Demasiadas veces comenzamos una reunión y no nos damos cuenta de que dos tercios de los presentes no tienen idea de por qué están allí. Por supuesto, no hay tiempo para explicarles, estamos demasiado preocupados por cumplir la agenda.

Al final de la reunión asumimos, sin verificarlo, que todos comprendieron los temas y se comprometieron con las decisiones.

Después, no se cumple lo que acordamos. Es un desastre.

Y nos sorprendemos, ya que pensábamos que la reunión había sido estupenda. De hecho, siempre pensamos que cuantas menos preguntas se hagan, mejor. Si no hay preguntas, inferimos que todo el mundo entendió y estuvo de acuerdo.

David Meador,

Vicepresidente de Finanzas, Compañía Eléctrica de Detroit

ANA ENTRA DEPRISA EN LA OFICINA con diez minutos de atraso. “Perdonen la demora”, dice agitada. Con gesto nervioso se lanza a la tarea”. Veamos, ¿Dónde está la agenda? Ah, aquí está. Juan, ¿por qué no empieza con el informe de la política de su área respecto a las condiciones de pago para grandes clientes?”.

Ana, Pedro, Estela y Juan están celebrando su cuarta reunión inter-áreas para coordinar la nueva estrategia de marketing. Los cuatro han sido designados para concurrir a juntas semanales en representación de sus departamentos. Hasta el momento, todos han encontrado estas reuniones estresantes y poco efectivas, pero a ninguno se le ocurren modificaciones que puedan mejorar el trabajo grupal.

Ana conduce la reunión como de costumbre: primero los informes sobre temas pendientes, seguidos por un debate y un acuerdo sobre los pasos para resolverlos; finalmente, los planes de acción para la semana entrante. Los encuentros parecen eficientes, bien enfocados y orientados a la acción. Pero las decisiones rara vez son llevadas a cabo. “Misteriosamente” aparecen problemas que impiden a los departamentos ajustarse a las nuevas normas acordadas. A pesar del compromiso explícito de coordinar esfuerzos, cada área desea preservar su independencia. Tanto a nivel organizacional como a nivel personal, es mucho lo que queda sin decir, oculto por debajo de la superficie.

Si uno pudiera ver qué está pasando por la mente de los participantes al inicio de la reunión descubriría que:

• Ana llegó tarde porque su hijo estuvo tosiendo toda la noche. Está preocupada por él. También se pregunta cómo será capaz de trabajar todo el día habiendo dormido sólo un par de horas.

• Juan se ha enterado ayer de que su padre tiene un tumor. Hubiera querido poder tomarse el día para acompañarlo a hacerse una biopsia. Está preocupado, distraído y triste.

• Estela se siente frustrada. Cree que Ana es demasiado autocrática en su manejo de las reuniones y que empuja al resto de los participantes a donde ella quiere. Estela necesita definir ciertos parámetros sobre la campaña publicitaria, pero Ana viene posponiendo el tema desde hace tres semanas.

• Pedro está resentido por tener que asistir a la junta. Tiene muchas cosas que hacer y considera que el encuentro con el grupo es una pérdida de tiempo. Preferiría estar en su oficina, terminando un presupuesto que debe presentar al día siguiente.

Estos pensamientos permanecen ocultos detrás de los temas formales. Aunque Ana bosteza, Juan se lo pasa mirando por la ventana, Estela insiste (repetida e infructuosamente) en agregar a la agenda el tema de la publicidad y Pedro se muestra irritado, todos ponen su mejor cara (o careta) de interés, mientras atienden mecánicamente los puntos en la agenda.

Al final de la reunión:

• Ana está exasperada porque Juan, Estela y Pedro parecen desinteresados;

• Juan, ni sabe de qué se habló. Sólo puede pensar en su padre y, aunque cree que le hicieron varios pedidos, no piensa preocuparse por ellos hasta la próxima semana;

• Estela sigue frustrada porque Ana no ha encontrado tiempo (¡otra vez!) para tratar la campaña publicitaria;

• Pedro está furioso por haber “perdido” una hora. Rumiando su enojo piensa que tendrá que quedarse hasta tarde para terminar el presupuesto. “Odio estas reuniones”, concluye.

Introducción

Gran parte del tiempo de trabajo de un manager está dedicado a las reuniones. Por eso es tan importante optimizar su efectividad. A pesar de la atención puesta en el tema, la mayoría de los participantes de las reuniones se sienten frustrados. Muchos no saben por qué la reunión es relevante, ni cuál es su propósito. Muchos otros están tan distraídos por temas “no relacionados” que no pueden concentrarse. Así, es imposible dialogar francamente y resolver problemas. Sin atención, no hay posibilidad de producir buenos resultados.

