Ценные сотрудники. Как стать незаменимым и достигать целей вместе с компанией

На русском языке публикуется впервые

Все права защищены.

Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена в какой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

© 2021 by Liz Wiseman. All rights reserved. Published by arrangement with Harper Business, an imprint of HarperCollins Publishers

© Издание на русском языке, перевод, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2022

* * *

Трем Джошам, которые приносили радость и облегчали работу в этот трудный год

Введение

Некоторые люди умеют проявить себя с наилучшей стороны даже в самых трудных обстоятельствах: в нужный момент они делают ровно то, что надо, и полученный ими результат меняет что-то к лучшему. Таких людей выбирают лидерами, особенно когда ситуация критическая.

Вы, наверное, замечали это явление в спорте. Важный матч, все на кону, и тренеру нужно решить, кого ввести в игру. Хотя способных спортсменов несколько, выбор падает именно на такого человека: может, он не самый сильный и не самый быстрый, но именно он понимает серьезность момента, вмешается, сделает свое дело и сумеет выйти победителем. Именно на него можно положиться в эту минуту.

Похожие сцены разыгрываются на рабочих местах ежедневно. Вот вам пример. Джамаал – районный управляющий в крупной розничной сети. Ему становится известно, что один из его магазинов собирается посетить генеральный директор компании. К сожалению, директора магазина именно в этот день не будет на месте: он уехал в давно запланированный отпуск, поэтому срочно нужен тот, кто его подменит и проведет прием на должном уровне. Надо не только показать достижения, но и откровенно упомянуть о проблемах магазина, надо быть вежливым и уверенным в себе, но при этом не использовать подвернувшийся случай для самопиара. Менеджер выбирает Джою, и она, как и ожидалось, блестяще справляется с заданием. Это победа для Джамаала и всего коллектива. Представлять команду для Джои – вторая натура. Она росла без особенной поддержки и умеет ценить сообщество. «Когда я стояла у магазина в ожидании генерального директора, – признается она, – мое сердце колотилось, однако я должна была как можно лучше представить магазин и коллег и поэтому сохраняла спокойствие».

Похоже, некоторые люди умеют делать себя ценными сотрудниками. Они внимательны. Они ищут, где будет продуктивнее всего применить свои способности. Работа в их руках спорится, и они выполняют задачу, даже если приходится нелегко. Они не просто дают результат; волны положительного влияния расходятся от них по всему коллективу и всей организации. Менеджеры доверяют им в моменты, когда ставки высоки, обращаются к ним в критические минуты. Пока другие будут работать машинально, они сумеют прорваться и повлиять на ситуацию.

На заре своей карьеры я управляла корпоративным университетом в Oracle и заведовала развитием талантов. В мире подготовки кадров в то время обычно исходили из предположения, что чем больше – тем лучше: если сомневаешься – тренируй и надейся, что ситуация исправится. В связи с этим у нас было множество программ, а в отчетах различным руководителям мы рассказывали, сколько тренингов провели. Эти отчеты в целом игнорировали, и недостаточное внимание руководства постоянно огорчало мой персонал. Программы множились, все были при деле, но далеко не каждый сотрудник и не каждая программа оказывались действительно полезны.

Бен Путтерман, один из руководителей тренингов в моей управленческой команде, избрал другой подход. Компания двигалась к запуску нового продукта, и он вместе с несколькими коллегами готовился ввести высшее руководство в курс дела о том, как идет подготовка работников на местах к обновлению. Они знали, что на прошлые отчеты особенной реакции не было, и посмотрели на ситуацию со стороны: «А что на самом деле важно руководству?» Поставив себя на место глав отделов, Бен осознал, что ему, в общем-то, довольно безразлична посещаемость тренингов – гораздо важнее, сколько человек имеют подготовку и готовы работать с клиентами, продавая им новый продукт.

Поэтому Бен сменил подход и выстроил его вокруг подготовленности сотрудников, а не процесса тренировки. Вместе со своими людьми он ввел сертификационную проверку и даже начал поощрять самоподготовку, дав возможность пройти тест без обучения, если это поможет сотруднику быстрее набрать темп. Докладывали они теперь о сертификации и готовности, а не о посещаемости, и старшее руководство начало обращать на отчеты внимание: указывать, где данные неполны, и работать с ними для обеспечения точности. Такое активное участие вышестоящих руководителей стало возможным потому, что Бен и его команда упростили им работу, а именно: научили правильно инвестировать, хорошо обслуживать клиентов, быть ответственными и обеспечивать подотчетность организации.

