Читать книгу: «Шведский стол: победы и поражения в бизнесе по европейским стандартам», страница 3

Глава 11. Атмосфера в компании

ДО КОНКУРСА

Мы стремились к наивысшим результатам в сочетании с активной обратной связью на каждом уровне. Со временем это стало неким элементом культуры компании. Основа такой культуры – искренность и открытость. Фактически каждый сотрудник обладал необходимой информацией, имел люфт для самостоятельных решений и мог обратиться к коллегам по любому вопросу. Это соответствовало концепции развития проекта и компании.

Победа в конкурсе такой компании, как SveHom, не была случайной. Наша компания, ее коллектив пришли к этому за несколько лет упорного труда и совершенствования. Успех компании на рынке напрямую зависит от уровня профессиональных и личностных компетенций персонала, его лояльности к клиенту. Профессионалы выбирают профессионалов, и я глубоко убежден, что именно это и произошло. В 2015 году за плечами нашей компании уже был не один десяток успешно реализованных проектов. Но самое важное то, что у нас был свой культурный код. К тому моменту он не был оцифрован или изложен на бумаге, но он был. Он есть в любой компании, пусть и невидим. Коллектив в принятии решений действует согласно корпоративному культурному коду.

Когда мы начали сотрудничать с SveHom, еще на этапе конкурсного отбора стало очевидно, что во многом наши подходы совпадают. Отклик, который мы получали от клиента, легко накладывался на наше видение реализации проекта. Буквально к третьей встрече мы уже общались так, как будто работаем в одной компании, и это при том, что беседовали через переводчика. Возник эффект синергии, и появилась внутренняя уверенность, что мы будем реализовывать этот проект вместе. Конечно, я, как руководитель компании, транслировал свои ощущения и настрой коллективу и на каждом этапе вовлекал нужных проекту специалистов.

Тем не менее скепсис у некоторых все же присутствовал, а как же без этого? Контракта еще нет, а уже отвлечена значительная часть персонала. Проект большой и требует глубокой проработки. Вовлечены практически все отделы, а результат не гарантирован. К сожалению, издержки на расчет и техническую проработку проектов не компенсируются заказчиками. Чтобы получить заказ, строительно-монтажные организации тратят огромные ресурсы на коммерческие расчеты, запросы поставщикам, переговоры, и зачастую оказывается, что их приглашали просто для статистики, а победитель заранее определен. Тут же была иная ситуация, работали не связи и знакомства, а опыт и профессионализм. То, что проект не подготовлен кем-то заранее, и вызывало сомнения у консервативных коллег. Именно это мнение и приходилось ломать в дискуссиях и разговорах, убеждая в необходимости нашего участия в тендере. Я ежедневно объяснял людям, что они переросли себя профессионально и готовы к реализации более масштабных проектов. Даже если мы не выиграем этот тендер, то опыт участия в процедурах уже расширит наши горизонты и прибавит опыта всей команде. Однозначно проект выводил компанию из зоны комфорта, и мне иногда часами приходилось вселять людям веру в себя и компанию, преодолевая их сопротивление и страхи. Это тоже неотъемлемая часть работы руководителя.

Были ли сомнения у меня? Конечно, были. Но я понимал, что если откажусь, то потом буду жалеть еще больше. К тому же нашей задачей, которую поставили учредители сами себе с основания компании, являлось увеличение стоимости бизнеса, а это напрямую соответствовало нашей стратегии.

Полгода напряженной работы дали свои плоды, и мы сделали это – мы победили. Победили в конкурсе среди восьми профессиональных команд, две из которых являлись европейскими. Это как прийти первым к финишу в марафоне или лыжной гонке. А учитывая, что работа была командной, победу можно сравнить с победой любимой команды в чемпионате по хоккею или футболу. Сделка более чем на $10 миллионов! Еще пять лет назад такой чек мне было сложно представить, а теперь понимаешь: это реально. Для любого предпринимателя, увлеченного своим делом, это серьезное достижение и успех. Тем не менее мы не устраивали громких праздников, а лишь поздравили друг друга. Я собрал коллектив компании «ЭТУ» в переговорной и объявил о нашей победе в тендере. Поблагодарил всех за сплоченную командную работу и сказал, что это всего лишь первый этап. Теперь нам предстоит реализовать проект, и еще неизвестно, что сложнее – получить заказ или его исполнить.

ПОСЛЕ ПОБЕДЫ В КОНКУРСЕ

На следующий день мы приступили к реализации проекта. Полугодовая тендерная процедура позволила провести подготовительные мероприятия и не суетиться. Как говорил один из наших заказчиков, «плохая лошадь рвет со старта». Эта пословица хорошо отражает подход многих компаний к планированию и последующему выполнению работ. Быстрый и необдуманный старт способен привести к тяжелым последствиям, и на длинной дистанции бизнес может «выдохнуться», как та лошадь. Поэтому в больших и длительных проектах так важен план. А еще он особенно необходим в проектах рискованных, иначе проект превращается в авантюру. К сожалению, в России свойственно нырять, как говорится, «в омут с головой», а после разгребать последствия собственных ошибок.

