Система разработки продукции в Toyota. Люди, процессы, технология

Подсистема «Люди»: принципы 5–10 LPDS

Данная подсистема охватывает наем, подбор и подготовку инженеров, стиль руководства, организационную структуру и формы обучения. Принципы функционирования этой подсистемы напрямую связаны с такой неосязаемой вещью, как культура, которая включает в себя язык, символы, убеждения и ценности, бытующие в организации, и многое другое. Приверженность членов организации и ее партнеров единым убеждениям и ценностям – критерий стабильности и прочности культуры и важная составляющая бережливого мышления.

Принцип 5: Развивать систему главных инженеров для интеграции всего процесса разработки

Во многих компаниях за разные этапы разработки отвечают разные функциональные подразделения. В итоге получается, что за процесс в целом не отвечает никто. Пытаясь определить состояние проекта или зону принятия решений, вы неизбежно запутаетесь в лабиринте бесчисленных подразделений. На Toyota такой проблемы не возникает благодаря системе главных инженеров, которые контролируют всю разработку и знают состояние проекта как свои пять пальцев. Главный инженер – не только руководитель проекта, но лидер и интегратор технических систем, именно он принимает самые трудные решения. Хотя должность главного инженера или руководителя проекта существует во многих компаниях, роль таких специалистов часто сводится к общей координации работ, управлению людьми и согласованию сроков. Такой главный инженер не становится центральной фигурой проекта. В Toyota главный инженер играет особую роль – он цементирует систему разработки продукции и делает ее целостной.

Принцип 6: Создать организационную структуру, которая позволяет сочетать функциональную компетентность и межфункциональную интеграцию

Обеспечить высокий профессионализм специалистов функциональных подразделений, сохраняя безупречную согласованность их действий, – непростая задача, которую надо решить при создании высокоэффективной системы разработки продукции. Такая синергия обязательна для успеха любого проекта. Будучи компанией, организованной в основном по функциональному принципу, Toyota уделяет самое пристальное внимание квалификации и служебному росту функциональных специалистов. Различные функциональные «шахты» объединяет главный инженер, которого дополняют команды разработки модулей и система обея («большая комната»), которые обеспечивают межфункциональную интеграцию.

Принцип 7: Повышать уровень технических знаний и навыков всех инженеров

Высокий профессионализм инженеров и дизайнеров – основа бережливой разработки продукции. Современный автомобиль – это комплексная система взаимосвязанных компонентов, которая требует знания компьютера, аэро– и гидродинамики, механики, электроники и других специальных дисциплин. Как ни странно, несмотря на это, многие автомобильные компании заботятся о росте профессионализма своих сотрудников лишь на словах, предпочитая, чтобы инженеры расширяли, а не углубляли свой опыт, получали степени MBA, вместо того чтобы повышать техническую квалификацию. Во многих организациях подготовка часто носит столь поверхностный характер, что ее ценность весьма сомнительна. В Toyota глубоко уважают тех, кто знает свое дело, и уделяют огромное внимание базовой подготовке инженеров. В процессе найма осуществляется строжайший отбор, а в дальнейшем карьера специалиста в значительной степени зависит от умений и навыков в выбранной области. Новому сотруднику оказывают наставническую помощь при наработке практических навыков, необходимых хорошему инженеру. Инженеры Toyota не боятся черной работы и, следуя принципу генти генбуцу (личное участие, реальное место), отправляются на линию, чтобы своими глазами увидеть, что происходит и в чем проблема.

Принцип 8: Сделать поставщиков составной частью системы разработки продукции

Большинство автомобильных компаний закупает у поставщиков более 50 % общего количества узлов и деталей (в Toyota эта доля составляет 75 %), а значит, поставщики – чрезвычайно важная составляющая бережливой системы разработки продукции. Компания должна взращивать своих поставщиков столь же заботливо и тщательно, как и внутренние производственные и инженерные кадры. В Toyota поставщиков ценят не только за то, что они изготавливают узлы и детали, но и за техническую компетентность. Предварительный отбор и оценка сторонних исполнителей предполагают, что поставщики подключаются к проекту на самых ранних этапах – начиная с разработки концепции продукта. При необходимости инженеры поставщиков работают в конструкторских бюро Toyota, что еще больше укрепляет их и без того тесную связь.

