Социология лидерства. Теоретические, методологические и аксиологические аспекты

обработка сознания новых членов;

внедрение ритуалов почитания и статусной символики;

создание барьеров, изолирующих членов организации от контактов с посторонними лицами.

Чтобы устранить отмеченные проблемы, Г. Юкл предлагал:

уточнить дефиницию «харизма». Наиболее правильным является ее определение в понятиях, используемых последователями в отношении лидера;

нуждаются в лучшем объяснении процессы влияния, имеющие место в харизматическом лидерстве, их соотношение и роль в детерминации поведения последователей;

в дефинициях харизматического лидерства огромное внимание уделяется диадному уровню взаимодействия, тогда как групповой уровень анализа нередко остается вне поля зрения исследователей. Однако эти теории должны объяснять влияние лидера на такие групповые процессы, как постановка групповых целей, сотрудничество людей, взаимное доверие, коллективная самоэффективность и идентификация с группой;

необходим анализ условий формирования харизматических лидеров [992].

Но особенно резко отзывались о харизматическом лидерстве исследователи Школы менеджмента при Сиракузском университете Гарри Геммил и Джудит Оакли. В работе «Лидерство: социальный миф отчуждения?» они утверждали, что понятие «харизма» важно определить, как социальный вымысел или социальное заблуждение, которое позволяет «последователям» избежать ответственности за их собственные действия или бездействия. Ярлык «харизма» похож, по сути, на слово «лидер» – это «черная дыра» в социальном пространстве, которая служит вместилищем для нежелательных последствий социального мифа, являющегося результатом интеллектуальной и эмоциональной деквалификации членов организации [115, с. 374].

Бихевиористические теории лидерства. Профессор Колумбийского университета Джон О’Шонесси в книге «Принципы организации управления фирмой» подчеркивал, что, как правило, выделяют два подхода к изучению лидерства (независимо от того, выдвинут лидер в связи с какой-то необходимостью, выбран или назначен): личностный, при котором акцент делается на том, каковы лидеры (например, обладают ли они такими личными качествами, как обаяние, упорство, честность и т. д.), и поведенческий, где акцент делается на действиях, которые предпринимают лидеры и что на это влияет. У первого подхода, как уже было отмечено, достаточно много слабых сторон. Бихевиористический подход уделяет особое внимание поведению, которое может быть оценено и соотнесено с результатами деятельности. Современные поведенческие исследования, – отмечал ученый, – вообще свели проблему к выявлению типов поведения, которые повышают производительность работников или их удовлетворенность трудом [419, с. 149]. Основная идея данного подхода заключается в том, что если существуют специфические особенности конкретных действий лидера, обеспечивающие его эффективность, важность, необходимость, следовательно, лидерство можно формировать, социальных субъектов обучать лидерству, создавать оригинальные проекты и программы, которые позволят создавать эффективные модели лидерского поведения.

Несмотря на все недостатки, в середине прошлого столетия бихевиористические концепции лидерства стали достаточно популярными как среди теоретиков, так и практиков. Бихевиоризм как важнейшее направление в науке стал развиваться в США в начале ХХ в. Предметом его изучения было поведение, а не сознание. Бихевиоризм вообще отрицает сознание как предмет научного исследования и сводит психику и личность к различным формам поведения, понимаемого как совокупность реакций организма на стимулы внешней среды. Важнейшими категориями бихевиоризма, кроме поведения, являются стимул – любое воздействие на социальный субъект со стороны среды и объективная реальность, реакция и подкрепление, которыми могут быть различные психологические факторы, в том числе реакция окружающих людей.

Родоначальником поведенческой науки многие исследователи считают американского психолога Эдуарда Торндайка, хотя он никогда в своих работах не использовал термин «поведение», а предпочитал понятие «коннексия», означающее связь между реакцией и ситуацией. Э. Торндайк использовал идею Вена о «пробах и ошибках» как регулирующем начале поведения живых существ. Этот вид учения сам по себе не является достаточно эффективным, но в процессе становления нового направления в психологической науке привел к интересным методам исследования, переориентировал научную мысль на новый способ детерминистского объяснения поведения социальных объектов.