У нас был план, и мы его придерживались. План был согласован с заказчиком, детально, вдоль и поперек изучен. В нем отражались графики поставок, работ, ресурсов личного состава, техники и инструмента. Представлены расчет финансов и денежного потока cash-flow на период проекта по месяцам, структура управления и закрепление ответственности по задачам.

Проект был уникальным, инновационным и требовал соответствующего подхода. Было необходимо провести выездную сессию, целью которой являлись детальное планирование, анализ рисков, способы снижения рисков и их последствий, а также сплочение коллектива для достижения общей цели. В качестве бизнес-тренера или коуча мы рассматривали проверенного эксперта-практика, которому доверяли и неоднократно приглашали «на прокачку» различных «частей тела» (отделов) нашей компании. Это был Сергей Филиппов. Считаю его лучшим тренером, и не только по продажам: в основном он специализировался на них, но и на других корпоративных инструментах. К тому же выпустил ряд авторских книг, тем самым внеся вклад в развитие российского предпринимательства. Мы заказали у него курс по управлению проектом. За два дня разложили проект, как говорят, по косточкам: должный бюджет, качество/результат и сроки – все по научной методологии успешного проекта. В результате был составлен документ, в котором мы отразили основные риски, вероятности их наступления, тяжесть последствий и то, как с ними жить, точнее, выживать. Позже большая часть из прогнозируемых подводных камней действительно вылезла наружу. Документ назывался «Устав проекта», он закреплял ответственность, определял коммуникацию, цели, сроки и бюджет.

Атмосфера в коллективе была благоприятной, рабочей. Мы наращивали темпы производства работ, увеличивали численность персонала. К моменту подписания контракта на объекте уже работало более сотни человек. Люди очень положительно воспринимали работу с SveHom, так как репутация компании и ее образ на российском рынке были позитивными. Даже несмотря на бюрократию и сложные процедуры, требования к режиму и сокращенному временному диапазону работы, люди чувствовали себя уверенно.

Я достаточно много времени проводил на объекте, но в основном в дневное время. Это было связано с требованием заказчика присутствовать на некоторых совещаниях, кроме того, я сам интересовался тем, как устроены бизнес-процессы SveHom изнутри. Внимательно наблюдая за ними и изучая поведение сотрудников, руководителей, а также то, как они взаимодействуют, постепенно проводил изменения и в нашей компании. Люди охотно принимали нововведения, хотя некоторые моменты были тяжелы для восприятия. Так, было принято решение о создании корпоративного кодекса.

Удивительно, но когда начинаешь делать что-то новое, появляются инсайды по этой теме. К нам в гости заехал бывший коллега – ранее мы с ним работали вместе в организации «Новая ЭРА». Во время встречи с ним в кабинете находились Сергей Просняк, Алексей Зарудный и я. Алексей и Сергей уже знали, что я одержим идеей создания кодекса, к тому же мы уже провели выездной семинар с костяком коллектива, на котором выявили ценности, принципы и наше видение компании. Так вот, наш бывший коллега, делясь впечатлениями о своем новом месте работы (известная в России западная компания), рассказал о том, что им выдали корпоративный кодекс. Более того, достал его из портфеля и показал нам. Это была черно-белая книжка на двух скрепках канцелярского формата, типа школьной тетради, со скучным текстом, без иллюстраций. Я бегло пролистал ее и вернул владельцу. К моему удивлению, он демонстративно, с пренебрежительными словами, выбросил ее в стоящую у стола урну. Алексей и Сергей поймали взгляд друг друга и бегло улыбнулись. Сергей сказал нашему гостю, что мы как раз тоже работаем над созданием кодекса. Они рассмеялись, но мне не было смешно. Скорее, эта ситуация возникла очень кстати, и я поблагодарил нашего друга за демонстрацию отношения к навязанному сверху документу.

На следующий день я собрал группу разработки корпоративного кодекса. В нее входили четыре девушки из коллектива компании, перед которыми была поставлена задача: кодекс не должен вызывать отторжения и желания от него избавиться. Решение пришло не сразу, но мы его нашли.

