Правила развития мозга на работе. Как испытывать меньше стресса и быть продуктивнее, работая в офисе или дома

Эксперимент с нарциссами был проведен в Великобритании. Ученые провели оценку их поведения, в том числе их реакций на вызывающие сочувствие истории. Оценивались поведенческие и физиологические реакции, например вегетативные проявления, такие как частота сердечных сокращений. Дело в том, что в типичных ненарциссических популяциях в данном случае всегда наблюдается активизация реакций нервной системы под воздействием историй, вызывающих сочувствие. Так что это отличный способ непредвзято оценить ситуацию.

Эксперимент стартовал с того, что группе нарциссов были рассказаны душераздирающие истории о жертвах домашнего насилия и людях, переживших тяжелый разрыв отношений. Сразу после этого первой, контрольной, группе задавали вопросы вроде «Что вы смотрели по телевизору вчера вечером?». После этого оценивалось их эмоциональное и физическое состояние. Оно оставалось неизменным. Второй же группе задавали наводящие вопросы, направленные на то, чтобы углубиться в услышанные истории. Испытуемым предлагалось представить, что может чувствовать человек в подобных обстоятельствах. Их спрашивали о том, что чувствовали бы они, если бы оказались в схожих условиях. В общем, все, что угодно, чтобы переключить внимание с них самих на другого человека. Далее вновь оценивалось их физиологическое и эмоциональное состояние.

Естественно, это работало: показатели взлетали до небес. Вегетативные реакции усиливались на 67 %. Исследователи показали, что, когда человеку дается установка поставить себя на место другого, у него резко снижается дефицит эмпатии и увеличивается частота сердечных сокращений (то, что связано с неадаптивным нарциссизмом).

Вот так. Даже самые нечувствительные люди могут быть приведены в состояние эмоциональной подвижности. И, что удивительно, на это не требуется слишком много времени: даже короткое воздействие оказало на них влияние. Полученные данные также подчеркивают то, что одним из наиболее токсичных компонентов низкоэффективных команд является эгоцентризм. Противоядием же является ориентация на других.

Было бы здорово, если бы у людей вошло в привычку ставить себя на место другого человека и думать о его чувствах. Да, это нелегко, но не невозможно.

Исследователи знают, как сделать людей менее эгоцентричными. А это значит, что из данного знания можно извлечь практическую пользу, не становясь при этом чьим-то консультантом, родителем и прочим авторитетом. Как ни странно, этот момент хорошо проиллюстрирован в одном популярном фильме 1984 года.

Полировка и сила художественной литературы

Фильм, о котором я говорю, называется «Малыш-каратист». По сюжету старый и сморщенный как грецкий орех мастер карате, мистер Мияги, обучает восточным боевым искусствам старшеклассника Дэниела ЛаРуссо. И начинает он с того, что просит парня выполнять скучную и монотонную работу, например красить заборы, натирать полы и, что особенно интересно, полировать воском свою машину. Все это нужно для отработки определенных двигательных навыков. Идея, кажущаяся и тогда, и сейчас странной, заключалась в том, что, выполняя все эти действия, Дэниел на самом деле постигал основы боевых искусств, благодаря которым ему удалось в итоге стать турнирным бойцом.

Верите вы или нет, мистер Мияги полагался на то, что мы в науке называем эффектом дальнего переноса, когда овладение одним навыком непреднамеренно приводит к овладению другим. И хотя, как мне кажется, подобная идея в свете изучения карате в некоторой степени притянута за уши, сама по себе она не является фантастикой.

И вот здесь мы подходим к книжным клубам, о которых я упоминал выше. Книжные клубы, помогающие развивать когнитивные навыки, очень хорошо иллюстрируют описанный принцип. Дело в том, что, читая хорошие книги, вы совершенствуете свой эмоциональный интеллект. Необходимы доказательства?

В серии увлекательных экспериментов исследователи из Нью-Йорка протестировали группу людей на предмет эмоционального интеллекта. Затем им предложили читать художественную литературу. Как и в случае с нарциссами, испытуемых попросили углубиться в суть повествования, почувствовать себя на месте персонажей, и предположить, как бы герои повели себя в определенных обстоятельствах. Это позволило избежать поверхностного отношения к материалу, которое бывает в книжных клубах при коллективном обсуждении.