Теоретическим лидером бихевиоризма постепенно стал американский психолог Джон Брод Уотсон, который в 1913 г. в статье «Психология, каковой ее видит бихевиорист» изложил манифест новой школы. В нем требовалось «выбросить за борт» как пережиток алхимии и астрологии все понятия субъективной психологии сознания и перевести их на язык объективно наблюдаемых реакций живых существ на раздражители. Ученый заявил, что психология должна быть чисто экспериментальной, объективной наукой, а известное утверждение, что объектом психологии является сознание, – ошибочно. Все, что происходит внутри сознания, нельзя научно зарегистрировать и измерить. Объективно изучать и регистрировать можно только реакции, внешние действия человека и те стимулы-ситуации, которые эти реакции обуславливают. Реальный вклад нового направления заключался в резком расширении изучаемой психологией области. Она стала включать доступный внешнему объективному наблюдению, независимый от сознания стимул – реактивные отношения. Постепенно сформировалась бихевиористическая наука. Ее наиболее яркими представителями стали Элтон Мэйо, Фриц Ротлисбергер, Фредерик Генцберг, Мэри Паркер Фоллет, Абрахам Маслоу [514].

В начале прошлого столетия начали формироваться бихевиористические теории лидерства, которые были основаны на убеждении, что лидерами не рождаются, а становятся в результате напряженной и целенаправленной работы. Согласно данному подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а манерой его поведения по отношению к подчиненным. Индивиды могут формироваться и становиться лидерами благодаря воспитанию, обучению и наблюдению. Таким образом, если теории черт делали акцент на необходимости выявления и формирования соответствующих личностных качеств и характеристик субъектов, то поведенческие теории лидерства обратили особое внимание на эффективные формы поведения, которым можно целенаправленно обучать. Правда, бихевиористические концепции лидерства не отрицают, что каждый человек имеет определенные личностные качества, которые можно формировать и дальше развивать. Человек в процессе своего развития приобретает необходимый набор личностных качеств лидера – уверенность в себе, инициативность, целеустремленность, высокий интеллект, обширные знания, которые помогают ее вырабатывать лидерское поведение.

В середине ХХ в. известный исследователь Э. Флейшман с помощью статистического анализа упростил первоначально обширный перечень эмпирических параметров поведенческих навыков и характеристик лидеров более чем тысячи переменных, разработал двухфакторную модель лидерства, вычленив две важнейшие переменные, которые описывали значительную часть лидерского поведения:

1) внимательность (consideration): предупредительность, доброжелательность к идеям, чувствам и потребностям подчиненных, двустороннее общение с ними, привлечение их к участию в принятии решений;

2) инициативная структура (initiating structure) – нацеленность поведения (и под его влиянием и поведения подчиненных) на достижение цели: распределение производственных ролей, расписывание заданий, объяснение требований, составление графика работ, высказывание беспокойства по поводу выполнения задания [43, с. 88–89; 96, с. 486–489; 361, с. 495; 419, с. 149–150].

Исследование Мичиганского университета, положившие начало разработке концепций «ориентации на подчиненных» и «ориентации на производство», было проведено в 1950 г. известными учеными Центра изучения общественного мнения Ренсисом Лайкертом, Даниэлем Кацем, Натаном Маккоби и Нэнси Морс и охватило служащих страховой компании. Его задачей был поиск поведенческих характеристик, которые коррелируют с эффективной трудовой деятельностью. Мичиганская группа ученых выявила два базовых фактора лидерского поведения, обозначенные как ориентация на работников и ориентация на производство.

1. Ориентация на работников, т. е. такой стиль поведения, который показывает, что руководитель понимает интересы подчиненных, уважает их индивидуальность и принимает во внимание их потребности. Ориентированные на работников лидеры подчеркивали важность межличностных отношений, проявляли живой интерес к их потребностям, с пониманием относились к индивидуальным особенностям работников.