На собрании группы было рассмотрено несколько предложений по оформлению. Одним из них было провести конкурс рисунков на тему наших ценностей, видения и миссии. Участниками конкурса должны были стать дети сотрудников компании. Идея была немного противоречивой, ведь у нас все-таки строительно-монтажная компания, а кодекс будет составлен из рисунков детей. Тем не менее мы пришли к общему мнению, что это стоящая идея. К тому же дети – наше все. На тот момент моему сыну было всего два года, так что, к сожалению, он не принимал участия. Но я был очень рад тому, что наш коллектив с энтузиазмом отнесся к этой идее. В компании были многодетные семьи, поэтому они приносили по несколько рисунков. Было интересно подводить итоги и смотреть, как дети представляют, что такое коллектив, вовлеченность, желание добиваться успеха, социальная ответственность, профессионализм и бережное отношение к ресурсам. Именно эти ценности отражали культуру компании. Итоги подвели общим голосованием, в котором определили расположение рисунков в кодексе. Родителям детей вручили призы и подарки.

Далее необходимо было сформировать миссию компании. И этим занялись ее учредители. Для этого мы выбрали день, закрылись в переговорной и стали облекать в слова свой важный посыл человечеству – для чего мы все это делаем. Всего за несколько часов миссия компании «ЭТУ» была сформулирована, и звучит она так: «Мы видим великое будущее, развивая ЭТУ страну и уровень отечественного производства для достойной жизни людей, сберегая энергоресурсы». В этой формуле мы обозначили неразрывную связь компании с нашей великой страной, нашими людьми, достойными благополучной жизни, и ценностью ресурсов, которые нужно беречь.

Далее мы определили дизайн корпоративного кодекса и его обложки, выбрали нужную типографию и выпустили первый тираж. Корпоративный кодекс появился на рабочем месте каждого сотрудника, а некоторые его страницы постепенно стали неотъемлемой частью презентаций о компании. Первый экземпляр я направил почтой бизнес-тренеру, Сергею Филиппову, в знак благодарности и признательности за его работу и помощь в формировании кодекса.

Могу с уверенностью сказать, что корпоративная культура компании – это самое важное, то, на основе чего формируется общее дело, объединяющее все ценности и принципы. Это как общий ген, общий код. У каждой компании он свой, и не всякий сможет ужиться в той или иной корпоративной среде. Это также некий фильтр, причем как для компании при выборе сотрудников, так и для людей, выбирающих компанию. Понимая суть корпоративной культуры организации, можно сэкономить время на адаптацию и на само принятие решения о трудоустройстве.

Позже сотрудники рассказывали, что с помощью кодекса разрешали спорные ситуации между отделами, лучше понимали, как общаться с клиентом, и, руководствуясь ценностями компании, принимали решения в сложных вопросах.

Глава 12. Спустя восемь месяцев работ

В момент подписания контракта выяснилось, что заказчик по-своему видит график производства работ, хотя в процессе тендера предложенный нами план-график им принимался. В чем было принципиальное отличие? Наш предусматривал одновременное начало работ во всех секторах «Великан» общей площадью около 200 тыс. м², таких как SveHom, «Глобус Маркет», «ДомСтрой», «ТехноПлаза», «Стоянка», «Торговый Рай» и «ФильмГалактика». Это было связано со сжатым сроком производства работ, ограниченным восемью месяцами. SveHom, ссылаясь на свой опыт на других сайтах программы FSP, настояла на последовательной работе: сначала сектор SveHom, потом «Глобус Маркет», «ДомСтрой» и т. д. Но при этом сроки исполнения контракта не изменялись.

Мы перераспределили ресурсы, но оставался один существенный момент: необходимо было разработать проектную документацию. Согласно нашему плану, на это требовалось два месяца. Руководитель проекта Сергей Педос понимал, что срок очень сжатый и шансы невелики, тем не менее считал, что при работе в две смены реализовать проект представляется возможным. Но на тот момент он еще не знал всех внутренних регламентов SveHom, а также не учитывал нашу зависимость от внутренних регламентов арендаторов, которые размещались в торговом центре.

Через месяц стало очевидно, что временной диапазон с 22:00 до 07:00 не соответствовал реально затрачиваемому на работу времени. Фактически к месту можно было попасть не раньше 23:30, а завершать работы требовалось до 05:30. К тому же ночью у арендаторов выполнялось множество погрузочно-разгрузочных работ, на время которых наша деятельность приостанавливалась. Сектор SveHom, с которого мы начинали, тоже жил своей жизнью. Часто менялись экспозиции выставочных шоурумов, дизайнеры передвигали перегородки, а это существенно влияло на места установки монтируемого нами оборудования. Простыми словами, ночью там был муравейник. Мы считали, что в некоторых секциях сможем работать днем, но их количество оказалось минимальным. Днем проводились совещания, на которых заказчик постоянно гнал нас вперед, при этом требуя большое количество документации. Для опытных монтажников не было необходимости в выпуске избыточной документации, но SveHom хотела детальной прорисовки каждого крепления, до болтика, в точном соответствии с тем, как у них выглядит инструкция по сборке мебели. Кроме того, требовали разработку инструкций по эксплуатации для обслуживающего персонала, что не входило в контракт.