Принцип 9: Создать систему обучения и непрерывного совершенствования

Способность учиться и совершенствоваться – пожалуй, самое надежное конкурентное преимущество для любой компании. В Toyota обучение и непрерывное совершенствование стали неотъемлемой частью повседневной работы. Занимая ведущие позиции в сборе, распространении и применении информации о повышении эффективности, Toyota прекрасно знает, что учиться выгодно, что обучение должно охватывать всю компанию.

Принцип 10: Сформировать культуру постоянного стремления к совершенству

Генетический код Toyota – это сплав убеждений и ценностей, которые бережно передаются из поколения в поколение руководителями и инженерами-практиками. Опираясь на эти убеждения, организация слаженно работает на достижение единых целей. Ясно сформулированная система ценностей Toyota свидетельствует о том, что в компании ценят непревзойденное качество и высокий профессионализм, а стойкая приверженность основополагающим убеждениям в равной мере свойственна лидерам и членам команды. Именно культура делает все остальные принципы неотъемлемой частью подхода Toyota к работе, тем самым обеспечивая их эффективность.

Подсистема «Инструменты и технология»: принципы 11–13 LPDS

Третья подсистема включает инструменты и технологии, которые используются для создания автомобиля. Речь идет не только о системах автоматизированного проектирования, технологиях станочной обработки, виртуальном моделировании производства и испытаний, но и обо всех «мягких» инструментах, которые прямо или косвенно способствуют процессу разработки, будь то решение проблем, обучение или стандартизация передового опыта.

Принцип 11: Адаптировать технологию к потребностям людей и процесса

Многие компании допускают ошибку, пытаясь найти «серебряную пулю», – технологию, которая одна обеспечит высокую эффективность разработки. При этом они зачастую не задумываются о влиянии новой технологии на людей и текущие процессы. Новая технология при изначально неудачной системе разработки продукции едва ли спасет положение, а возможно даже снизит результативность – особенно в краткосрочном периоде. В Toyota понимают, что технология как таковая редко становится значимым конкурентным преимуществом, поскольку ее несложно скопировать. Куда важнее не пожалеть времени и сил и убедиться, что новая технология согласуется с оптимизированными и отлаженными процессами, отвечает потребностям хорошо подготовленного персонала и повышает эффективность работы. Именно поэтому, прежде чем браться за внедрение САПР или средств цифрового моделирования, в Toyota проводят огромную работу, чтобы интегрировать нововведения и дао Toyota. В бережливой системе разработки продукции на первом месте стоят люди и процессы. Технология лишь ускоряет и расширяет возможности этих подсистем.

Принцип 12: Координировать работу организации с помощью простых средств визуальной коммуникации

Помимо культуры и ориентации на потребителя, которые цементируют организационную структуру Toyota, компания использует ряд несложных инструментов для координации работы технических специалистов разного профиля. Один из широко известных инструментов японского менеджмента – хосин канри или развертывание политики. Этот метод предполагает особую декомпозицию целей высшего уровня на цели и задачи, которые будут реализовываться на низовых уровнях управления. Toyota применяет этот метод для разбивки основных параметров автомобиля на задачи по отдельным системам, касающиеся эксплуатационных характеристик, массы, затрат, безопасности и т. д. Чтобы поддержать систему хосин канри и решать незапланированные проблемы, которые в любом случае возникают, Toyota использует предельно простые методы визуальной коммуникации, один из которых – отчет формата A3 (весь документ должен уместиться на листе формата A3). Существует четыре вида отчетов формата А3: для описания предложений, для решения проблем, отчет о состоянии проекта и отчет об анализе конкурентов.

Принцип 13: Использовать эффективные инструменты стандартизации и организационного обучения

Хорошо известный принцип кайдзен гласит: непрерывное совершенствование невозможно без стандартизации. Она обеспечивает усвоение новых знаний, объем которых растет от проекта к проекту. Развиваясь, Toyota разработала ряд действенных инструментов, которые позволяют стандартизировать знания, полученные при реализации того или иного проекта. Обучение идет как на макроуровне, когда руководители проектов обмениваются информацией о процессе разработки в целом, так и при решении отдельными сотрудниками частных технических задач, которые фиксируются в контрольных листках.

Мы кратко перечислили 13 принципов, на которых стоит модель бережливой системы разработки продукции. В следующих трех разделах подробно рассматриваются три подсистемы LPDS, при этом каждому принципу посвящена отдельная глава. В конце каждой главы резюмированы базовые характеристики LPDS для рассматриваемого принципа. В разделе V рассказывается, как Toyota объединяет эти принципы в единую систему разработки продукции, а в главе 17 пойдет речь о том, как претворить теорию в жизнь и, перенимая опыт Toyota, разработать и внедрить собственную целостную бережливую систему разработки продукции.