2. Ориентация на производство, при которой основное внимание уделяется производственным и техническим аспектам работы. Лидеры, ориентированные на производство, напротив, все внимание концентрировали на технических и организационных аспектах работы. Их главной заботой было выполнение цели, а люди были лишь средством для ее достижения.

Результаты исследований, проведенных в Мичиганском университете, убедительно свидетельствовали о том, что лидерство, ориентированное на людей, обеспечивает большую производительность и ведет к росту удовлетворенности работников своим трудом [96, с. 489; 419, с. 150–151].

Эксперимент Курта Левина. Приоритет в разработке поведенческого подхода принадлежит немецкому ученому-физику Курту Левину. Он был вынужден эмигрировать в 30-е годы XX в. из Германии в Америку. Здесь К. Левин разработал психологическую концепцию, которую назвал «теорией поля» по аналогии с исследованиями Альберта Эйнштейна. «Теория поля» К. Левина заключалась в распространении традиционного для классической физики понятия «силы» на социальное действие. Причем К. Левин интерпретировал свою модель как частный случай релятивистской теории поведения: индивид и его среда рассматриваются в качестве системы отношений – жизненного пространства, в котором создаются напряжения, обусловленные силами. Кроме индивидуальных сил, поле возможного действия пронизано индуцированными силами, исходящими от групп, институтов и иных надындивидуальных источников. Оригинальность концепции Левина заключается в том, что единицей анализа является социальная ситуация – система напряжений, а индивид – лишь один из аспектов жизненного пространства. Это означает, что каждая новая социальная ситуация создает нового индивида. Несмотря на то что с физической точки зрения человек всегда остается одним и тем же лицом, в каждой новой ситуации он оказывается иным. Таким образом, задача заключается в том, чтобы путем экспериментов установить, как напряжение, создаваемое социальной ситуацией, влияет на индивидуальное поведение.

В эксперименте Курта Левина, Рональда Липпита и Ральфа Уайта, проведенном в 1939 г., изучалось влияние типов лидерства на поведение социальной группы. В качестве испытуемых выступали школьники, причем только мальчики. Испытуемые были разделены на четыре группы, равные по составу. Исследователи осуществляли предварительные наблюдения за мальчиками, проводили социометрические тесты, с помощью которых устанавливали лидеров, аутсайдеров, дружеские пары. Поведение каждого школьника оценивалось учителем. Экспериментаторы тщательно изучили классные журналы: помимо успеваемости, обращали внимание на физическую подготовку и социальное происхождение учащихся. Экспериментальная работа со всеми группами производилась в одном и том же помещении, поэтому влияние внешней обстановки не могло исказить результаты эксперимента. Кроме того, каждая группа выполняла одинаковые задания. Все это в целом выглядело как детский клуб. Ребята изготавливали маски, лепили фигурки из пластилина, играли в лошадки. Задача эксперимента состояла в том, чтобы установить, каким образом на выполнение групповых действий влияют различные типы лидерства. Для этого в течение семи недель к каждой группе был прикреплен руководитель, осуществлявший заданный стиль. По истечении срока назначался другой лидер, но уже с иным стилем. Никто из лидеров не работал в одной и той же группе дважды, но каждый провел эксперимент во всех группах. Таким образом, в качестве экспериментальной переменной выступал именно стиль лидерства, а не индивидуальный стиль экспериментатора. В ходе эксперимента строились индексы группового поведения: уровень агрессивности, стремление к признанию, соотношение организованной и неорганизованной активности и т. п. [95; 297; 310; 862].

Исследователи попытались выяснить, как стиль поведения лидера связан с эффективностью деятельности трех групп. Стили руководства, демонстрировавшиеся взрослыми, получили обозначения, с тех пор прочно укоренившиеся в социально-политической и психологической литературе: «авторитарный», «демократический» и «попустительский».