В итоге у испытуемых были отмечены изменения в поведении, а показатели эмоционального интеллекта увеличились в среднем на 13 %. Это прекрасный пример эффекта дальнего переноса. Поскольку практика в одной области привела к улучшению другой, эксперимент можно считать успешным.

Как полагают ученые, дальний перенос сработал, потому что художественная литература имитирует реальный мир и настоящие человеческие отношения, тем самым помогая людям научиться ставить себя на место других и отождествляться с ними.

В итоге это отражается на практике в обычной повседневной жизни. Некоторые ученые называют художественную литературу летным тренажером для сердца и души.

Интересный факт заключается в том, что эксперимент был успешным только в случае, когда испытуемые имели дело с хорошей литературой, которая, например, была удостоена каких-нибудь премий и наград. Ни бульварная литература, ни даже научная такого эффекта не давали.

Какие из этого можно сделать выводы? Да, забавно думать, что для улучшения своей эффективности команды должны создавать книжные клубы для погружения в жизнь персонажей. Но дело обстоит именно так. Членам команд следует объединяться по интересам, создавая книжные и киноклубы, работать, например, волонтерами, записывая и анализируя то, что они наблюдают, а затем делиться этим с коллегами.

Поскольку социальная чувствительность повышает эффективность групп, силлогизм становится очевиден. Создавайте условия, в которых люди будут постоянно познавать иные, отличные от их собственных, миры.

Поддержка, а не перенос

Вы помните, что вторая ножка нашего К-фактор-табурета – это очередность выражения мыслей, когда все говорят по очереди, никто никого не перебивает и не доминирует в разговоре. Однако такое поведение, в общем-то, встречается довольно редко, и на это есть веская причина (мозг ваш – враг ваш): подавляющее большинство людей, за редким исключением, страдают самолюбованием. Им очень нравится слушать самих себя, таким образом публично самовыражаясь, как бы выпячивая свое «Я». И это вызывает привыкание. Каждый раз, когда вы это делаете, мозг выдает порцию дофамина, что доставляет вам удовольствие. Как кокаин. Или как Twitter.

Но как же люди избавляются от привычки доминировать в разговоре? Социолог Чарльз Дербер знает наверняка. Он изучил и классифицировал сотни примеров коммуникации в рабочей и домашней среде и получил таким образом количественное подтверждение тезиса, что люди действительно любят говорить о себе.

Его исследование также предлагает практический метод выхода из этой ситуации, который можно проиллюстрировать на примере гипотетического разговора двух коллег:

Участник № 1: Мне так трудно с Мэдисон.

Участник № 2: О, мне тоже. Знаешь, что она сделала мне сегодня утром?

Вы улавливаете? Второй участник сразу же начал говорить о себе, хотя разговор был не о нем вовсе. Дербер называет это реакцией переноса, так как участник № 2 перевел разговор на себя, не учитывая ситуации собеседника.

Теперь посмотрите на следующий вариант:

Участник № 1: Мне так трудно с Мэдисон

Участник № 2: Что случилось? Что у вас там происходит, ребята?

Это совсем другое дело. Здесь участник № 2 сосредоточил внимание на своем собеседнике и его ситуации. Более того, он сделал это в поддерживающем тоне. Дербер называет это реакцией поддержки.

Люди в большинстве случаев демонстрируют реакцию переноса, чтобы фокус внимания был на них самих (около 60 % всего живого общения). А если вы изучите их общение, например в соцсетях, то этот процент возрастет до 80. Встречи и разного рода тусовки являются публичной демонстрацией этой закономерности.

Так что же показывает ваш личный нарциссометр? Чтобы понять это, следите за своим поведением во время встреч или попросите, чтобы кто-нибудь делал это за вас. Пусть он оценит количество «эфирного времени», которое вы тратите на разговоры о самом себе. Если 60 % времени вы демонстрируете реакции переноса, измените ситуацию так, чтобы демонстрировать реакцию поддержки вместо этого. Если 80 % вашего «цифрового» времени вы говорите о себе и собственных проблемах, понизьте этот процент до 20.