Al final de las reuniones de este tipo, montones de cosas quedan sin decir. Hay gente que no tiene en claro que se comprometió a hacer qué cosa y para cuándo, o si el grupo llegó a algún acuerdo sobre cierto tema. También pueden quedar conflictos latentes o emociones que no tuvieron posibilidad de expresión. Aunque la reunión se cierra, los temas quedan abiertos, flotando a la deriva. Todo esto se suma al estrés de los participantes y los lleva a aborrecer la posibilidad de tener que asistir en el futuro a otra reunión. Así, se hace extremadamente difícil coordinar las acciones y trabajar en equipo, ya que nadie quiere perder su tiempo en “reuniones inútiles”.

Los procesos de check-in (introducción) y check-out (cierre) son herramientas que permiten aumentar la productividad de las reuniones. Al establecer un contexto compartido, los objetivos del encuentro y los factores externos que tienen influencia sobre el estado de ánimo de los participantes, esos procesos permiten crear un clima propicio para tratar con efectividad los temas relevantes. Además, al iniciar y terminar las reuniones con un espacio de escucha respetuosa, todos tienen la oportunidad de decir su verdad y escuchar las verdades de los demás.

Check-in

El check-in se estructura alrededor de tres preguntas.

1. ¿Qué circunstancias hacen relevante (para mí y para el equipo) este encuentro?

2. ¿Qué resultado(s) quiero obtener al final de la reunión? ¿Por qué son estos resultados importantes para mí (para nosotros)?

3. ¿Tengo otra información significativa (profesional o personal) para compartir?

La primera pregunta se refiere a las condiciones o problemas que hacen necesaria la reunión. Toda acción (incluyendo convocatoria de la reunión) surge de una diferencia entre lo que uno cree que ocurriría si todo sigue “su curso normal” y lo que uno quiere obtener o que pase en el futuro (Ver capítulo 1, tomo 1, “Aprendizaje, saber y poder”). Las circunstancias que cada cual quiere modificar son las que hacen relevante la reunión.

La segunda pregunta se refiere a los objetivos que cada participante lleva a la reunión. A menos que estos sean compartidos y acordados al inicio, habrá serios desajustes más adelante. Así como el piloto de un avión anuncia antes de despegar: “Este es el vuelo 215 de Aerolíneas Argentinas con destino a la ciudad de Madrid” para darle la oportunidad de bajarse a algún distraído, el encargado de una reunión no debería “despegar” sin acordar con todos los participantes cuál es el destino de la misma.

La tercera pregunta se refiere a los factores que podrían influir en el estado de ánimo de los participantes. Por ejemplo, si uno sabe que Ana ha pasado la noche en vela cuidando a su hijo, interpretará sus bostezos de manera muy distinta que si supone que durmió bien. Todos necesitan “dar” sentido a lo que dicen o hacen los demás. Uno “da” ese sentido a partir de una inferencia contextual. Cuanta más información se tenga para hacer estas inferencias (Ana está cansada, no aburrida) mejor podrán interpretarse las acciones de los otros.

El grupo (o el líder) debe definir cuánto tiempo se dedicará al check-in. Una persona puede hacer su check-in en 30 segundos (apropiado tal vez para una reunión de 30 minutos) o en 5 minutos (apropiado tal vez para una reunión de todo el día). La profundidad y la extensión dependerá de la duración prevista de la reunión y de la importancia asignada a los preparativos, pero siempre es recomendable establecer un tiempo antes de empezar. Si no, se puede ocupar más tiempo del que resulta conveniente (nadie quiere interrumpir al compañero, pero todos se sienten más y más ansiosos mientras el reloj avanza inexorable) o derivar hacia temas desconectados de los objetivos de la reunión.

Físicamente, conviene ubicar a los participantes en forma de círculo o semicírculo para que todos puedan verse. Está demostrado que las conversaciones son mucho más efectivas cuando los interlocutores pueden interactuar literalmente cara-a-cara.

El único elemento necesario para el check-in es un objeto fácilmente manipulable, como una piedra, una taza o bolígrafo, que haga de “objeto oratorio”. El objeto oratorio es una especie de “micrófono” que sirve para representar el derecho a expresarse sin ser interrumpido. La idea es que sólo hable una persona a la vez y que lo haga sin interrupciones. Quien no tiene el “micrófono” no puede ser oído, por lo tanto debe guardar silencio y concentrarse en lo que dice quien habla.

La última aclaración pertinente, antes de empezar, es que el check-in es un proceso totalmente voluntario. Nadie puede ser obligado a hablar o revelar cosas que no quiere. No se trata de “ver quién cuenta el secreto más grande”, sino de compartir información que puede ser relevante para la reunión. La decisión acerca de qué decir (y qué no decir) es personal y propia de cada individuo y depende de su criterio. Si alguien prefiere guardar silencio, puede decir “paso” y darle el turno al siguiente orador.