Авторитарным называют стиль, при котором лидер по отношению к ведомым действует властно, директивно, жестко распределяя роли между членами группы, не позволяя выходить за их пределы и тщательно контролируя их работу. Авторитарный лидер почти все основные функции управления сосредоточивает в своих руках, не позволяя членам группы обсуждать или оспаривать его действия и решения.

Характеристиками, противоположными авторитарному стилю лидерства, обладает демократичный стиль, при котором лидер стремится управлять группой совместно с ведомыми (подчиненными), давая им достаточную свободу действий, позволяя обсуждать свои решения, поддерживая проявляемую ими инициативу в самых различных формах.

Попустительский стиль лидерства – форма руководства, при которой лидер практически устраняется от активного управления группой и ведет себя так, как если бы он был рядовым участником группы. Он позволяет членам группы делать все, что им захочется, предоставляя им полную свободу действий.

Благодаря своему исследованию К. Левин сделал вывод, что авторитарное руководство добивается выполнения значительно большего объема работы, чем демократичное [95; 297; 310; 862].

Теория «X» и теория «Y» Дугласа МакГрегора. Еще одна интересная и достаточно эффективная попытка анализа лидерства с учетом разнообразных субъективных факторов и объективных условий, определенным образом влияющих на его формирование, была предпринята американским социологом и социальным психологом, специалистом по проблемам управления и организационного поведения, профессором школы индустриального управления Массачусетского технологического института Дугласом МакГрегором в исследовании «Субъективная сторона предприятия» [883]. Ученый утверждал, что последователи ведут себя таким образом, как их заставляют это делать лидеры. Это означает, что подчиненный любого уровня может стремиться выполнять требования своего руководителя и по возможности реализовать его функции. Детерминирующим началом являются требования лидера.

Д. МакГрегор был убежден, что имеются два важнейших подхода к лидерству, основанных на типах отношений «лидер – последователь». Для первого типа (теория «X», которую Д. МакГрегор назвал «традиционным взглядом на управление и контроль») характерны следующие представления:

каждый человек проявляет равнодушие к работе, не имеет желания эффективно трудиться и стремится уклоняться от работы, если это возможно;

так как люди не расположены к труду, они совершенно не амбициозны и безынициативны. Их следует заставлять, контролировать, руководить ими и угрожать им наказанием для того, чтобы достичь поставленных организацией целей;

каждый человек предпочитает, чтобы им управляли, он стремится избегать ответственности, у него нет честолюбия. Больше всего люди желают личного спокойствия [170, с. 152–153].

Теория «Х» предполагает авторитарный лидерский стиль, ведущий к прямому регулированию и контролю. Лидер такого плана концентрирует основное внимание на удовлетворении элементарных потребностей последователей. Страх и угроза наказания, лежащие в основе подобных действий, способствуют эффективному изменению поведения человека.

Противоположная теория «Y», которую Д. МакГрегор назвал средством «интеграции индивидуальных и групповых целей», утверждает, что для большинства людей работа является естественным состоянием. Теория «Y» исходит из совершенно других подходов в отношении своих подчиненных.

Работа также естественна, как и игра, затраты физических и духовных сил на работе столь же естественны, как и при игре или отдыхе;

внешний контроль не является единственным средством, стимулирующим достижение поставленных организацией целей. Люди наделены способностями к самоуправлению и самоконтролю при достижении целей, которым они привержены;

приверженность целям является функцией вознаграждения, ассоциирующегося с достижением этих целей;

нормальный человек, поставленный в соответствующие условия, не только берет на себя ответственность, но и стремится к ней;

склонность к творчеству, богатое воображение, изобретательность и созидательность при решении организационных проблем часто встречаются у людей;

в условиях индустриального общества интеллектуальный потенциал нормального человека лишь в редких случаях используется полностью [170, с. 152–153].