Раздел II
Подсистема «Процесс»

Глава 3
Определить, в чем ценность продукта для потребителя, чтобы отличать добавление ценности от потерь

Не производитель, а потребитель решает, что представляет собой наш бизнес. Облик бизнеса определяется не названием компании и не уставом корпорации, а потребностью, которую удовлетворяет потребитель, приобретая товар или услугу. Следовательно, ответить на заданный вопрос можно, лишь взглянув на бизнес с точки зрения потребителя.

Питер Друкер

Первоочередные задачи любой по-настоящему бережливой системы – понять, что же считает ценным потребитель, и обеспечить создание этой ценности. Однако, когда дело касается разработки продукции, решить эту задачу становится чрезвычайно сложно. Разработка принципиально нового поколения продуктов требует предельно четкого понимания ценности с точки зрения целевого потребителя. Например, потенциальные владельцы RAV4 и Lexus LS430 ценят разные характеристики. Проблему усложняют демографические различия (возраст, место жительства, доход) и личные предпочтения покупателей, которых интересуют машины одного класса. Принять правильное решение в такой ситуации непросто, а любая ошибка может свести на нет все труды проектировщиков.

Покойный Ал Уорд считал, что для эффективной разработки продукции чрезвычайно важно создать новые, прибыльные потоки создания ценности. Для этого нужно решить две задачи: как можно точнее определить ценность с точки зрения потребителя, и при разработке устранять или сокращать потери, которые не добавляют продукту данной ценности.

Существует два основных вида потерь в ходе разработки продукции: 1) связанные с проектом и 2) связанные с процессом разработки. В этой главе рассматривается первая разновидность потерь, в главе 5 пойдет речь о второй. Безотносительно к виду потерь нужно помнить, что не следует тратить силы или ресурсы, не имея четкого представления о ценности с точки зрения потребителя.

Понимание предпочтений потребителя – основа любой системы разработки продукции. В рамках традиционного подхода к разработкам эти предпочтения выясняются самыми разными средствами, в том числе с помощью изучения конъюнктуры рынка, организации фокус-групп и опросов потребителей. Любой из этих традиционных инструментов позволяет собрать важную информацию о тенденциях рынка и настроении потребителя, но не дает точного представления о ценности с точки зрения потребителя. Поскольку бережливая система разработки продукции опирается именно на потребителя, традиционные инструменты, не позволяющие разграничить добавление ценности и потери, не подходят. Не имея нужных данных, нельзя точно определить ценные для потребителя характеристики, а, не зная этих характеристик, невозможно эффективно распределять ресурсы системы разработки продукции и управлять этими ресурсами. Ниже приводится пример из практики NAC, который помогает уяснить, почему в традиционном подходе к разработке продукции так много потерь.

Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в North American Car Company

Любая компания тратит массу времени, пытаясь выяснить, какие характеристики продукта значимы для потребителя. North American Car Company тратит значительные ресурсы, собирая демографические данные, анализируя результаты собраний фокус-групп, проводя бенчмаркинг конкурентов и изучая эксплуатационные характеристики выпускаемых моделей. На основе этих данных верстаются пространные отчеты, описывающие целевого потребителя и приемлемую модель затрат, в которых даются наметки технических характеристик новых моделей. Применяя сложные аналитические инструменты и сопоставляя бизнес-кейсы, NAC оценивает объективные данные, чтобы определить, что и как делать. Однако такой подход имеет ряд недостатков. Одна из проблем заключается в чрезмерном акценте на объективных данных. Проектная команда озабочена в первую очередь цифрами – главным образом финансовыми показателями. Команды, с которыми мы встречались, думали прежде всего о том, как оценит ее работу высший менеджмент. Понятно, что при таком отношении трудно установить эмоциональную связь с потребителем, сложно создавать новый автомобиль в атмосфере всеобщего воодушевления. Основное внимание уделяется не целевому потребителю, а цифрам. Когда этап разработки концепции остается позади, о потребителе больше не вспоминают. Поэтому, хотя руководителей важнейших проектов в NAC заботит рентабельность инвестиций, они не поддерживают контактов с потребителем, не уделяют должного внимания характеристикам, ценным для потребителя, и не представляют, к каким потерям в ходе проектно-конструкторских работ приводит такой подход.