En la primera fase del check-in, los participantes se toman unos momentos para meditar sobre las tres preguntas en forma sincera y abierta, más allá de las respuestas prefabricadas que pudieran haber llevado consigo. En silencio, tal vez tomando algunas notas, cada uno reflexiona sobre su situación y sus objetivos para la reunión. Este tiempo sirve también para “centrarse”, haciendo un check-in consigo mismo antes de iniciar la comunicación con los demás. Si se desea, puede usarse música de fondo para “alivianar” el silencio reflexivo.

A continuación, un participante (el primer orador) se ofrece para empezar la ronda. Toma el objeto y expresa su respuesta a las tres preguntas, mientras los demás lo escuchan en forma atenta y sin interrumpirlo. Cuando concluye, le pasa el objeto a otro participante (a su derecha o a su izquierda), o lo deja en el centro de la ronda para que quien desee hablar lo tome y al concluir lo vuelva a dejar en el lugar. Si el orador excede el tiempo concedido, el líder puede hacer un gesto en silencio, como levantar la mano, para avisarle.

Si la persona que sigue no desea decir nada, simplemente dice “paso”, reservándose el derecho de hablar al finalizar la ronda. Si la persona elije hablar, da su respuesta a las tres preguntas. El check-in es distinto de un diálogo, en el sentido de que cada participante da a conocer su posición en vez de comentar las posiciones de los demás. Si hay alguna idea a la que uno quiere responder, puede hacerlo al final de la ronda.

El proceso se repite hasta que todos hayan tenido su oportunidad de hablar o “pasar”. Allí puede abrirse un corto diálogo no estructurado durante el cual los participantes tengan la oportunidad de reflexionar sobre los comentarios de los otros. Este es el momento de buscar acuerdos sobre las interpretaciones y los objetivos para asegurar la coordinación de todos los participantes de la reunión.

Beneficios del check-in

El check-out ofrece beneficios a los participantes como individuos, como grupo humano y como equipo de trabajo.

• El check-in es un acto de anclaje que permite a cada participante hacerse totalmente presente. Aunque el cuerpo está físicamente en la sala, la mente puede estar en otro momento (recordando el pasado, planeando el futuro) o en otro lugar (en la oficina, en la casa). El check-in tiene por objeto concentrar la atención y reconocer la existencia de posibles distracciones. Cuando estas distracciones se hacen conscientes y públicas, ya no tienen el mismo poder perturbador que adquieren en la inconciencia.

• El check-in agrega profundidad contextual a la reunión. Todo texto adquiere su sentido con relación al contexto, y si uno no tiene información sobre el contexto necesitará inferirla o inventarla de alguna manera. Al conocer las circunstancias de los otros, se pueden entender mucho mejor sin intereses y objetivos. Además, esta profundidad contextual permite que uno vea a los otros como seres humanos complejos y no como caricaturas unidimensionales.

• El check-in permite a las personas exteriorizar sentimientos significativos. Esto hace que las relaciones sean más auténticas. Cosas que corrientemente son vistas como inapropiadas para una reunión empresaria se vuelven apropiadas, dado que afectan el estado de ánimo de los participantes. Preocupaciones como la pena de Juan por su padre o la ansiedad de Ana por su hijo pueden ser escuchadas y respetadas. Al presentarse como seres humanos y no simplemente como managers, los participantes “ensanchan” la banda de comunicación. Esta expansión previene la aparición de ataques personales y faltas de respeto. Es mucho más difícil “tirarle dardos” a una persona real que a un maniquí empresario.

• El check-in impulsa la escucha activa y la autorreflexión. Dado que no tienen que preocuparse por preparar su respuesta al orador, los demás pueden relajarse y prestar atención sin reservas. En vez de estar pensando qué van a decir cuando les toque el turno o cuando pueden interrumpir, pueden escuchar el 100% de interés. Al mismo tiempo, pueden investigar sus propias reacciones frente a lo que dicen los demás.

• El check-in permite que los participantes hagan explícitas sus intenciones y preocupaciones sobre la reunión. Una vez que las intenciones salen a la luz, pueden ser compaginadas mucho más fácilmente en una intención común. Una vez que las preocupaciones salen a la luz, pueden ser resueltas mucho más fácilmente. Por ejemplo, en su check-in, Pedro podría expresar su necesidad sobre el presupuesto que debe terminar para el día siguiente. Luego, el grupo podría discutir si es absolutamente necesaria su participación o si puede ausentarse antes. Pase lo que pase, Pedro se sentirá mucho más comprometido con el grupo y la tarea.