Сегодня такой подход, наверное, покажется банальным, но в то время это стало инновацией, изменившей бизнес. Пока другие были очень заняты, Бен внес реальный вклад в дело.

Это не было единичным прозрением. На пути Бена вставали преграды, но в проблемах он видел возможность найти точку опоры и сделать что-то ценное. Ему поручали самые амбициозные и важные задачи. Бен проработал у меня в команде десять лет и придумал для меня прозвище Бизи^[1] Лиззи, весьма удачное описание. Он часто заставлял меня задуматься: я работаю просто по инерции или действительно на что-то влияю? Наверное, вам тоже приходила в голову эта мысль: почему иногда твоя работа важна, а иногда усилия растворяются в суете? Момент рефлексии может наступить, например, когда вас обошли с повышением и вы удивляетесь, почему выбрали не вас, а коллегу.

Все мы вкладываем в работу свои ум и способности, но здесь все очень похоже на игру в карты: некоторые, видимо, лучше разыгрывают раздачу. Такие люди получают в организации репутацию ценных сотрудников. Менеджеры знают лучших подчиненных и понимают их ценность. Лидеры начинают зависеть от них и дают важные поручения и новые возможности. Коллеги тоже в курсе, о ком идет речь. Кажется, что все осознают ценный вклад, которые такие люди вносят в общее дело, и видят положительные результаты их работы, поэтому их карьера влиятельна и устремлена к цели.

За годы, проведенные на посту корпоративного руководителя, мне посчастливилось работать со многими такими суперзвездами, и я была свидетельницей их положительного воздействия на команды и организацию. Я видела и то, что для них самих благодаря такому влиянию работа становится более осмысленной и приносящей удовлетворение. И тем не менее я замечала других людей: умных, талантливых, но действующих ниже своего потенциала. Было больно смотреть, как хорошие игроки сидят на скамье запасных, хотя могут вести мяч и выигрывать чемпионаты.

Такая динамика знакома многим: есть два человека с похожими способностями, с талантом и драйвом, и при этом воздействие их труда заметно отличается. Не все, однако, понимают причины таких различий. Бывает даже, что человек сам оказывается в какой-то из этих позиций и недоумевает, какие установки и поведение настолько разделяют двух равно способных людей.

Эти различия ощущают и корпоративные лидеры, которые тоже нередко не могут сформулировать, в чем именно те заключаются. Обычно они знают, кто в их команде суперзвезда, и хотят, чтобы таких людей было больше, но не могут толком объяснить, что конкретно их выделяет. Как правило, у менеджеров точнее получается показать различие между наиболее и наименее результативными сотрудниками, но, когда речь заходит о самых ценных сотрудниках, лучших из лучших, они как будто упираются в какое-то неуловимое качество. Есть что-то невыразимое, что-то особенное в их подходе к работе, что-то от искусства.

Специалисты по человеческим ресурсам и развитию талантов пытаются уловить, понять и выразить эти различия с помощью всевозможных инструментов. Например, систем управления, призванных разбить персонал на категории по результативности. Или отзывов, которые должны помочь сотрудникам стать лучше. Или моделей компетентности, в которых сформулировано, каковы важнейшие навыки для достижения успеха на той или иной позиции. Той же цели служат корпоративные ценности, в которых говорится о том, какое поведение ценится в компании. Такие документы, как правило, слишком абстрактны и не фиксируют тонких различий между приемлемым поведением и тем, которое по-настоящему вносит ценный вклад. Модели компетентности, напротив, обычно формулируются слишком подробно: мало кто способен запомнить перечень из десятков важнейших навыков и профессиональных качеств, не говоря уже о том, чтобы успеть развить их до того, как список устареет. Усилия специалистов по кадрам идут в верном направлении, но не учитывают тонкого различия между просто приличной и поистине выдающейся работой. Более того, их инструменты обычно упускают из виду мощные убеждения, стоящие за правильным поведением.

