Пилюля для управленца
Текст
Перейти к аудиокниге
Ваш доход с одной покупки друга: 44,90 ₽
- Объем: 110 стр. 78 иллюстраций
- Жанр: лидерство, менеджмент и кадры, социальная психология, управление персоналом
Сотрудник хватается за всё, в итоге ничего не успевает
Решение:
Не давайте сотруднику больше одной функции.
– Почему у тебя эта задача провисает?
– Так я вот той много занимался.
– Ах, действительно, но ведь и в той ты не успел.
– Да, потому что я и этой пытался заниматься.
В такой ситуации первым делом проверьте, как сотрудник распределяет время и приоритизирует задачи (см. предыдущую «пилюлю»). Если расставить приоритеты не получается, скорее всего, вы повесили на одного сотрудника несколько больших функций. Например, начальник отдела продаж занимается не только продажами, но и отвечает за закупки. Или менеджер отвечает и за привлечение новых клиентов, и за обработку входящего потока.
Сотрудник не может хорошо справляться с двумя такими большими функциями, потому что они требуют разных психотипов, разных навыков. Ему приходится постоянно переключаться, а значит, терять время и фокус.
Если у вас стартап, то вы, конечно, многое совмещаете поначалу, но потом нужно от этого избавляться. Это порочный метод управления, который будет мешать и ограничивать развитие. Поэтому стремимся к распределению ответственности по принципу «один сотрудник – одна функция».
Сотрудник заваливает глупыми вопросами
Решение:
Отвечайте на всё, но только один раз.
В первые два месяца у сотрудника не может быть глупых вопросов. Любой вопрос нормальный, каким бы очевидным он ни казался. Ответьте максимально подробно, помогите разобраться.
А дальше думайте о том, какое поведение вы подкрепляете. Есть две крайности:
1. Если будете срываться и ругать сотрудника за каждый вопрос, он воспримет это как сигнал, что лучше вообще руководителя не беспокоить и молчать о проблемах.
2. Если будете по десять раз разжёвывать одно и то же, то закрепите перекладывание ответственности, когда человек даже не пытается думать, а идёт сразу к вам.
Поэтому придерживайтесь золотой середины: отвечайте на каждый вопрос, но только один раз. Ответили, убедились, что человек понял – если нужно, пусть записывает под диктовку. И если он придёт к вам второй раз с этим же вопросом, спокойно скажите:
• Я вам это уже объяснял, верно? Вам было понятно, как нужно действовать, – теперь действуйте.
Так постепенно приучите сотрудников к большей самостоятельности, не убивая при этом инициативу.
Сотрудник перестал справляться с привычными задачами
Решение:
Контролировать чаще.
Сотрудник говорит, что ничего не успевает, что он перегружен, но вы на самом деле знаете, что причина не в этом. Ведь раньше он справлялся с подобными задачами, и другие справляются с ними. Что делать в таком случае?
Надо чаще встречаться с ним и контролировать. Не ставьте ему задачи на неделю, ставьте на три дня. Если увидите, что опять не справляется – ставьте на день. Через день проверяете: если и за день не выполняет эти задачи, которые обещал и явно должен был выполнить, тогда проконтролируйте его рабочий день. Посидите рядом, выполняя свою работу, и пусть он выполняет свою. И разберитесь, в чём же дело.
Ну и конечно, нужно понять, всё ли в порядке с его мотивацией: понимает ли он свои задачи, хочет ли ими заниматься? И решать уже ту проблему, которую вы обнаружили.
Сотрудник избегает сложных задач
Решение:
Научиться награждать ответственностью.
Ответственность – это действительно награда, и вы должны уметь её продать.
Человек, который стремится чего-то достичь, готов рисковать, готов брать на себя ответственность. В этом есть ценность: он её взял, и если справился, то получил опыт, бонусы, перспективы.
Именно это нужно транслировать сотруднику: я награждаю тебя такой ответственностью, ты сможешь её нести. Это важно, почетно, интересно, может быть даже сложно, но ты всё преодолеешь и получишь свои бонусы (не только денежные – подробнее см. раздел про мотивацию).
Дальше идёт этап обучения – вы должны удостовериться, что сотрудник справится с задачей. И в конце нужен чёткий и понятный момент передачи ответственности: всё, теперь это на тебе. Вот твоя зона принятия решений, вот зона согласования со мной, вот так это привязано к твоим KPI, вот так теперь я буду тебя контролировать, вот так буду оценивать, вот так это будет влиять на твой доход, и так я тебя буду поощрять и наказывать.
Эта и ещё 2 книги за 399 ₽