• El check-in permite coordinar los objetivos y expectativas de los participantes. Con frecuencia, hay personas en la reunión que no comprenden claramente el objetivo del encuentro, o que comprenden “con claridad” objetivos incompatibles con los objetivos “claramente” comprendidos por otros. Algunos no tienen idea de por qué fueron invitados. Si esto aparece en un check-in, el líder, antes de empezar, puede tomarse unos minutos para explicar su propósito y manejar con el grupo la manera de continuar. Sin esta verificación, es posible perder horas interminables en reuniones que deberían cancelarse de inmediato.

• El check-in permite que afloren enfoques distintos de los de “la historia oficial”. En el clima de apertura que se propicia, pueden aparecer comentarios e ideas que difieren de la forma de pensar convencional. Esto impulsa la creatividad y las nuevas ideas.

• El check-in ayuda a vencer la timidez. El proceso da a cada participante la oportunidad de expresarse sin interrupciones, cosa vital para aquellos con dificultades para hablar ante un grupo. Si hacen uso de la palabra al comienzo y sienten la escucha respetuosa de los demás, se sentirán más cómodos durante la reunión. Como comentó alguien, “Después del chekin, la primera vez que uno habla, ya no es en realidad la primera vez, sino la segunda. En el check-in uno ya ha roto el hielo”.

• El check-in genera un clima de respeto mutuo reflexión pausada. Le da a cada uno el tiempo que necesita y merece, para decir lo que siente y piensa. Uno puede tomarse el tiempo para pensar mientras habla y así reducir los decibeles mentales y la velocidad de la conversación. Es difícil pensar con claridad en un entorno acelerado.

Riesgos del check-in

El check-in puede promover intercambios sinceros, elevar el respeto mutuo y la coordinación de objetivos. Pero eso no quita que haya una cantidad de inquietudes legítimas tales como:

1. el check-in puede hacerse muy extenso, y se pierde demasiado tiempo;

2. el check-in puede resultar extremadamente personal e inapropiado para una reunión de trabajo;

3. al abrir temas extemporáneos, el check-in puede inducir a desviarse de la agenda;

4. el check-in es extraño, puede poner a la gente incomoda desde el comienzo.

Estas inquietudes son validas. El buen facilitador las reconoce y atiende en forma directa, en lugar de presumir que todo el mundo avala plenamente el mecanismo. De hecho, es necesario explicar el funcionamiento y las razones del checkin antes de llevarlo a cabo. Así como el check-in es una preparación de contexto para la reunión, la explicación previa es una preparación de contexto para el check-in. La introducción al check-in es el momento adecuado para responder a las deudas y a las preocupaciones.

1. Pérdida de tiempo: en contabilidad hay una diferencia conceptual entre un gasto y una inversión. Las dos son erogaciones, pero el gasto se consume inmediatamente, mientras que la inversión se transforma en un activo que perdura en el tiempo, contribuyendo a la producción. El check-in ciertamente utiliza el recurso tiempo, pero el objetivo es aumentar la productividad de la reunión de forma tal que el tiempo de check-in rinda una alta tasa de retorno. Con respecto al juicio “demasiado”, el check-in puede ser acotado de acuerdo con la decisión del grupo. En la preparación del check-in los mismos participantes deciden cuánto tiempo asignarle.

2. Demasiado personal: no hay nada en el check-in que obligue a los participantes a hacer comentarios privados o a “ventilar problemas personales” con algún miembro del equipo. El objetivo es invitar a compartir información relevante para el propósito. Esta información no tiene por qué ser de naturaleza íntima. Bien puede referirse a la situación empresaria o profesional de la persona, sus intereses, preocupaciones y aspiraciones. La gente tiene la habilidad de distinguir qué es pertinente para la reunión y qué no. El check-in deposita en los participantes la confianza en que pueden realizar este juicio.

3. Temas extemporáneos: el propósito del check-in es revelar aquello que ya está en la conciencia de los participantes. El check-in no produce preocupaciones ajenas a la reunión; sólo las exterioriza. Muchas de estas preocupaciones se calman simplemente con la posibilidad de ser expresadas, y no necesitan más atención. Algunas otras pueden resultar significativas para el propósito del encuentro. Ese es el momento cuando el grupo puede decidir modificar la agenda para darse el tiempo de tratarlas.

4. El check-in es una práctica nueva: por definición, todo lo nuevo es inusual o “extraño”. Pero eso no es una razón para descartarlo sin experimentar. La clave de su aceptación es su introducción inteligible. Tal vez este trabajo pueda ayudar a los miembros de un equipo a entender el cómo y el porqué del check-in. En el peor de los casos, si después de algunas pruebas, el equipo evalúa que el check-in no le resulta productivo, siempre puede volver a la forma tradicional de empezar las reuniones. El coste de probar es mínimo.