Профессионалы тем временем жаждут внести свой вклад в компанию. Конечно, большинству людей хочется иметь хорошую работу, но, кроме этого, им хочется, чтобы их труд был осмысленным, имел значение и менял мир к лучшему. Им нужно, чтобы работа увлекала, а их вклад вызывал уважение. Без четкого руководства очень многие люди следуют готовым карьерным советам из соцсетей, представляющим собой эффектные отрывки из приветственных речей для первокурсников, – заманчивые, но похожие на фастфуд версии по-настоящему профессиональных рекомендаций, переработанные и лишенные питательной ценности, зато в красивой обертке.

Вопрос о том, почему одни люди играют в полную силу, а других используют недостаточно, волновал и меня. Последние десять лет я смотрю на лидеров и как на источник, и как на решение этой проблемы. Я прекрасно представляю, как поведение руководителя может изменить к лучшему и к худшему способность человека внести вклад в общее дело: данный вопрос я рассматривала в книге «Вдохновители. Как стать лидером, способным усилить команду». Лидеры очень часто не замечают ума и таланта буквально под носом. Лидерство – существенный фактор, заслуживающий дальнейшего изучения, однако не единственный. Руководители, безусловно, отвечают за создание инклюзивной среды, верное направление и подготовку сотрудников, но подход подчиненных к работе тоже имеет значение. Как мне сказал один менеджер, «на ноль умножить нельзя». Он не принижал человека, о котором шла речь, но имел в виду, что сложно руководить теми, кто приходит на работу с неправильными установками и практиками. Он прав, и математика это подтверждает. Менеджеры могут быть вдохновителями (множителями), но те, кто делает саму работу, – переменные в этом уравнении. То, как они действуют, определяет уровень их вклада, влияния и последующего воздействия.

Рабочие места сейчас становятся менее иерархичными и более сложными, и многие исследователи – в том числе я – формулируют новые модели лидерства. Но кто изучает новую модель вклада в работу? Написаны тысячи книг о том, как быть отличным руководителем, но как человеку стать топовым подчиненным? Вопросов, на которые нет ответа, целый ворох. Почему человек становится влиятельным в организации? Какие установки и практики отличают самых ценных сотрудников от других членов команды? Как сотрудники влияют на руководителей и заручаются организационной поддержкой для своих идей и инициатив, не имея должностных полномочий? Можно ли освоить эти навыки?

Пришло время взглянуть на ситуацию с другой стороны и понять, что делают лучшие сотрудники, почему они становятся ценными и как это усиливает их голос и увеличивает влияние.

Чтобы найти ответы, надо разобраться, как люди приобретают влияние и становятся ценными, особенно в глазах лиц, заинтересованных их работой. Когда я решила изучить лучших лидеров, я не стала спрашивать их самих о философии лидерства: я обратилась к тем, кто у них работает. Подчиненные знали, какие руководители умеют получить от них максимум и что этих руководителей отличает. Аналогичным образом, чтобы раскрыть «схемы игры» самых ценных сотрудников, надо услышать тех, кто ими руководит, – менеджеров, которые наблюдают за их поведением, а также тех, кому их работа важна. Необходимо уловить тонкие различия в подходе к работе, раскрыть невидимые системы ценностей и разобраться, как мелкие особенности поведения порождают несоизмеримо большее воздействие.

Я собрала группу исследователей во главе с двумя моими коллегами по Wiseman Group – директором по исследованиям Кариной Уилхелмс и Лорен Хэнкок, специалистом по поведенческой экономике и обработке данных. Вместе мы опросили 170 руководителей потрясающих компаний, в том числе Adobe, Google, Linkedln, NASA, Salesforce, SAP, Splunk, Stanford Health и Target. Эти менеджеры работали в десяти странах. Мы просили каждого из них выделить члена команды, деятельность которого имеет исключительную ценность, а затем описать поведение и установки этого человека. Как он подходит к работе? Что он думает о своей роли? Что делает и чего не делает? Почему его работа такая ценная?

