. Соотношение «приобретенные проблемы – полученный доход» было явно не в пользу такого бизнеса. Чтобы хорошо зарабатывать на мелких квартирных переездах, нужно делать их тысячами.

Переезд – дело, требующее навыка, намного более ответственное, нежели банальная разгрузка коробок. Мы не отказались от этого бизнеса, но несколько поменяли формат. С этого момента нас интересовали только крупные офисные и производственные переезды. Теперь, когда нам звонила бабуля и просила поднять диван на 11 этаж, мы отказывались. Мы ждали более крупную рыбу. И несколько раз она попадалась в сети.

Однажды нас пригласили помочь перевозить крупный банк. Заказ был не прямой, нас вызвал генподрядчик. Нужно было около двадцати пар рук в помощь штатным грузчикам. Нас сразу предупредили, что требуются «реально крепкие ребята», которые смогут таскать тяжелую мебель. Похоже, наше с клиентом представление о крепости сильно различалось! Если бы я хотел, чтобы ко мне приехали такие большие люди, я бы прямо так и сказал в трубку: «Мне нужны великаны!» Наши здоровяки казались просто детьми рядом с работниками генподрядчика. Это были настоящие грузчики, такие, как вы себе их представляете. Ростом под два метра каждый, в плечах косая сажень, с каменными рукопожатиями. Эти атланты были рождены, чтобы грузить.

А как они работали! Любо-дорого было смотреть на то, как работник размером со шкаф поднимает шкаф и спокойно несет его по лестнице. Такой же по размеру предмет мебели мы могли нести только вчетвером.

Нас с объекта не выгнали, просто уменьшили почасовую оплату. У меня не нашлось аргументов за сохранение ставки. Две руки грузчика-великана равнялись восьми нашим. На этом заказе я ощутил потенциальный масштаб офисных переездов. Общая смета генподрядчика составляла несколько миллионов. С одного такого заказа собственник клал в карман не меньше пятисот тысяч рублей!

Хоть перевозить крупные офисы и было заманчивой идеей, все же я ей до конца не зажегся. Меня по-прежнему больше привлекали складские работы. Я считал, что эта тема значительно перспективнее за счет меньшей конкуренции и большего объема рынка.

Кто у нас работал?

Постоянно возрастающее количество заказов приводило к появлению дефицита рабочей силы. Нам уже не хватало существующей базы. Работники не задерживались у нас надолго: либо им надоедало грузить, либо их отчисляли. В общем, старая база постепенно истощалась, а темпы прироста новой были недостаточны.

Мне предстояло повторить маркетинговое исследование, но на этот раз уже не клиентского рынка, а рынка труда. Так же, как когда-то я исследовал причины, побуждающие клиентов заказывать, теперь мне следовало выяснить основные мотивы, заставляющие людей у нас работать, и составить примерный портрет того, кого надо искать. Если честно, то эта задача мне показалась достаточно скучной, и я решил сделать всё наоборот. Вместо образа идеального работника я решил изобразить того, с кем никто не захотел бы связываться.

Самый плохой грузчик в мире

Идеальный грузчик – это собирательный образ, включающий в себя все лучшее, что может быть в грузчике. Соответственно, самый плохой – это все худшее. К примеру, плохой работник никогда не старается и постоянно отлынивает от работы. Он требует высокую зарплату, подбивает своих коллег на бунт, ведет себя грубо и постоянно хамит. Подобных критериев достаточно много. Самые яркие я собрал в единый список и получил представление о человеке, которого вы не подпустили бы к своему объекту и на пушечный выстрел.

И вот каким получился наш антигерой:

● Он нечестный. Вы никогда не дождетесь от него правды. Особенно часто он врет вечером, обещая выйти на завтрашний объект, а с утра не приезжает и выключает телефон.

● Безответственный. На него нельзя положиться, он обязательно подведет. Он не несет ответственности ни за себя, ни за свою жизнь и, конечно, за свою работу.

● Он всегда опаздывает. Понятие «вовремя» ему незнакомо. Он думает, что мир вращается вокруг него, и если людям надо, то его подождут.

● Разумеется, он сильно пьет. Как только вы выдали зарплату, такой человек тут же опрокидывает стакан и выпадает из строя минимум на неделю.

● Это агрессивное, хамоватое быдло, которое принимает доброту за слабость. Он злится на всех вокруг и не стесняется это открыто демонстрировать.

