Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения

Шесть вопросов и путеводитель по книге

Чтобы применить методику создания цифровой бизнес-модели для успешной трансформации, лидеры должны дать ответы на шесть ключевых вопросов:

1. Угроза. Насколько сильно цифровизация угрожает вашей бизнес-модели?

2. Модель. Какая бизнес-модель лучше всего подойдет для вашей компании в будущем?

3. Преимущество. Каково ваше конкурентное преимущество?

4. Подключение. Как вы собираетесь пользоваться мобильными технологиями и интернетом вещей для подключения потребителей и своего обучения?

5. Способности. Определились ли вы со своим будущим и готовитесь ли к неотложным организационным хирургическим мерам?

6. Лидерство. Есть ли у вас лидеры, которые обеспечат трансформацию на всех уровнях?

Большинству компаний с первого раза трансформация не удается, и итерация приобретает такое же значение, как видение и вдохновение. И, пожалуй, это самый важный урок. Редко когда (скажем, мы не помним таких примеров) можно увидеть компанию, которая смогла бы продумать и спланировать, а затем и осуществить трансформацию без значительных корректив в ее процессе. Компаниям необходимо ответить (и принять по этим ответам решения относительно действий) на шесть вышеперечисленных вопросов, затем выполнить итерацию, скорректировать курс, извлечь уроки из предпринятых действий и перейти к следующему этапу непрерывного преобразования. На наш взгляд, успех отличается от неудачи именно готовностью к переменам и гибкостью мышления.

Эта книга поможет вам ответить на все шесть вопросов – по одному вопросу на главу. Каждая глава предлагает структуру, которая поможет вам ответить на вопрос, дает инструменты оценки, позволяющие определить ваше текущее положение, представляет данные о компаниях с наилучшими показателями и мотивирующие примеры организаций, добившихся успеха. По мере прочтения каждой главы вы приобретете способность решать, какое действие следует предпринять (рис. 2). Компании, упоминающиеся в примерах и кейсах в этой книге, включают Aetna, Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, DBS Bank, Dunkin’ Donuts, Fidelity, Garanti Bank, Johnson & Johnson, PayPal, Procter & Gamble, Schindler, Schneider Electric, 7-Eleven Japan, USAA и Woolworths.

В главе 1 будут рассмотрены различные угрозы и возможности, с которыми сталкиваются компании в условиях цифровизации. Мы проанализировали конкретные примеры, чтобы вдохновить вас и поделиться тем, что сработало у других организаций, пытавшихся решить аналогичные проблемы. Главное – выявить уровень угрозы именно для вашего бизнеса сегодня. В конце главы мы даем форму самооценки, которая поможет вам в этом.

Глава 2 посвящена методике разработки цифровой бизнес-модели, которую мы описали в начале Введения, то есть четырем возможным в цифровой экономике бизнес-моделям: драйверу экосистемы, омниканальности, модульному производителю и поставщику.

Мы опишем ведущую компанию для каждой цифровой бизнес-модели – Aetna, PayPal, Procter & Gamble и USAA – и покажем, как они меняют модели со временем. Также продемонстрируем, какие из моделей обладают наивысшим потенциалом роста, маржи чистой прибыли, клиентского опыта и инноваций. В частности, мы рассмотрим два направления крупных изменений, ставших возможными благодаря цифровизации: укрепление отношений с конечными пользователями и переход от моделей поставщиков (создания цепочек добавленной стоимости, как у традиционной Walmart) к цифровым экосистемам (как, например, Amazon). Компании, укрепившие свои отношения с конечными пользователями и получающие большую часть доходов от экосистем, на данный момент превысили показатели прибыльности по сравнению со средними по отрасли более чем на 25 %. Но модель драйвера экосистемы трудно оптимизировать правильно. Другие модели могут не обеспечивать такую финансовую эффективность, какую обеспечивает сейчас драйвер экосистемы, но в краткосрочной перспективе иные показатели способны оказаться не менее важными, чем прибыльность. Да и не каждая компания сможет сразу использовать драйвер экосистемы. Для начала можно поставить перед собой промежуточные цели, например сделать компанию более открытой для партнерства и получше узнать своих конечных клиентов. Эта глава в основном предназначена для того, чтобы помочь вам определить, какая бизнес-модель в рамках методики разработки цифровых бизнес-моделей лучше всего подходит вашей компании для создания нового привлекательного клиентского предложения. В конце главы мы дадим упражнения на самопроверку. Первая часть поможет вам определить свое текущее положение в рамках методики разработки цифровых бизнес-моделей, а вторая заставит задуматься о том, где вы захотите оказаться в течение следующих пяти лет.