Мы не ограничивались лучшими сотрудниками и просили выделить того, кто вносит типичный вклад в работу, а также человека, чей вклад недотягивает до его потенциала, а потом задавали те же вопросы. Все трое, с точки зрения менеджера, были умными и способными людьми. Это позволило нам выявить существенные «ингредиенты» и глубокие практики, которыми выделяются наиболее эффективные работники, а также установки, не позволяющие умным, способным людям вносить вклад в работу в полную силу.

В ходе работы мы сделали еще один шаг и попросили менеджеров рассказать, какие действия сотрудников они больше всего ценят, а какие их больше всего выводят из себя. Ответы оказались примечательно похожи и иногда были довольно оживленными и эмоциональными. Это исследование заставило меня осознать, что управленцам больше всего нужно от тех, кого они возглавляют, а также почему им проще доверять самые важные задачи одним людям, а поддерживать других – сложнее.

Во время наших бесед я стала глубоко понимать трудности, с которыми в условиях неопределенности сталкивается руководитель, будь то старшая медсестра или начальник отдела продаж. Я увидела, что коллектив может как увеличить, так и облегчить это бремя. Слушая сотни историй благодарных менеджеров, я осознала, какое глубокое удовлетворение приносит работа с талантливыми людьми, играющими в полную силу, и как печально смотреть на умных, одаренных людей, которые не могут реализовать свой потенциал.

Чтобы картина была полной, я поговорила и с подчиненными. Первыми были 25 лучших сотрудников, выделенных в ходе исследования. Мне хотелось понять, что в их мыслях и действиях заставляет других считать их такими ценными. После этого я прибавила точки зрения сотен тех, кто тяжело трудились, но не видели, что их усилия вознаграждаются, а также тех, кто пытались сделать что-то осмысленное, но чувствовали, что их по каким-то причинам не замечают, не слышат, сталкивают на обочину. Стало очевидно, что множество сотрудников желают работать на максимуме своих возможностей. Стремление быть вовлеченным – это не какая-то амбиция корпоративного руководства, это глубокая потребность любого человека. Каждый хочет делать что-то важное и на что-то влиять, но не все знают как.

Узнав, о чем думают менеджеры и люди, желающие стать лидерами, я стала понимать, чем выделяются влиятельные игроки и какие колоссальные последствия могут иметь маленькие, несущественные на вид различия в мыслях и поступках. Эта книга – о таких различиях. Когда вы о них узнаете, вы овладеете приносящим большое удовлетворение подходом к работе и сможете вступить в ряды ценных сотрудников, а ваш труд станет осмысленным и принесет наслаждение.

Быть таким человеком не всегда легко. Особых таланта и способностей для этого не нужно, однако потребуется понимание установок, выделяющих ценных сотрудников на фоне остальных. Все это можно освоить: на страницах данной книги вы увидите, почему при определенной тренировке подобные установки доступны всем, кто хочет подняться на ступеньку выше и работать в полную силу.

Эта книга адресована и тем, кто желает стать лидером, и амбициозным профессионалам, которые стремятся работать успешнее и увеличить свое влияние. Для одних лидерство – иметь весомый голос и менять мир к лучшему. Для других – управленческая позиция, из которой можно тренировать других людей. Поработав над установками ценного сотрудника, вы станете естественным кандидатом для таких должностей: в вас уже начнут видеть лидера, а за плечами у вас будет опыт лидерства путем влияния и сотрудничества – такой подход приумножает, а не уменьшает возможности тех, с кем вы работаете.

Книга пригодится и руководителям – тем, которые хотят воспитывать в своих командах нужные установки. Менеджеры найдут в ней ряд приемов, которые выведут организацию на новый уровень, и обнаружат, что это повышает и их собственное влияние. Поэтому я призываю лидеров команд и корпоративных управленцев любого ранга прочесть эту книгу. Она состоит из двух частей. Первая – главы со второй по шестую – поможет вам стать эффективнее и укрепить те аспекты вашей роли, где вы вносите вклад в работу. В конце концов, даже генеральные директора и предприниматели имеют своего «начальника» в виде совета директоров, клиентов и т. п. В процессе чтения вы можете заметить, что размышляете о временах, когда сами являлись обычным сотрудником. У вас могут появиться идеи о том, почему вы тогда были эффективны, почему вы стали расти, как вы пришли к своей руководящей позиции. Вторая часть – седьмая и восьмая главы – поможет вам стать более искусным руководителем. В ней есть стратегии, позволяющие привлечь больше талантов, привить коллективу правильные установки и увеличить эффективность организации в целом. Короче говоря, менеджер может пользоваться этими практиками сам, но не должен забывать о своей главной задаче как руководителя – добиться максимального вклада от всей команды. Не стремитесь быть просто ценным сотрудником: вы должны встать во главе как можно более влиятельной команды.