При таком восприятии последователей лидеры предпочитают демократический, побуждающий стиль руководства, охотно делясь с последователями частью своих властных полномочий. Демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, детерминирующие потребности более высокого уровня, высокие цели, самоорганизацию и самовыражение [170, с. 151–153; 361, с. 491–492].

Теория «Z» У. Оучи. Профессор школы бизнеса Стенфордского университета Уильям Оучи на основе японского опыта лидерства и организации труда разработал теорию «Z», которую в определенной степени противопоставил «X» и «Y»-теориям Д. МакГрегора. Согласно этой теории, настоящий лидер убежден в том, что работники активны по своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и равнодушие – следствие плохой рабочей атмосферы в коллективе. Важнейшей отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации, которая должна строится на основе принципов и ценностей так называемого производственного клана, т. е. предприятия как одной большой семьи. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и повышением на предприятии производительности труда. Последователи готовы принять на себя ответственность, если руководство предоставит им такую возможность, и будут постоянно стремиться к новым знаниям. Задача лидеров состоит в поддержке усилий последователей, направленных на решение поставленных задач, достижение высоких целей, а не просто предоставление им льгот и выплата премий, что было основой ранее разработанных моделей.

Ричард Джонсон и Уильям Оучи в статье «Сделано в Америке (под руководством японцев)» еще в 1974 г. выделили несколько элементов японской культуры менеджмента и лидерства, которые важно использовать представителям других культур:

акцент на движении информации снизу вверх;

превращение высшего руководства (топ-менеджмента) из органа, издающего приказы, в орган, способствующий принятию эффективных решений;

использования среднего управленческого звена (мидл-менеджмента) как инициатора и движущей силы решения проблем;

повышенное внимание к благополучию сотрудников [824, с. 62].

Как убежден У. Оучи, необходимо идти по пути максимальной идентичности работников с ценностями компании и ее образом. Основными структурными компонентами теории «Z», по У. Оучи, являются:

коллективное принятие решений;

сочетание индивидуальной и коллективной ответственности;

забота руководства о благополучии работников;

влияние биологических и социальных потребностей на мотивы людей;

формальная система контроля за итогами труда на основе критериев оценок и четких методов;

медленное продвижение по карьерной лестнице с учетом возраста;

наем кадров на длительный срок;

организация мероприятий по самообразованию, перемещение сотрудников с одного рабочего места на другое для их лучшего знакомства с производством;

человек влияет на успешную деятельность компании, так как он является основой любого коллектива [910–912].

«Идеальный тип Z, – по мнению У. Оучи, – сочетает базовую культурную приверженность индивидуалистическим ценностям с выраженной коллективистской моделью взаимодействия. Он одновременно удовлетворяет старым нормам и предполагает удовлетворение потребности в причастности» [911, с. 311].

Известный американский социолог и психолог Р. Лайкерт и его коллеги из Мичиганского университета разработали теорию лидерства, анализируя деятельность групп с высокой и низкой производительностью труда. Ученые пришли к выводу, что стиль лидерства детерминирует производительность труда. Основы этой теории Р. Лайкерт изложил в книге «Новый тип менеджмента». В ней развивались идеи «партиципаторного» (с участием рядовых работников) управления, направленного на человека. Лидер должен принимать в расчет ожидания, ценности и межличностные отношения тех, с кем он работает, вовлекать последователей в процесс принятия решений. Лидеры являются «связующим звеном» между высшими управляющими структурами и работниками и должны обеспечивать максимальную возможность того, чтобы все действия в рамках организации рассматривались как взаимодополняющие и были направлены на формирование и поддержание личного достоинства и значимости сотрудников.

Руководители групп с высокой и низкой производительностью Р. Лайкертом классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточение на работе (теория «Х»), до другой – сосредоточенности на человеке (теория «Y»).

Лидеры, добивающиеся наилучших результатов, по мнению Р. Лайкерта:

обращают особое внимание на формирование эффективных рабочих групп, которым ставятся высокие цели;

сконцентрированы на работниках. Они рассматривают свою деятельность как работу с людьми, видят свою задачу в помощи подчиненным сделать их работу интересной и высокоэффективной;

осуществляют общий, а не детальный контроль, в большей степени сосредоточены на целях работы, а не на ее методах;

допускают максимальное участие подчиненных в принятии управленческих решений.