В главе 3 показано, как выявить ваши основные источники конкурентного преимущества и капитализировать их. В цифровой экономике со множеством новых конкурентов руководители высшего звена должны понимать, что выделяет их компанию на фоне других. Компании могут конкурировать с помощью одной или более из трех следующих аспектов: контента (продуктов и информации), клиентского опыта (многоканальности и множества продуктов) и цифровых платформ (внутренних и внешних). Мы рассмотрим их на примере таких цифровых лидеров, как Amazon, BBVA, Австралийский банк Содружества, LexisNexis, TripAdvisor, USAA и Wall Street Journal. Используя результаты нашего опроса эффективных организаций, мы покажем, как лучшие из них выявляют и используют свое конкурентное преимущество. Закончим же главу упражнением на самопроверку, которое поможет распознать наиболее важные источники конкурентных преимуществ для будущего успеха вашей компании, после чего обсудим следующие шаги.

В главе 4 делается акцент на важности использования сетевого взаимодействия для построения успешной компании следующего поколения. Сетевое взаимодействие является сутью цифровизации, благодаря ему ежедневно возникают новые бизнес-модели. Мы проиллюстрируем сетевое взаимодействие с помощью интернета вещей и мобильных технологий – взаимосвязанный мир предлагает новые способы, чтобы привести клиентов в восхищение и заработать на этом. Сочетание мобильных технологий и интернета вещей изменит практически все. Оценки рынка интернета вещей достигают $19 трлн. Подобные прогнозы породили множество высокопарных речей и стратегического позиционирования^[17]. Однако наше исследование показывает, что, несмотря на огромные возможности, наибольшую выручку и прибыль обычно получают компании, которые готовы принимать трудные решения, необходимые для изменения своих бизнес-моделей. Мы показываем, как достичь сетевого взаимодействия, на примере таких компаний, как Dunkin’ Donuts, Flex, GE, iGaranti, Johnson & Johnson и Schindler. В этой главе мы задаем следующий вопрос: как вы собираетесь использовать мобильные и управляемые с помощью цифровых технологий активы для цифрового взаимодействия и создания ценности?

В главе 5 мы доказываем, что компания не сможет добиться успеха в условиях цифровой экономики, если она лишь слегка скорректирует методы управления, которые приводили к успеху в прошлом. Чтобы достичь процветания, многие компании будут вынуждены инвестировать в структуры, навыки и методы работы, чтобы в значительной степени изменить свою организацию. Мы обсудим два основных действия, которые могут предпринять компании. Они могут создать цифровую культуру и структуру – общие ценности, убеждения, традиции и представления о цифровой экономике, которые будут определять их поведение. И при этом окажутся способны с одинаковым мастерством одновременно внедрять инновации и сокращать затраты. После этого мы вернемся к методике создания цифровой бизнес-модели и выявим восемь организационных навыков, необходимых компании следующего поколения:

● сбор исчерпывающей информации о клиентах (например, их целях);

● расширение влияния клиента на компанию (поставить клиента в центр всей деятельности компании);

● создание культуры принятия решений на основе доказательств (используя данные о клиентах, операционной деятельности, рынке и социальные данные);

● обеспечение интегрированного, многопродуктового, многоканального обслуживания;

● приобретение отличительных свойств и статуса места, о котором клиенты думают в первую очередь при возникновении потребности;

● выявление и развитие партнерских отношений и приобретение других компаний;

● использование сервисов, расширяющих основные возможности бизнеса (реализация бизнес-возможностей в повторно используемых модульных программных компонентах) и обеспечение их доступности с прикладного программного интерфейса (API); развитие эффективности, соблюдение нормативных требований и техники безопасности в качестве компетенций компании.