Книга также послужит руководством для специалистов в области развития организаций – тех, кто раскрывает таланты персонала, заботится о культуре компании и увеличивает способности сотрудников в целом. Описываемые инструменты помогут вам развивать лидерство на всех уровнях, усиливать вовлеченность и прививать установки, которые будут способствовать желаемым ценностям, в том числе ответственности, готовности сотрудничать, инклюзивности, инициативности, новаторству и стремлению учиться. Книга станет подспорьем для наставников – родителей, учителей и карьерных консультантов, – которые хотят помочь своим подопечным и близким выработать ценные установки, облегчающие успех в нашем изменчивом мире.

Итак, давайте приступим. Пришло время раскрыть секреты профессионалов – звезд, которые играют на высочайшем уровне сами и повышают уровень товарищей по команде.

Часть I. Ценные сотрудники

Глава 1. Ценные сотрудники

Талант есть везде, настрой на победу – нет.

Дэн ГЕЙБЛ

Моника Падман окончила колледж сразу по двум специальностям: кроме театра, еще и связи с общественностью, чтобы было приятно родителям. Ей хотелось стать актрисой и комиком, хотелось вызывать смех и пробуждать чувства. Чтобы воплотить свою мечту, она переехала в Голливуд и, как большинство людей, стремящихся сделать актерскую карьеру, начала перебиваться временной работой между прослушиваниями и небольшими ролями.

Так ей удалось попасть на съемочную площадку сериала «Обитель лжи» канала Showtime, где она ассистировала актрисе Кристен Белл. Они подружились. Когда Падман узнала, что у Белл есть маленькая дочь, она упомянула, что раньше подрабатывала няней, и предложила помочь. Белл и ее муж, актер Дэкс Шепард, тут же согласились. Чем больше Падман входила в их семью, тем больше было к ней доверия, а она сама начала замечать, как трудно Белл жонглировать множеством актерских и продюсерских проектов, и предложила помочь ей составлять график. Конечно, девушка, желающая стать актрисой, могла бы поддаться искушению и попросить голливудскую звезду помочь получить роль, но Падман работала там, где в ней нуждались, и по иронии это была роль закадрового ассистента.

Наконец Белл и Шепард попросили ее работать у них постоянно. Конечно, энтузиазма такая перспектива не вызывала: где тогда взять время для прослушиваний? Подобная должность могла показаться отклонением от курса, но Падман решила согласиться. Со временем она стала не просто доверенным сотрудником, но и подругой, творческим партнером Белл и Шепарда. Она энергично бралась за дело там, где видела в этом потребность, и вскоре начала писать обзоры сценариев и сотрудничать в различных проектах. «Чем бы она ни занималась, она выкладывается на 110 %, – рассказывала Белл. – При этом она совершенно не тот человек, который будет ходить вокруг тебя и показывать, как он старается. [У нее] нет склонности к браваде». Вскоре Падман стала такой незаменимой, что Белл вслух удивлялась, как бы она справлялась без Моники^[2].

Работая в этой семье, Падман по многу часов сидела на крыльце и спорила с Шепардом, который славится своими бунтарскими взглядами. Их дискуссии были остроумными и жаркими, поэтому, когда Шепард предложил сделать на их основе передачу, Падман поддержала идею. Так родился подкаст Armchair Expert («Диванный эксперт»). Ведущие – Шепард и Падман – беседуют о сложности человеческой жизни с экспертами и знаменитыми гостями. Умный, смешной и заставляющий задуматься, этот подкаст стал самым скачиваемым новым подкастом 2018 года, и его популярность продолжает расти.

Спустя два года и приблизительно двести серий Падман рассуждает: «Очень легко перестать видеть общую картину, когда стремишься сделать карьеру в сфере развлечений. Мне кажется, это действует в любой работе: ты фиксируешь взгляд на цели, и получается туннельное зрение. По моему опыту, стоит ослабить хватку»^[3].