На основании своих исследований Р. Лайкерт сделал вывод о том, что стиль лидерства неизменно ориентирован либо на работу, либо на человека, что в будущем неоднократно опровергалось многими исследователями.

Р. Лайкерт сопоставил различные типы организационных структур, взяв за основу типы принятого решения, мотивационные принципы, характер коммуникационных процессов, способы принятия решения, установки целей и приоритетов, также способы контроля. На основе данного сопоставления он предложил четыре типа организаций.

Первый тип – эксплуататорский и авторитарный, где лидер использует чувство страха и боязнь наказания для того, чтобы добиться повиновения подчиненных. Внутригрупповые коммуникации развиты слабо, лидеры и подчиненные психологически далеки друг от друга, основной объем решений принимается наверху организации.

Второй – благожелательный и авторитарный, где руководство использует поощрения и награды, поведение сотрудников подчинено руководителям, информация, идущая вверх, ограничена тем, что лидер хочет слышать, решения принимаются наверху, но эти решения могут быть делегированы на более низкие уровни.

Третий – консультативно-демократический, где управление использует поощрение, а в некоторых случаях – наказание, предусматривается определенное участие подчиненных в принятии решений, коммуникации направлены как вверх, так и вниз, но информация, которую хочет услышать руководитель, дается в ограниченных количествах и с предосторожностями. Последователи могут оказывать только умеренное влияние на деятельность своих лидеров, так как основные решения принимаются наверху, а решения, касающиеся частных вопросов, – на более низких уровнях.

Четвертый тип – партиципативный, основанный на участии большинства последователей в групповом управлении. Лидеры выражают полное доверие последователям, осуществляют материальное поощрение и полностью используют участие последователей в формировании целей, связанных с высокой производительностью и улучшением методов работы.

Исследования Р. Лайкерта и его коллег подтвердили, что эффективные лидеры низшего звена наибольшее внимание уделяют взаимоотношениям с подчиненными и используют командное лидерство [96, с. 489–490; 170, с. 154–157; 361, с. 494–495].

Дальнейшее развитие двухфакторная система лидерского поведения получила в модели «управленческой решетки», разработанной американскими учеными Робертом Блейком и Джейн Моутон. Данная решетка представляет матрицу, образованную пересечениями двух изменяющихся параметров измерения лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству, а на вертикальной оси – интерес к людям.

Обе переменные ранжируются от 1 до 9 баллов. Таким образом, формируется пространство из 81 клетки, каждая из которых может характеризовать тот или иной стиль лидерства. Однако задача метода состоит не столько в том, чтобы дать точную количественную оценку лидерскому поведению, сколько в выявлении доминирующих факторов мышления лидера в контексте поставленных перед ним задач. Лидер может иметь высокие или низкие показатели по обеим переменным, или высокие – по одной и низкие – по другой, или оба показателя – средние. В итоге было выделено пять лидерских стилей, имеющих метафорические названия (в скобках приводятся сначала баллы, отражающие заботу о продуктивности, а затем – заботу о людях):

«отдых на работе» (1 балл, 1 балл): минимальная забота о людях и минимальная продуктивность – только для того, чтобы избежать увольнения;

«дом отдыха» (1 балл, 9 баллов): стремление к хорошим взаимоотношениям с людьми и минимальная забота о продуктивности. Такого руководителя, как правило, любят подчиненные, но излишняя доверчивость часто ведет к принятию половинчатых, непродуманных решений, от чего страдает работа;

«власть – подчинение» (9 баллов, 1 балл): беспокойство о производстве при игнорировании межличностных проблем;

«менеджмент на перекрестке дорог» (5 баллов, 5 баллов): руководитель умело сочетает заботу о людях с заботой о производстве. Компромисс во всех случаях – основа для эффективного управления. Решения принимаются руководителем, но с обязательным участием подчиненных. Итог – достижение оптимальных результатов при балансе заботы о производстве и людях;

«командный менеджмент» или «командное лидерство» (9 баллов, 9 баллов): лидер уделяет максимум внимания и продуктивности, и людям, в результате чего создается единая команда, состоящая из работников, сознательно участвующих в управлении, добиваясь целей организации [60].