Мы расскажем о том, как несколько компаний, в том числе Aetna и BBVA, создают цифровую культуру и превращаются в компании следующего поколения, способные преуспеть в цифровой экономике. Упражнения для самопроверки, приведенные в этой главе, помогут вам определить, насколько хорошо вы владеете восемью организационными навыками и на чем вам необходимо сосредоточиться.

В главе 6, заключительной, мы обсудим ключевую роль лидеров в создании компании следующего поколения: выявление и использование их талантов в рамках всей организации для осуществления необходимых изменений. Трансформация требует лидерства на всех уровнях компании – сверху вниз и снизу вверх. Мы поговорим о ролях важных игроков: совета директоров, генерального директора, исполнительного комитета, директора по информационным технологиям и других сотрудников, включая менеджеров среднего звена и молодых работников. Мы проиллюстрируем задачи лидеров с помощью кейсов от таких компаний, как DBS Bank, Deloitte, ING и Microsoft; предоставим форму самооценки, которая поможет выявить пробелы в области лидерства; и дадим рекомендации о том, как начать процесс трансформации организации в компанию следующего поколения.

Сегодня быть лидером крупной организации интересно и трудно. Ставки очень высоки. Цифровая экономика уже подрывает традиционные бизнесы, и если сидеть сложа руки, то вашей компании грозит медленная и мучительная смерть. Цель этой книги – вооружить вас терминологией, полезными инструментами, мотивирующими примерами и данными о первых финансовых результатах, чтобы помочь вам в принятии трудных решений, которые обеспечат успех вашей компании в следующие десятилетия.

Давайте приступим к делу.

Глава 1
Цифровые угрозы и возможности

В 2013 г. Франсиско Гонсалес, председатель совета директоров международного банка BBVA со штаб-квартирой в Испании, в течение некоторого времени испытывал беспокойство. BBVA требовалось действовать все быстрее и решительнее, чтобы соответствовать меняющемуся поведению клиентов. Банковскому сектору грозил неминуемый цифровой переворот, и Гонсалес опасался, что клиенты начнут отказываться от услуг BBVA в пользу более инновационных финансовых услуг, предлагаемых интернет-стартапами и интернет-гигантами – так называемыми беспредельщиками.

Его опасения были ненапрасны. Проводившийся в 2013 г. глобальный опрос банковской индустрии показал, что лояльность клиентов снизилась: они принимали решения быстрее и рассматривали финансовые предложения от компаний, не являющихся традиционными банками^[18]. У более чем 70 % клиентов розничного банковского бизнеса, опрошенных в Северной Америке в 2014 г., отношения с банками сводились в основном к сопровождению сделок, и более 25 % респондентов заявили, что еще подумают, прежде чем доверят управление своими средствами банку, не имеющему местных филиалов. Кроме того, клиенты нуждались в более инициативных советах и анализе характера своих расходов в режиме реального времени^[19]. Как говорил нам Гонсалес в то время: «Между поведением клиентов и розничными банками быстро образуется разрыв»^[20].

Очевидно, что BBVA требовалось найти ответ на эти угрозы. Гонсалес знал, что правильное решение откроет огромные возможности для BBVA и его цифрового будущего. Но прежде чем разработать ответные меры, ему нужно было точно понять, насколько велика угроза. Какая часть организации и в какой степени находится под угрозой цифровизации?

Далее мы вернемся к истории BBVA и ответу его лидеров на этот вопрос. Пока же отметим, что, как и Гонсалесу, любому лидеру необходимо сначала определить уровень угрозы со стороны цифровизации. Только тогда перед ним откроются возможности.

В этой главе мы предложим вам пройти самопроверку, которая поможет увидеть, насколько вашей компании угрожает цифровой переворот, и рассмотрим примеры компаний, определивших уровень угрозы для себя. И наконец, представим разнообразные возможности, реализованные в процессе цифровизации такими компаниями, как BBVA, Dunkin’ Donuts и др.

Насколько велика угроза?