Как и в других традиционных компаниях, в NAC стараются давать команде только ту информацию (как правило, количественную), которая ей может понадобиться. В результате у команды может так и не сформироваться представления о целях проекта, задачах функциональных подразделений и самой команды. В итоге многие участники весьма смутно представляют задачи собственного подразделения и еще хуже осведомлены о задачах проекта в целом.

Такое недопонимание еще более очевидно на дальнейших этапах, когда группы должны хорошо понимать собственные задачи по созданию автомобиля с учетом требований производства. Объяснить такое положение несложно. NAC не привлекает функциональные подразделения, в частности производственников, к участию в процессе определения ценности. В результате функциональные специалисты, которые подключаются к работе на более поздних этапах, не воспринимают цели проектов NAC как свои собственные, – ведь они не участвовали в их формулировании и не могли высказать свое мнение. В итоге компания оказывается не в состоянии скоординировать действия участников проекта, и каждая функциональная группа ставит перед собой собственные задачи, что порождает неразбериху и конфликты между командами разработчиков. Это мешает NAC создавать ценность для потребителя, вызывает задержки, влечет выплату неустоек и приводит к созданию некачественного продукта.

Процесс определения ценности с точки зрения потребителя в Toyota

Как и NAC, Toyota изучает информацию о качестве и рабочих характеристиках выпускаемых автомобилей, проводит маркетинговые исследования и оценивает продукцию конкурентов, чтобы понять своего потребителя. Однако на этом сходство заканчивается. Определение ценности в Toyota начинается с отбора руководителей проектов. Этот отбор ведется с учетом подготовки и опыта претендентов, которые должны установить эмоциональную связь с целевым потребителем. Как говорит исполнительный вице-президент Косуке Сирамидзу, вице-президент Lexus, гуру в области качества: «Инженер, который не бывал в Беверли-Хиллс, не водил машину по скоростной автостраде, не может участвовать в разработке Lexus».

Руководство проектом: роль главного инженера

Высшая власть при реализации проекта в Toyota принадлежит главному инженеру. Профессионал высокого класса, главный инженер должен четко представлять, что ценит потребитель, как значимые для него параметры согласуются с техническими характеристиками будущего автомобиля. Чтобы получить такое представление, главные инженеры Toyota и подчиненный им персонал (группа главного инженера) не останавливаются ни перед чем. Можно привести забавный пример того, с каким рвением главные инженеры Toyota решают эту задачу. Один из них поселился в семье целевых потребителей на юге Калифорнии, чтобы изучить стиль жизни «поколения Х» и поближе познакомиться с потенциальными покупателями RAV4. При разработке весьма успешной модели Sienna 2003 года, главный инженер вместе со своей командой проехал на прошлой модели мини-вэна 50 000 миль по Канаде, США и Мексике. Совершив это путешествие, он на собственном опыте понял, что важно для водителя мини-вэна в Северной Америке. На территории каждой страны он выявлял новые возможности улучшения автомобиля. В результате салон Sienna сделали достаточно просторным, чтобы в нем могли умещаться цельные листы клееной фанеры, радиус поворота уменьшили, установили дополнительные держатели для чашек и повысили устойчивость машины к боковому ветру. Это лишь некоторые из усовершенствований, которые были внесены благодаря опыту, приобретенному главным инженером.

Подобные действия главных инженеров говорят о том, что процесс определения ценности и анализ эксплуатационных характеристик автомобиля в Toyota служат важными инструментами изучения потребительской ценности. Членов группы главного инженера обучают навыкам оценки автомобилей и профессиональному вождению, что позволяет им выявлять проблемы и изыскивать возможности совершенствования, сидя за рулем автомобиля.

Когда ясно, в чем состоит ценность, следует: 1) информировать о ней все команды, занятые в проекте и 2) преобразовать понятие ценности в содержательные, измеримые цели, которые позволят поставить конкретные задачи перед каждым членом команды.

Этапы создания ценности для потребителя

Хотя процесс проектирования включает множество этапов и в нем участвует масса людей, основную ответственность за создание ценности для потребителя несет главный инженер. Он информирует команду о том, в чем состоит ценность с точки зрения потребителя, каковы основные параметры автомобиля и увязывает воедино задачи команды по достижению целевых показателей. Этот этап начинается с составления концепции проекта – документа, в котором главный инженер излагает идею нового автомобиля. Объем этого документа редко превышает 25 страниц, а на его составление обычно уходит несколько месяцев. Он содержит количественные и качественные цели, касающиеся эксплуатационных и иных характеристик будущего автомобиля, затрат и качества. Вклад в создание документа вносит множество людей, но его составлением занимается главный инженер. Презентация концепции проводится в большом конференц-зале и фактически означает начало работы.