● Он жадный. Ему всегда мало, и для увеличения своего дохода он либо безосновательно требует повышения оклада, либо подворовывает.

● Особенно хорошо, если наш антипод еще и не в состоянии выполнять работу, на которую его пригласили. То есть ему не хватает физической силы, он быстро утомляется или заболевает. С таким постоянно приходится нянчиться, так как его нытье отравляет атмосферу в здоровом коллективе.

А теперь представьте, что у вас таких целая бригада. Сколько вы были бы готовы заплатить, чтобы эти бравые ребята навсегда исчезли и на их место приехали нормальные грузчики?

Я знаю не понаслышке, что даже одного недостатка из перечисленных выше хватает, чтобы отправить человека с волчьим билетом. Истинное мастерство заключается в том, чтобы выявить эти недостатки на берегу и не допустить «негативщика» до работы. Со временем я научился отсеивать большую часть низкокачественных кадров и замечать достойных людей. Я уверен, что наличие этого навыка – одна из главных причин успеха бизнеса!

Портрет идеального работодателя

Не стоит, однако, переводить все стрелки на работников. От работодателя тоже зависит очень многое.

Понять, чего ждут от вас люди, и проанализировать свои плюсы и минусы очень важно. Постоянно работая над недостатками, в глазах людей вы приближаетесь к эталону. Они начинают тянуться к вам, видя в вас того, с кем хочется иметь дело. Как говорится: «Чтобы быть счастливым в браке, станьте таким мужем, о котором мечтает ваша вторая половина». Чтобы стать привлекательным работодателем, поймите, чего хотят ваши работники, и дайте им это.

Я начал анализировать свой давний опыт работы в дорожной бригаде. Это было в 2006 году. Тогда я был типичным разнорабочим, чьей единственной мотивацией была ежедневная зарплата. Чтобы не вылететь с объекта и достичь своей цели, я должен был работать не особо паршиво, вовремя приходить и не ссориться с начальством. Как только я нарушил один из трех пунктов, меня тут же заменили на другого, точно такого же разнорабочего. Но разговор не обо мне, а о моем работодателе. Каким был он?

Нашего босса звали Саныч. Он был типичным представителем малого бизнеса, собственником небольшой строительной компании. Он специализировался на дорожных работах. Саныч где-то урывал себе заказы и самолично контролировал их реализацию. Для выполнения работ он привлекал профессиональные бригады по укладке асфальта и несколько десятков разнорабочих. Каждое утро и вечер босс приезжал на своем «Лексусе», проверял результаты дня и выдавал зарплату. Никакого промежуточного звена между простым землекопом и собственником бизнеса не было, поэтому все вопросы решались молниеносно. По этой и еще ряду причин многие хотели попасть на работу к Санычу. Я решил взять нашего босса в качестве прототипа и составить портрет идеального работодателя.

Работодатель должен быть:

● Честным, справедливым и объективным. Платить и требовать в соответствии с первоначальной договоренностью и никогда не нарушать этого правила. Зарплата должна выдаваться вовремя и в полном объеме. Если есть штрафы, о них должно быть известно заранее.

● Надежным. Это значит, что он никуда не пропадет и у сотрудников всегда есть уверенность в завтрашнем дне. Надежность – это характеристика личности и компании. Если сотрудники в чем-то не уверены, они будут искать другого работодателя и со временем уйдут.

● С постоянным объемом работы. Главная задача босса – дать возможность зарабатывать своим подчиненным. «Если работы нет, значит, и делать тут нечего», – так рассуждает любой рабочий.

● Готов защищать своих подопечных. Помимо формальной позиции руководителя, босс должен быть лидером. В первую очередь это должно проявляться в способности защитить интересы своих людей перед любым внешним воздействием.

● Тем, кто дает людям то, ради чего они трудятся. Если босс гребет только под себя и воспринимает всех окружающих как средство достижения своих целей, успех обойдет стороной такого человека. Нужно понимать, чего хотят люди, и помогать им достигать своих целей. Кто-то устроился, чтобы сводить концы с концами, кто-то ищет стабильности, для кого-то важны перспективы, и человек хочет развиваться и расти. Хороший начальник служит своим подчиненным, помогая обрести желаемое.

Наши правила

Учитывая все вышеописанные принципы, мы разработали свои правила.

Во-первых, мы платили хорошо и сразу после работы. Это было важно, поскольку пока что мы не обладали достаточным уровнем надежности и необходимо было заслужить доверие у рабочих.