Чтобы понять, насколько быстро вы должны действовать, насколько радикальным должно быть оперативное вмешательство в структуру организации и какие возможности открываются перед вами, начните с формы самопроверки, представленной в этой главе. Оцените в баллах вероятность цифровой дезорганизации ваших самых продаваемых продукта или услуги. Затем, используя эту оценку и важность данных продукта или услуги для вашего бизнеса, оцените долю доходов вашей компании, которой угрожает цифровой переворот в течение следующих пяти лет. Затем сравните ваш ответ с рис. 3, где представлены ответы 413 топ-менеджеров из нашего опроса. (Как определяется уровень угрозы бизнесу, см. во врезке «Цифровые угрозы и возможности Schneider Electric».)

Рис. 3 представляет интересную картину. Среднестатистический топ-менеджер ожидает, что в ближайшие пять лет цифровой переворот будет угрожать 28 % доходов его компании. Иначе говоря, компания потеряет эту долю доходов, если не начнет действовать по-другому. Таким образом, предусмотрительные руководители должны планировать, защитить или заместить почти треть доходов своих компаний в течение следующих пяти лет – задача не из легких. Они пытаются защитить бизнес, вкладывая значительные средства в новые области – покупая опционы на будущее, которые мы подробно рассмотрим далее. Но не все компании подвержены одинаковому воздействию.

Значение имеет как размер компании, так и отрасль, к которой она принадлежит. Крупным компаниям с доходами более $7 млрд особенно есть что терять – по оценкам их руководителей, под угрозой находится в среднем 46 % их доходов. Крупные компании обычно подвергаются угрозе из-за своей высокой прибыли и неспособности к быстрым изменениям, что делает их идеальной нерасторопной мишенью для подрывных действий цифрового конкурента.

Некоторые отрасли, такие как медиа, сталкиваются с более сильной угрозой со стороны цифровизации, чем другие. Пример компании ESPN служит предостережением в отношении того, что может случиться, если вы не поймете, какие угрозы для вас реальны. В 2011 г. будущее ESPN выглядело безоблачным. Каналы компании насчитывали 100 млн подписчиков, предлагались в пакетах почти всех кабельных каналов, и сеть помогала материнской компании Disney демонстрировать стабильную прибыльность. Однако пять лет спустя прибыль начала сокращаться, как и база подписчиков, особенно молодых, а стоимость создания программ возросла (ESPN агрессивно участвовала в тендерах на право трансляции соревнований). Самые яркие моменты игр, основную статью доходов ESPN, легко можно найти в социальных сетях. В результате ESPN стала отслеживать через социальные сети, какие спортивные истории пользуются особой популярностью. Компания также видоизменяет некоторые свои передачи и предоставляет пользовательский интерфейс, позволяющий зрителям видеть все предложения по всем ее каналам. Вместо того чтобы перестроиться, ESPN пытается защитить свою бизнес-модель, улучшая обслуживание^[21].

Время покажет, сработает ли стратегия ESPN или приведет ее к медленной и мучительной смерти. Далее в книге мы поговорим о воздействии интернета вещей на производственный сектор, где начинают появляться компании с новыми сетевыми бизнес-моделями, благодаря чему они показывают гораздо более высокие результаты по сравнению с конкурентами.

Цифровые угрозы и возможности Schneider Electric

Schneider Electric является хорошей иллюстрацией пути, проделанного по направлению к цифровой трансформации, и примером компании следующего поколения^а. Schneider Electric была основана во Франции в 1836 г. как производитель стали, вскоре расширила свою деятельность, обратившись к тяжелому машиностроению и транспортной промышленности, а затем достигла позиции мирового лидера в энергоснабжении и автоматизации. Компания работает на четырех рынках: строительства и партнерства (43 % доходов), инфраструктуры (20 %), производства (22 %) и IT (15 %).

В период между 2002 и 2008 гг. Schneider Electric вдвое увеличилась в размере за счет как естественного роста, так и покупки других компаний^b. Однако на фоне традиционной автономии подразделений бизнеса рост привел к вариативности и фрагментации производственных процессов, неэффективности затрат и упущенным возможностям получения дохода. Клиентов и сотрудников расстраивала усложненность системы.