Падман могла избрать более прямой путь к мечте, но решила работать там, где будет полезнее всего. Проявив страсть в области, где она по-настоящему нужна, она открыла перед собой широкие возможности и, может быть, нашла истинное призвание.

Ценные сотрудники

Такие профессионалы, как Моника Падман и похожие на нее люди в других отраслях, – это звезды на рабочем месте. Что бы они ни делали и где бы ни находились, начинается игра высшего класса. Они – те, кого можно поставить в любую из десятков ролей, и они добьются успеха. Они приносят пользу своим организациям и процветают во времена экономических трудностей и перемен. В их работе есть смысл и страсть, но эта страсть целенаправленная, сосредоточенная на самом важном для организаций и для проблем нашего времени. Такие профессионалы часто приобретают влиятельный голос в мире и становятся известны как своими уникальными качествами, так и широким воздействием.

Это – ценные сотрудники. Они вносят значительный вклад в общее дело на индивидуальном уровне, и они же оказывают колоссальное положительное воздействие на весь коллектив. Как игроки в спорте, суперзвезды на рабочем месте – увлеченные люди. Они умны, талантливы и невероятно работоспособны, но, как и в случае с успешными спортсменами, не все сводится к таланту и рабочей этике. Здесь есть место психологическим факторам: восприятию своей роли, подходу к работе с начальством, поведению в неблагоприятных и неоднозначных обстоятельствах, желанию стать лучше.

В этой главе я поделюсь идеями, возникшими у меня в ходе нашего исследования ценных сотрудников, и познакомлю вас с практиками и установками, благодаря которым их деятельность выделяет их на фоне других хорошо работающих сотрудников. Но сначала следует дать некоторые определения. Мы с коллегами рассматривали следующие категории персонала.

Эта книга посвящена прежде всего различиям между первыми двумя группами и рассматривает неочевидные, нередко противоречащие интуиции расхождения в установках, которые приводят к большим несоответствиям в результате. На протяжении всей книги я буду называть людей из этих категорий ценными сотрудниками и обычными сотрудниками. С полным отчетом о нашем исследовании можно ознакомиться на сайте ImpactPlayersBook.com: там есть в том числе 170 интервью с менеджерами из девяти компаний и стран, 350 бесед с менеджерами из широкого спектра отраслей и 25 глубоких опросов влиятельных сотрудников.

Феномен ценного сотрудника

К какому же выводу мы пришли? Прежде всего мы обнаружили, что ценные сотрудники имеются на самых разных рабочих местах, на всех уровнях и во всех отраслях, которыми мы занимались. Некоторые находились на очень видных позициях, как Моника Падман, или получали общественное признание, как доктор Бет Рипли, ученый-медик, которая в 2020 году удостоилась медали за службу Америке от организации Partnership for Public Service (Партнерство для государственной службы) за прорывные исследования в области трехмерной печати^[4].

Роль других не столь заметна. Возьмем, например, Арнольда Джоджо Мирадора – операционного медбрата в Медицинском центре Долины Санта-Клары. Хирурги, с которыми он работает, едины во мнении: когда рядом Джоджо, все пройдет гладко. Готовясь к операции, он не просто раскладывает нужные инструменты, а кладет их в том порядке, в котором они будут использоваться. Когда хирург-ординатор просит что-то подать, Джоджо не вручает инструмент машинально, а дает именно то, что должно потребоваться: он знает, что на самом деле нужно в данный момент, и мягко на это намекает.

Нам стало ясно и другое. Те, кого считают обычными сотрудниками, не халтурщики. Это способные, прилежные, трудолюбивые профессионалы, которые хорошо делают свое дело, следуют указаниям, берут на себя ответственность, сосредоточены, несут собственный груз. Во многих отношениях это именно те люди, которых любой менеджер хочет иметь в своей команде.

Однако анализ различий между очень ценными и просто трудолюбивыми работниками показал четыре ключевых фактора, связанных с их мышлением и деятельностью. Начнем с фундаментального отличия в восприятии повседневных сложностей.