По-японски концепция проекта (как и другие документы, которые составляет главный инженер) называется сидзисё, что в буквальном переводе означает «прямой приказ»^[5]. Концепцию проекта главного инженера действительно можно сравнить с приказом в армии. Представленная концепция подводит итог длительному обсуждению, сбору информации и поискам консенсуса и после утверждения исполнительными директорами компании приобретает силу закона.

После утверждения концепции начинается следующий этап процесса создания ценности для потребителя – для всех функциональных команд, участвующих в проекте, нужно определить задачи, которые позволят реализовать концепцию главного инженера. Основные параметры автомобиля в целом должны быть переведены в конкретные, измеримые задачи, которые предстоит решать дизайнерам и инженерам, занимаясь общей компоновкой, разработкой кузова, штампов и т. д. Цели высшего уровня развертываются в виде совокупности согласованных задач, стоящих перед командами – участниками проекта. Эта многоуровневая система взаимоувязанных задач дает возможность выстроить иерархию ценности. Продвигаясь к нижним уровням этой иерархии, команда главного инженера декомпозирует общие целевые показатели автомобиля на более детальные характеристики, которые связаны с теми или иными конкретными действиями. Этот процесс позволяет каждой функциональной группе Toyota увидеть ситуацию с точки зрения внутреннего потребителя. (Далее в этой главе приводится несложный пример процесса декомпозиции ценности, который представляет собой слабоструктурированный, редукционистский подход к выстраиванию иерархии ценности при разработке продукции.)

Затем команды разработки модулей (MDT, Module Development Teams), отвечающие за отдельные подсистемы автомобиля, собираются, чтобы определить конкретные, измеримые цели для каждой подсистемы и проинформировать о них группу главного инженера. В ходе этого обсуждения, которое проходит довольно бурно, команды разработки модулей руководствуются принципом защиты интересов потребителя, а главный инженер выступает как главный представитель этих интересов. В итоге команды формулируют конкретные задачи, решение которых позволит создать автомобиль с заданными эксплуатационными характеристиками. Происходящее очень похоже на метод немаваси (поймай мяч), который используется в рамках хосин канри. Данный метод призван вовлечь в работу всех участников процесса и скоординировать их действия в ходе непредвзятого обмена мнениями, что позволяет поставить достижимые, но достаточно амбициозные цели. Такой подход заставляет каждого сделать все для создания ценности для потребителя и не позволяет отдельным членам команды бороться за совершенствование собственной подсистемы в ущерб оптимизации системы в целом. Итоговая формулировка поставленных целей, а также текущие значения параметров вывешиваются на видном месте. Достижение целевых показателей – один из критериев эффективности работы участников проекта, каждый из которых вносит непосредственный вклад в создание ценности с точки зрения потребителя.

Следующий этап процесса требует активного межфункционального сотрудничества команды разработки модулей для выработки конкретных стратегий и определения плановых показателей ценности. При этом каждая команда берет на себя конкретные обязательства. Ориентируясь на плановые показатели, команды разработки модулей совместно изучают качество и эксплуатационные характеристики выпускаемых моделей автомобилей, анализируют продукцию конкурентов, выявляя ее недостатки, и навещают дилеров, чтобы наладить обратную связь с потребителем. Кроме того, они посещают собственные производственные предприятия и заводы конкурентов, чтобы изучить процесс изготовления продукции и побеседовать с операторами о качестве и эффективности производства. Такой подход – пример реализации принципа генти генбуцу (увидеть своими глазами), описанного в книге «Дао Toyota». Этот принцип – одно из важнейших условий создания бережливой системы разработки продукции.

Важно понимать, что, отправляясь на место событий, межфункциональные команды разработки модулей должны четко представлять свои задачи, которые подчинены стратегическим целям, поставленным главным инженером. Поскольку команды разработки модулей подключаются к решению вопросов создания ценности на ранних стадиях процесса, когда концепция будущего автомобиля еще максимально гибка, они имеют возможность обмениваться информацией и согласовывать свои действия с дизайнерской студией, конструкторским бюро, технологическим и производственным отделами. При этом выявляется масса потенциальных возможностей для совершенствования идей, связанных с разработкой. (К этой теме мы вернемся в следующей главе.)