Все это также имеет отношение к эмоциональному интеллекту: переводя разговор с вашего любимого объекта – вас самих – вы даете возможность другим внести свою лепту. Как показывает исследование, от этого в итоге выигрывают все.

Больше женщин

Третья ножка табурета К-фактора имеет отношение к гендерному вопросу: чем больше женщин в команде, тем выше производительность (сильно зависит от количества). Вывод здесь прозрачен как стекло: нанимайте больше женщин и продвигайте их на должности, на которых они действительно могут на что-то повлиять и что-то изменить.

Подобный вывод появился не на пустом месте. Это было обнаружено не вчера и не только в Америке. Организация экономического сотрудничества и развития более десяти лет назад обратила внимание на гендерный эффект в развивающихся странах. Дело в том, что женщины, получив доступ к капиталу, вкладывали больше денег в свои семьи и в окружающие их сообщества, что приводило к увеличению всеобщего благосостояния. Если бы женщины владели землей наравне с мужчинами, то урожайность возросла бы по меньшей мере на 10 %.

Даже в юном возрасте женщины повышают производительность труда. Организация экономического развития установила, что, если в стране по крайней мере 10 % девушек имеют доступ к образованию, уровень ВВП повышается примерно на 3 %. Женщины, получившие долгосрочный доступ к управлению экономикой, ускоряли финансовый рост целых наций.

Исследователи наблюдали подобные эффекты и в ином масштабе. Компании из списка Fortune 500, в которых был гендерно сбалансированный состав совета директоров, зарабатывали больше, чем аналогичные компании, не уравновешенные по данному признаку. Первые показывали увеличение прибыли на вложенный капитал 66 %, рост прибыли на собственный капитал 53 %, а также увеличение продаж на 43 %. У них также в целом было меньше проблем, так как они практиковали менее рисковое поведение и стремились снизить налоговую нагрузку.

В чем же причина такого положения дел? На самом деле никто этого не знает наверняка. Ясно лишь то, что подобная информация является верным предлогом для разного рода культурных и гендерных конфликтов, которые становятся бессмысленными в свете всех имеющихся научных данных на этот счет. Вулли считает, что все вышеописанное связано с первой ножкой К-фактора, а именно с тем, что у женщин более развит эмоциональный интеллект и они лучше справляются с тестами на социальную чувствительность типа RME. Это, в свою очередь, повышает производительность. Получается, что большее количество женщин равно более продуктивной группе. Так что, если хотите повысить производительность, нанимайте больше женщин.

Недостатки

Хотя организованные группы обычно более результативны и способны принимать более эффективные решения, нежели отдельные люди, командная работа не всегда становится универсальным и беспроигрышным вариантом для всех. Недостатки этой формы взаимодействия (также достаточно подробно исследованные учеными) могут оказывать на организации негативное, вплоть до разрушительного, влияние.

Одним из наиболее распространенных недостатков является так называемое «групповое мышление». Бихевиористы определяют это как тенденцию к приостановке критического мышления у членов группы с целью достижения согласия по решаемой проблеме. И хотя это звучит прямо-таки по-оруэлловски, данный термин был введен психологом из Йельского университета Ирвингом Дженисом только в 1970-х годах. С тех пор понятие прошло большой путь: при помощи него пытались объяснить все – от военных вторжений до катастроф космических шаттлов.

Дженис обнаружил, что групповое мышление проявляется только в определенных условиях, первым из которых было ограничение поступления в группу внешней информации.

Команды, которые сознательно изолировали себя от внешней информационной среды, становились самыми уязвимыми по причине того, что переоценивали свою компетентность. Дело в том, что они таким образом обретали склонность к легкомысленному сравнению себя (особенно если в прошлом им уже сопутствовал успех) с другими группами, а также у них появлялась склонность к трайбализму^[4].

И первым негативным последствием здесь становились разногласия, ведь когда появляется внешняя, отличная от текущей информация или точка зрения, становится очень легко ошибочно сказать о ситуации в группе: «Вы не понимаете! Это другое!»

Еще одним бойцом в батальоне группового мышления является внешнее давление. Команды, вынужденные выдавать результат в ограниченные сроки («нужно еще вчера»), более подвержены групповому мышлению. Источником этого давления может оказаться один из лидеров авторитарного типа, становясь для группы своеобразным семафором, дополнительным раздражителем.