К 2008 г. лидеры Schneider Electric начали всерьез рассматривать цифровую угрозу бизнес-модели компании и возможности, которые можно было бы реализовать, предложив клиентам комплексные цифровые решения. Они понимали, что должны устранить сложности в работе компании, упростить клиентский опыт и действовать инициативно по отношению к перевороту, которым грозила их бизнес-модели цифровизация. Потенциально они могли принять множество форм. Например, другие крупные компании, желая удержать имеющихся у них клиентов, продавали многие из продуктов, реализуемых Schneider Electric. Небольшие местные компании могли предоставить продукты, аналогичные продуктам Schneider Electric, по более низкой цене, а клиенты – найти их в ходе цифрового поиска. Более связанными системами могли управлять и другие компании, не только Schneider Electric. Добавьте сюда множество стартапов с озадачивающим разнообразием новых технологий, пытающихся отщипнуть от рыночной доли Schneider Electric, и высокий уровень потенциальных цифровых угроз проявляется со всей очевидностью. Это и стало для Schneider Electric отправной точкой, когда компания задумалась о своей действующей бизнес-модели и наметила следующие шаги, способные привести ее к более желательной модели.

а. Информация об истории и трансформации Schneider Electric взята из интервью и бесед с высшим руководством компании в лице директора по информационным технологиям Эрве Курейя и генерального директора Жана-Паскаля Трикуара; нашей презентации на семинаре, посвященном цифровой стратегии, проходившем в Гонконге в 2011 г.; N. Fonstad and J. Ross, “Building Business Agility: Cloud-Based Services and Digitized Platform Maturity”, Massachusetts Institute of Technology, Sloan School of Management, Center for Information Systems Research (MIT CISR) Briefing 15, no. 2 (February 2015); A. Karunakaran, J. Mooney, and J. W. Ross, “Accelerating Global Digital Platform Deployment Using the Cloud: A Case Study of Schneider Electric’s ‘Bridge Front Office’ Program”, working paper 399 MIT CISR, Cambridge, MA, January 2015); S. Scantlebury “Redesigning Schneider Electric’s Operating Model”, case vignette, MIT CISR, Cambridge, MA 2015; и Schneider Electric, “Mobile and Tablet Applications”, Life Is On (Schneider Electric blog), проверено 22.10.2017, www.schneider-electric.co.uk/en/work/support/apps

 

b. Годовой отчет Schneider Electric за 2009 г. В течение шести лет Schneider Electric вдвое увеличилась в размере за счет как естественного роста, так и покупки почти 15 компаний в год. Выручка компании подскочила с €9 млрд в 2002 г. до €18,3 млрд в 2008 г., что отражает средний годовой рост в размере 12 %.

С добавлением роботизации и других видов автоматизации эти отрасли изменятся до неузнаваемости.

Вернемся к примеру BBVA. Франсиско Гонсалес оценил угрозу, а также реальные возможности, которые предоставляла отрасли финансовых услуг цифровизация, как очень высокие: «Некоторые банкиры и аналитики считают, что компании вроде Google, Facebook и Amazon не будут полностью входить в строго регулируемый банковский бизнес с низкой нормой прибыли. Я так не думаю. Более того, я считаю, что банкам, не готовым к встрече с новыми конкурентами, грозит неминуемая смерть»^[22]. Гонсалес продолжает: «Большинство банков обращают внимание только на “крышу” – продукты и услуги, которые на виду у клиентов. Проблема в том, что, если вы укрепляете только крышу, но не меняете конструкцию под ней, все здание становится крайне неустойчивым»^[23].

Одним из шагов, которые предпринял BBVA для подготовки к будущему, стали инвестиции в Garanti Bank, второй по величине частный банк в Турции. Garanti был первопроходцем в области цифровых банковских услуг, особенно мобильных. Гонсалес говорит: «Garanti работает на рынке с большим потенциалом роста и по бизнес-модели, аналогичной модели BBVA, – ориентированной на клиентов и опирающейся на технологии»^[24].