Во-вторых, мы предпочитали принимать на работу либо проверенных людей, либо тех, у кого есть рекомендации.

И в-третьих, старались поощрять достойных и поскорее избавляться от неблагонадежных. Постоянный фильтр был включен и работал исправно.

Средняя зарплата у нас была 120 рублей в час, бригадиры получали 150. Всего в нашей базе к февралю 2008 года насчитывалось более 200 человек. Мы привлекали людей преимущественно через объявления в нашей общаге, а также использовали знакомых из других студгородков. Проблему с недостатком рабочих рук мы временно решили за счет повышения качества рабочей силы и расширения потока желающих. Наше развитие продолжалось.

Система обучения как способ удержания персонала

При работе с низкоквалифицированным персоналом не стоит забывать о главной особенности. Вы наверняка понимаете, что в 90 % случаев грузчиками становятся не от хорошей жизни. Поднимать тяжести – непростое дело, с которым справится не каждый, и редкий человек выберет себе этот труд в качестве основной профессии. В большинстве случаев у людей, ищущих подработку, есть определенные финансовые проблемы. Но как только эта брешь заткнута, человек пропадает. Грузчики и разнорабочие – персонал по определению временный. Тут не стоит рассчитывать на дружную бригаду, с который вы будете вместе годами. Единственный способ удержать около себя людей – создать для них перспективу развития и перехода на менее изнуряющую работу. К примеру, у себя мы внедрили систему обучения сотрудников.

Суть системы очень простая. В ее основе лежит взаимовыгодное сотрудничество.

Клиенту, помимо разнорабочих, часто требуются и квалифицированные кадры, например каменщики, плотники, сварщики, сантехники. Таких профессий на рынке – дефицит, поэтому за квалифицированных рабочих заказчики готовы платить больше. Сначала мы пытались искать людей обычным путем, но все более-менее вменяемые кандидаты были уже разобраны. Тогда мы предложили альтернативу своим грузчикам. Мы решили сделать из простых работяг настоящих мастеров, создавая перспективу реального карьерного роста. Пройдя обучение, люди получали профессию и переходили на более высокооплачиваемую работу.

Обучали мы прямо на объекте. Ставили прораба и давали ему в подчинение бригаду желающих стать специалистами. Если кто-то не старался, мы быстренько его заменяли на более мотивированного сотрудника. За несколько недель мы получали готовую профессиональную бригаду, которая поступала в распоряжение клиента. Заказчикам такая схема нравилась, поскольку новоиспеченному профессионалу они платили немногим больше, чем обычному разнорабочему! При этом риски некачественной работы были невысоки, так как бригада всегда работала под присмотром опытного прораба.

Благодаря системе обучения в компании начала складываться иерархическая вертикаль. Из всей массы стали выделяться сотрудники, которые смотрели в будущее и верили в перспективы. С такими людьми работать было куда приятнее, чем с «однодневками». Наш бизнес получил дополнительную прочную опору!

Регистрация юридического лица

Трудно представить, но первые три месяца мы работали без юридического лица и расчетного счета. Мы принимали только наличные деньги и не видели особой необходимости в банковских услугах.

Как-то раз нас пригласили на встречу на крупный завод по производству покрышек. Мы долго осматривали складские помещения, изучали специфику подачи машин, обсуждали график отгрузки продукции. За несколько часов мы обо всем договорились и уже были готовы ударить по рукам, но вдруг выяснилось, что огромный завод не может платить нам наличкой. А мы были не в состоянии принимать безналичные платежи. Это стало препятствием, которое нам не удалось преодолеть. Из-за такой глупости мы упустили этот подарок судьбы! По сути, это могла бы быть вторая «Лента». Впоследствии было еще несколько случаев, когда нам с трудом удалось аргументировать расчет наличными.

Пришел момент, когда работать без юридического лица и расчетного счета стало просто несерьезно и непрофессионально. Нас принимали за школьников, которые занимаются баловством. Мы же чувствовали себя настоящими «делягами», которые не размениваются на фуфло и решают серьезные вопросы.

Для укрепления этого имиджа мы с Максимом даже закупили золотые перстни и браслеты. Но впечатление это производило только на наших однокурсников и ровесников. В их глазах мы приобрели образ настоящих бизнесменов при деньгах. У серьезных же клиентов наш маскарад вызывал только улыбку. А отсутствие возможности заключить договор вообще было похоже на плохую шутку. Так я понял, что пора становиться частным предпринимателем.