Доминирующая личность, кстати, также является одним из факторов риска в отношении группового мышления команды: подсознательная потребность угодить ему, особенно если он склонен к принятию и поощрению подобного поведения, может взять верх над критическим мышлением.

«Групповые мыслители», к слову, имеют одну странную особенность: они очень хорошо работают сообща. Они иногда даже гордятся тем, что военные называют «сплоченностью подразделений», которая подкрепляется прошлыми успехами (при их наличии). Однако в долгосрочной перспективе это весьма сомнительное благо, поскольку продукты подобного взаимодействия в виде альтернативных идей могут нарушить групповое мышление. В итоге члены группы обвиняют в этом «группового мыслителя», а эти разрушительные идеи, какими бы ни были их достоинства, признают не заслуживающими доверия.

Вот в этом-то и противоречие. Разве подобная сплоченность не является одной из составляющих К-фактора? Разве К-фактор не обеспечивает психологическую безопасность, и разве члены команды не должны испытывать своеобразное удовлетворение от того, что их групповое единство, хоть это и опасно, преодолевает критическое мышление?

Похоже на то, что высокосплоченным группам не хватает какого-то секретного ингредиента, иного поведенческого регулятора для преодоления группового мышления. К счастью, исследователи точно знают какого, и точно знают, как его обеспечить.

Сила «быть непохожим на тебя»

Великолепной иллюстрацией того, чего не хватает, является история одной из самых странных пар в истории американской юриспруденции. Речь о ныне покойных верховных судьях Рут Бадер Гинзбург и Антонине Скалия. Они были ослепительно яркими и отчаянно независимыми. В политических взглядах судьи были также далеки друг от друга, как картофель фри от морковных палочек. И все-таки их различия вызывали глубокое уважение, восхищение и даже своего рода любовь: они общались, вместе ходили в оперу (одна из которых была даже написана о них) и стали лучшими друзьями. На похоронах Скалии Гинзбург произнесла прощальную речь.

Подобная готовность принимать различия лежит в основе того, чего не хватает командам, склонным к групповому мышлению – разнообразия точек зрения на проблему, способов ее осмысления, и, возможно, самого важного – социального опыта. Расовое, экономическое, гендерное, религиозное, языковое и, я бы даже сказал, географическое разнообразие способствует богатому информационному полю группы и, как следствие, ее компетентности. Более того, у таких групп меньше шансов, так сказать, опьянеть от эликсира группового мышления, утратив чувство безопасности.

Тезис о том, что чем разнообразнее группа, тем выше ее результаты и эффективнее ее функционирование, подтверждается эмпирически. Много лет назад группа ученых из колумбийского университета заинтересовалась проблемой краха рынков. Исследование было сложным и касалось в первую очередь завышенной оценки активов. Они внимательно изучили этнически разнообразные рынки и порожденные ими ценовые пузыри и пришли к очень важному выводу: этнически разнообразные рынки привели к более точной оценке активов, поскольку у них практически отсутствовала излишняя ослепляющая самоуверенность, которую порождает групповое мышление, что привело в итоге к экономии огромных сумм денег. Вы спросите, какова была точность исследований? Колоссальные 58 %.

Чем более разнообразной была группа, тем меньше у нее было предубеждений и допущений и, как следствие, она совершала меньше ошибок. Голоса несогласных оспаривали выдвигаемые предположения, что также повышало точность принимаемых решений. Также подобные группы обладали более высокой креативностью и выдавали больше идей творческих решений за единицу времени. Неудивительно, что их решения оказывались также более инновационными, продвинутыми и эффективными, нежели решения однородных групп.

В общем, результаты исследования оказались достаточно убедительными, чтобы выявить принцип, который обусловливает эффективность разнообразия состава группы, о котором мы поговорим далее. Хотя надо сказать, исследователи могли бы сэкономить некоторое количество времени, денег и усилий, просто подслушав разговоры двух судей в опере на пике их карьеры и глубины их отношений.