В строительном городке по распоряжению SveHom установили учебные стенды по монтажу. Сотрудники лично приходили контролировать, как наши монтажники собирают конструкции у стенда. Без техкарт и экзамена к выполнению работ никого не допускали. Учитывая то, что за весь период строительства на объекте были задействованы около полутора тысяч человек, можно прикинуть, сколько времени потрачено на процедуры. Подобные тренировки хороши для новичков, но в компании работали преимущественно опытные монтажники. Такая подготовка существенно повлияла не только на сроки, но и на оплату труда: люди отказывались от сдельной работы, и приходилось переходить на почасовую плату. Ее минусы заключались в том, что некоторые недобросовестные работники находили укромные уголки в «шкафах SveHom» и благополучно спали. Территория комплекса огромная, и за всеми уследить было не так просто.

Вскоре заказчик немного успокоился и часть требований отменил. Дело существенно сдвинулось с места. Сергей Педос не раз делился своим ощущением, что сотрудники сайта специально затягивают выполнение работ, придумывая разные способы бюрократизации. Мы же были очень клиентоориентированы и выполняли все «хотелки» заказчика. К тому же менеджеры SveHom умело ссылались на документы и стандарты, которые согласно нашему контракту мы обязаны были соблюдать. Мы делали все по регламентам, но постепенно закапывались и буксовали, не успевая выполнить в срок весь объем строительных работ.

Мы часто рассуждали с Сергеем Педосом, что не так, пытались понять, где мы промахнулись. У нас был специалист, который ежедневно оцифровывал объем выполненных работ, человеческие ресурсы, поэтому, казалось, мы видели всю картину. На объекте каждую ночь работали около двухсот человек, но конца проекту не было видно. Люди трудились с самоотдачей и с должным задором, однако к завершению срока по контракту, спустя восемь месяцев напряженных работ и бессонных ночей, было выполнено лишь около 20 %.

К намеченной дате встречи с Мэттью Гилфордом и его командой мы готовили доклад. Несмотря на наличие огромного мобилизованного для работы на объекте ресурса, ничем особо похвастаться мы не могли. За восемь месяцев напряженных работ успех был достигнут всего на нескольких направлениях: SveHom, «Глобус Маркет» и «ДомСтрой». В остальных секторах наблюдались локальные успехи, но до завершения проекта было очень далеко.

Мы были уверены, что это наша последняя встреча и нам предстоит процедура расторжения контракта. По нему за срыв сроков предусматривался огромный штраф, почти миллион евро. Мы, конечно, не хотели получать уведомления о штрафе, но и занимать обвинительную позицию по отношению к SveHom тоже не собирались. На тот момент все сложности мы преодолевали вместе с заказчиком, все работали как единая команда. Во всяком случае, у нас сложилось такое впечатление. Вопросы решались оперативно, но в рамках принятых в SveHom регламентов. Коллеги из SveHom регламенты отменить или обойти не могли, поэтому мучились мы совместно.

С Сергеем Педосом мы были едины во мнении: на предстоящей встрече с Мэттом Гилфордом не менять своих подходов и принципов, говорить все как есть. К тому же у нас уже действовала корпоративная культура, согласно которой мы честны перед собой и партнерами и несем ответственность за свои действия. Сергей доложил об итогах работ, рассказал, что сделано и какие у нас планы в случае, если мы будем продолжать реализовывать проект. Я поддержал Сергея и добавил, что мы полностью осознаем, что не успели в должные сроки, и считаем это нашей недоработкой. Глубоко понимаем, что не оправдали надежды нашего клиента, не смогли учесть все возникшие риски и приносим извинения. В ответ Мэтт очень хорошо отозвался о нашей работе и компании, поблагодарил нас и сказал, что готов продлить контракт еще на полгода. Мы с Сергеем тогда переглянулись в некоем недоумении и не скрываемой друг от друга радости. Для нас было очень удивительно, что мы не только остаемся в проекте, но еще и получили такой лестный отзыв.

Когда высоко ценят твои усилия, твой труд и твою команду – это всегда запоминается. Сейчас я хочу еще раз поблагодарить Мэтта за те слова и оказанное высокое доверие, выразить ему свое почтение и уважение. Спасибо, Мэттью.

С митинга (так назывались встречи, от английского слова meet) мы с Сергеем вернулись окрыленными. Не могли понять, откуда такое везение. Возможно, SveHom, имея опыт в других проектах, просто сравнивала наш прогресс с другими сайтами. Может, команда сайта представила нас в выгодном свете? Или наши искренность и открытость обернулись для нас удачей? В любом случае мы были очень рады, это была отличная новость, которой мы поспешили поделиться с коллективом компании. Несмотря на накопившуюся усталость и напряженность, это событие существенно подняло наш боевой дух и помогло зарядить и настроить на победу всю команду.