Ценные сотрудники смотрят сквозь призму возможностей

Подход ценных сотрудников отличается не в мелочах, а коренным образом. Суть в том, как эти профессионалы действуют в ситуациях, которые не могут контролировать. Обычные сотрудники оказывались успешными в стандартных ситуациях, однако их легко было сбить с толку неопределенностью, они буксовали в условиях двусмысленности. Но пока другие сомневаются, ценные сотрудники с головой ныряют в хаос. Они сохраняют спокойствие и равновесие и, как опытные серфингисты, проходят через надвигающийся вал.

Практически каждый специалист, где бы он ни работал, сталкивается с волнами неопределенности. Это такие проблемы, которые видит каждый, но которыми никто не хочет заниматься; или совещания, где много участников и нет явных лидеров; или новая территория с незнакомыми препятствиями; или цели, которые по мере приближения меняют очертания; или требования, которые растут быстрее, чем возможности их выполнить. Все эти сложности, когда-то считавшиеся чем-то экстраординарным, сегодня превратились в повседневную бесконечную реальность. То, как ценные сотрудники воспринимают подобные внешние факторы и реагируют на них, – центральный элемент их необычайной значимости.

Повседневные сложности

Ценные сотрудники реагируют на неприятности не так, как все

Проблема, которой надо избежать

Любой, кто работает в сложной организации или динамичной среде, понимает, что трудностей не избежать, однако многие из нас прилагают для этого все усилия. Что же будет, если попытаться отойти в сторонку? Бывший игрок НФЛ Эрик Боулз вспоминает о таком моменте слабости, случившемся в год, когда он еще был новичком в команде «Нью-Йорк Джайентс». Как ресивер^[5] он должен был на бегу ловить передачи и бежать дальше, поэтому в нем было «прошито» стремление избегать столкновений. Однако вдобавок к основной ипостаси Эрик играл в спецкомандах, после кик-оффа^[6] его задачей было быстро пробежать по полю и разбить клин противника – стену из мощных защитников, которые бегут перед своим возвращающим, чтобы ресиверу никто не помешал. В одной из игр своего первого сезона Боулз столкнулся лицом к лицу с этим игроком, сметавшим все на своем пути. Ему инстинктивно захотелось избежать удара, и, вместо того чтобы пробивать клин, он рванул влево и обежал его вокруг. Потом он все же провел маневр сзади, но это было уже на линии сорока пяти ярдов^[7], а не двадцати. Лишние двадцать пять ярдов стоили его команде победы и шанса выйти в плей-офф в том сезоне. Как сказал Боулз, «страх дорого обходится»^[8], ^[9].

Наше исследование показало, что обычные специалисты подходят к сложным ситуациям так, будто это помеха, которая снижает производительность труда и затрудняет работу. Они трактуют их как проблему, которую лучше избежать, обойти, вместо того чтобы напрямую взяться за ее решение. Те же, кто вносит недостаточный вклад, видят в вызовах не только угрозу результативности, но и опасность для себя лично, которая может пошатнуть их положение и статус в организации. Пока другие, заметив пчелу, начинают бояться роя, ценные сотрудники учатся строить улей и собирать мед.

Возможность увеличить отдачу

Ценные сотрудники в нашем исследовании видели в повседневных сложностях возможности. Для них нечеткие инструкции и меняющиеся приоритеты – это шанс увеличить отдачу. Запутанные проблемы, которые нервируют и огорчают других, наполняют их энергией; отсутствие ясности не парализует, а подталкивает действовать; предложение что-то изменить интригует, а не пугает. Наверное, самое фундаментальное отличие заключается в том, что они не считают проблемы помехами, отвлекающими от работы; скорее проблемы – это и есть работа, причем не только для них, но и для всех остальных.

Призма угрозы и призма возможностей

Ценные сотрудники склонны видеть возможность там, где другие видят угрозу

Например, когда Джетро Джонс проходил собеседование на должность директора Tanana Middle School (средняя школа «Танана») в городе Фэрбанксе на Аляске, он узнал, что школу собираются закрывать из-за падения числа учащихся. Она проработает еще год-другой, но, если не произойдет крупных перемен и поступающих не станет больше, вход забьют досками. Неудивительно, что педсостав чувствовал безысходность и довольно пессимистично смотрел в будущее.