Механизмы разнообразия

Я родился в Японии. Моим отцом был кадровый военный. Из десятка лучших вещей, которые я помню о своих нескольких детских годах, проведенных в этой стране, парящие в небе воздушные змеи уверенно претендуют на первое место. Изящные и яркие, издалека они выглядели так красиво, словно кто-то размазал по небу крошечные яркие капли красок. Позднее, будучи уже студентом колледжа, я продолжал восхищаться ими, но по мере того, как росло мое понимание и расширялась научная картина мира, изменилась и причина моего восхищения. Дело в том, что воздушные змеи не могут летать без натяжения: ветер, создавая подъемную силу, заставляет эти конструкции из дерева и бумаги взмывать в небо. Метафоры, основанные на этом образе, используются для объяснения жизненных уроков: от проповедей до книг по самопомощи. Я тоже собираюсь использовать их в своих целях, но на совершенно иных основаниях.

Описанный выше принцип – это то, что может сделать разнообразные по своему составу команды сверхпродуктивными. Кэтрин Филлипс, выпускница Колумбийской бизнес-школы, исследовала этот вопрос. Она обнаружила некоторые интересные закономерности относительно групповой динамики. Одной из них было то, что в разнородных командах первоначально всегда возникает внутреннее напряжение: участники настороженно относятся к новому незнакомому окружению, а их общение, как правило, носит очень лаконичный характер. Многие из участников испытывают эмоциональный дискомфорт и явный недостаток доверия, заботясь больше об уважении. Как следствие, наблюдается низкая сплоченность группы.

Учитывая все вышесказанное, можно сделать вывод, что разнородные по составу команды с большей вероятностью должны терпеть неудачи. Однако это противоречит эмпирическим данным (вот вам еще один довод в пользу того, что даже очевидные факты и тезисы нуждаются в проверке).

Филлипс вместе с коллегами провела собственное расследование и выяснила, что положение дел в данной области хорошо согласуется с физикой воздушных змеев. Дело в том, что возникающее напряжение провоцирует членов группы на собственную внутреннюю динамику: ввиду воспринимаемых ими различий они с высокой долей вероятности изменят свои первоначальные ожидания, связанные с достижением успеха в группе. Некоторые посчитают, что потребуется больше усилий для выработки согласованного решения, чем кажется, некоторые решат, что нужно уделять больше внимания фактам, оставляя предубеждения за пределами группы. Таким образом, у членов группы запускается как бы процесс самоочищения. Сама Филлипс говорит об этом так: «Простое внесение в группу социального разнообразия заставляет людей верить, что между ними могут существовать различия во взглядах, и в итоге менять свое поведение».

Вступает ли данный вывод в противоречие с представлением о доверии как о наиболее важном факторе групповой эффективности? Вовсе нет.

В продуктивных группах по-прежнему существует доверие между их членами, но не потому, что отсутствует внутреннее напряжение. Напротив, они используют это напряжение, чтобы прийти к успеху, ведь ничто так не способствует сплочению, как совместные достижения.

Филлипс обнаружила, что здесь имеются хорошие новости, плохие новости и новости неординарные. Плохая новость в том, что напряжение всегда предваряет первоначальное взаимодействие между членами разнородных команд. Хорошая новость – такие команды впоследствии становятся лучшими в мире. А необычная новость заключается в том, что плохие новости порождают хорошие. Это как с воздушными змеями: чтобы взлететь, нужно, чтобы ветер бил в лицо, а не в спину.

К вопросу о размере

Как мы уже поняли, команды могут быть самым эффективным в мире средством по решению различных задач и проблем. Однако вопрос о том, каков должен быть их оптимальный размер, мы практически не затрагивали. Существует ли здесь некое универсальное значение?

Правда в том, что никто точно не знает, или, лучше сказать, никто не уверен. В реальности не наблюдается высокой корреляции между размерами команд и областями их проблематики. Например, количество членов команды, открывших бозон Хиггса (не слишком удачно названный «частицей Бога»), составляет около 5000 человек. В моей области – в генетике – число авторов одной работы доходит до 1000. Статьи с одной фамилией еще встречаются, но они так же редки, как звезды Мишлен.