Как показали исследования, наиболее эффективным для лидера является следование стилю (9, 9), которому в значительной степени уступают авторитарный (9, 1) и либеральный (1, 9) стили лидерского поведения. Однако ряд исследователей ставит под сомнение универсальность стиля (9, 9) для всех организационных ситуаций, считая более стабильным стиль (5, 5) [96, с. 490–492; 361, с. 495–496].

В рамках поведенческого подхода предпринимались и другие попытки объяснить феномен лидерства, исходя из поведения лидера. Основной недостаток данного метода заключался в стремлении исходить из предположения, что существует какой-то оптимальный стиль лидерства. Проблемой являлась и сложность принятия выбора стиля лидерства при резком изменении ситуации в группе или во внешней среде. Положительным моментом бихевиористических концепций лидерства является то, что лидер мог выбрать определенный лидерский стиль и научиться ему.

Вместе с тем поведенческие и психологические теории лидерства, привлекавшие в 40–50-е годы XX в. огромный интерес, в начале 60-х годов стали рассматриваться как ограниченные, так как они не смогли учесть целый ряд важных факторов, определяющих эффективность лидерского повеления в той или иной ситуации.

Представления о лидерстве как о продукте ситуации начали развиваться еще в средние века. Фома Аквинский утверждал, что любые исторические события, как и появление царей и героев, находятся в полной зависимости от Божьей воли [563]. Во времена французской Реставрации были популярными представления о том, что появление героя зависит прежде всего от развития исторических событий, а лишь потом от личностных качеств самого героя. Позже Гегель доказывал существование законов диалектического развития, касающегося и исторических событий. Героев делает история, диалектика, «народный дух» – таково итоговое мнение учения Гегеля. В дальнейшем эту идею развивала и европейская научная мысль. Так, например, влияние ситуации и потребностей людей на появление Героев раскрыто в работах Отто Ранка «Миф о рождении героя. Психологическая интерпретация мифологии» [475] и Сержа Московичи «Век толп. Исторический трактат по психологии масс» [381].

Во второй половине XX в. ситуативная теория лидерства получает новое рождение. Ее отправной стала идея, что обстоятельства в значительной степени влияют на деятельность лидеров, а лидерское поведение должно быть различным в разных ситуациях, что в каждой конкретной ситуации нужен конкретный человек с конкретным стилем лидерства. Среди аспектов, наиболее важных для анализа ситуации, в котором находятся организация и ее лидер, исследователи называли используемые в ней технологии, окружающую среду, ее особенности и стратегию. Другие параметры включали отношения между лидерами и последователями и характер встающих перед ними задач [125].

Исследователь Герберт Спенсер еще в XIX в. отметил, что «время создаёт личность». «Закон ситуации» впервые был сформулирован в начале 20-х годов XX в. американским философом, социологом, политологом Мэри Паркер Фоллет. Она отмечала, что эффективность лидера зависит от наличия у него определенных личностных качеств и обладания конкретными знаниями. Однако различные ситуации требуют различных знаний, поэтому в разные жизненные моменты успехов добиваются различные люди. Они становятся лидерами не потому, что лучше подготовлены и наделены какими-то особенными личностными качествами и умениями, а потому, что в нужное время оказались в этой ситуации и соответствуют ее задачам и требованиям. М. Фоллет утверждала, что в то время как я что-то делаю, окружающая среда изменяется в зависимости от моего поведения, и мое поведение – реакция на новую ситуацию, которую я, ее составляющая, создала [754].