Действительно ли большие команды так хороши? Ученые решили это выяснить. В одной из работ, посвященных исследованию данного вопроса, рассматривалась совокупность мировых усилий в области научных исследований и инженерии за последние 60 лет (с 1954 по 2014 г.). Главный вопрос был обманчиво прост: какой размер команды наиболее продуктивен? Было проанализировано свыше 65 миллионов проектов. Все данные и закономерности, связанные с размером групп, тщательно изучались. В итоге выделились две основные тенденции. Одна из них была связана с тем, насколько «прорывной» и «вдохновляющей» была данная исследовательская работа (под словом «прорывная» понималась уникальность и выход за рамки традиционной парадигмы).

Результаты исследования показали, что по-настоящему инновационные исследования почти всегда проводились в группах, состоящих менее чем из пяти человек. И здесь не имели значения ни область, ни даже тип проекта. Малый размер был той самой чертой, которая обеспечивала прорывной характер работы, но все-таки он не был универсальной позитивной характеристикой: малые группы оказывались хороши для инноваций и прорывов, но неэффективно справлялись с дальнейшим развитием своих идей. Для этого требовались более крупные команды, одни из которых успешно выявляли недостатки и их корректировали, а другие, плохо генерировавшие идеи самостоятельно, прекрасно развивали уже существующие. Так что, возможно, для создания гипотезы о существовании частицы Бога хватило бы и пары ученых, но для ее подтверждения и обнаружения бозона Хиггса потребовалось около 5000 человек.

Интересный момент касается судьбы отдельных ученых. Исследователи следили за миграцией ученых-инноваторов, которые проводили прорывные исследования, но потом покидали свои небольшие группы, чтобы присоединиться к более крупным командам. В итоге обнаружилось, что данные персонажи стали утрачивать свои революционные качества, так что для них в смысле творчества было бы лучше оставаться в рамках маленьких команд.

Вывод? Как большие, так и маленькие команды одинаково необходимы, поэтому менеджеры проектов должны с умом собирать рабочие группы: сформулировать тип проблемы, а затем собрать нужный «экипаж», который наиболее эффективно справится с ее решением. Похоже, что будущая эффективность (или неэффективность) команды определяется уже в точке ее сборки, задолго до того, как она приступит к решению проблем.

Итак, чтобы ваша команда обладала должной мощностью и производительностью, у нее должен быть высокий К-фактор и она должна быть усилена разнообразием.

Что вы можете начать делать уже с понедельника?

1. Отберите людей с высокими показателями RME либо тех, кто готов вступить в книжные клубы, чтобы повысить свою результативность.

2. Отберите тех, кто готов изучать свое коммуникативное поведение. Им будет необходимо перевести реакции переноса в реакции поддержки, а также начать практиковать «гигиену общения», а именно не перебивать собеседника и научиться быть слушателями.

3. Разнообразие должно быть во всем: от пола до расы, от географии до геополитики.

4. Размер имеет значение: маленькие команды хороши в смысле творчества, большие же развивают весь креатив до промышленных масштабов.

Большинство изложенных идей и закономерностей имеют глубокие эволюционно-исторические корни. Это вселяет уверенность и дает повод для надежды в неспокойные времена, ведь даже самый серьезный ущерб, который пандемия может нанести командной работе, будет кратковременным. Мы работали в командах на протяжении тысячелетий. И столько же нам еще предстоит.

Команды

Правило мозга: команды более продуктивны, но только в том случае, если вы работаете с правильными людьми.

1. Психологически безопасная среда, когда сотрудники в состоянии доверять друг другу, является ключевым компонентом производительности команды.

2. Чтобы создать психологически безопасную среду, вашей команде необходимы три вещи:

• Способность интерпретировать социальные сигналы (развитый эмоциональный интеллект).

• Члены команды высказываются по очереди, не перебивая друг друга.

• Больше женщин.

3. Чтобы повысить свою чувствительность к социальным сигналам, вступите в книжный клуб, станьте волонтером или участвуйте в любой деятельности, которая требует внимания к кому-то кроме себя.

4. Чтобы избежать группового мышления в вашей команде, нанимайте людей разных взглядов, рас, религий, пола, экономического положения и, возможно, даже географии.

5. Первоначальное напряжение в команде поможет добиться успеха в долгосрочной перспективе, но до тех пор, пока члены команды поддерживают психологически безопасную обстановку.

6. Устанавливайте размер команды в зависимости от проекта: небольшие группы (пять или менее человек) лучше подходят для инноваций и прорывов, а большие группы лучше развивают уже существующие идеи.