Цифровая трансформация бизнеса. Изменение бизнес-модели для организации нового поколения

Какие возможности открываются перед вашей компанией?

После того как Гонсалес в 2013 г. выявил угрозу для BBVA, банк оказался на перепутье двух расходящихся дорожек. Один вариант заключался в том, чтобы специализироваться на управлении завершающими стадиями банковских операций и позволить другим клиентоориентированным компаниям предварительно управлять данными (например, PayPal, предлагающей услуги по приему платежей у населения многим бизнесам, обращенным к клиентам). В кратко- и среднесрочной перспективе некоторые банки, вероятно, будут управлять строго регулируемыми завершающими стадиями финансовых транзакций, таких как платежи, но подобных им банков будет все меньше. Поскольку такие транзакции связаны с играми вокруг предметов платежа и резко понижают норму прибыли, они представляют собой очень эксплуатируемый и развитый бизнес.

Более перспективным выглядит другой вариант – разобраться с цифровизацией и найти способы удовлетворить потребности клиентов с помощью интегрированной омниканальности (как показано на рис. 1 Введения), включающей в себя привлекательные, даже забавные услуги. Банкам следует задуматься о каннибализации собственных традиционных продуктов, используя свои подробные данные о клиентах и продуктах, чтобы определить, чего хотят клиенты, и стать местом, куда они могут обратиться за помощью в решении житейских проблем, таких как покупка автомобиля или дома. Подобные изменения наверняка потребуют операционного вмешательства, чтобы воспользоваться цифровыми возможностями, возникающими в результате смещения фокуса с продукта на клиентов.

Например, Garanti (основным акционером которого является BBVA) решил, что для успешного привлечения новых молодых клиентов банку необходимо что-то предпринять, а не просто рассчитывать на их обслуживание в тысячах его отделений. Так на свет появилось мобильное приложение iGaranti – толковый финансовый наставник, удовлетворяющий повседневные финансовые потребности миллениалов и избавляющий их от посещений отделений банка^[25]. На сегодняшний день у iGaranti более 4,1 млн активных мобильных клиентов^[26].

Но для большинства банков – еще не попробовавших удовлетворять потребности клиентов на разных этапах их жизни – идея отказа от окончательной обработки операций, таких как платежи, кажется слишком радикальной. Похоже, они попытаются пойти обоими путями одновременно, что еще более осложнит их переход к цифровизации. Почему? Дело в том, что для достижения эффективности при окончательной обработке операций требуется уделять основное внимание стандартизации, автоматизации и повторному использованию, в то время как улучшение клиентского опыта влечет за собой интеграцию продуктов и услуг с целью создания кастомизированных решений, повышения внимания к пользователям и множество других гибких способов взаимодействия клиентов с банком. Эти два пути требуют разного набора навыков и разных способов организации компании и ее управления.

Однако в конечном счете, чтобы воспользоваться возможностями цифровизации, банкам придется перейти к новой модели и стать низкозатратными, строго регулируемыми индустриализированными операторами по обработке финансовых транзакций. В то же время им понадобится обновить клиентский опыт, чтобы удовлетворить потребности потребителей, сделать банки первым местом, куда они обратятся, и не позволить ретейлеру клиента, его ипотечному или страховому брокеру, поставщику технологических услуг или телекоммуникационной компании взять на себя эту роль.

В ответ на угрозы, возникшие перед банковской отраслью, Гонсалес в BBVA наметил контуры будущего для своего банка: «Полагаю, у нас есть все шансы стать первым в мире банком, успешно трансформировавшимся в чисто цифровой. Смысл не в том, чтобы оставаться банком, а в том, чтобы стать наукоемкой информационной компанией»^[27]. В 2015 г. он еще более упростил концепцию, заявив: «Мы создаем лучший цифровой банк XXI века»^[28].

К счастью, BBVA уже проделал основной объем подготовительной работы. Банк всегда пользовался передовыми технологиями, с 2007 г. активно инвестируя в глобальные платформы многократного пользования, чтобы конкурировать более чем в 30 странах, где он обслуживает 71 млн клиентов. К тому же банк упорно работал над упразднением запутанного набора частично оцифрованных бизнес-процессов, накопившихся со временем в виде множества систем и версий данных. В то же время BBVA начал замещать устаревшие процессы и системы более эффективными и масштабируемыми глобальными цифровыми платформами. Эти платформы были разработаны с целью сочетания оптимизированных бизнес-процессов, эффективных технологий и доступных данных по более низкой стоимости, предложенной отраслевыми конкурентами, в то же время отвечая всем требованиям регулирующих органов. Новые облачные технологии бросают BBVA новые вызовы, но банк уже находится в привилегированном положении, используя по максимуму знания и достижения своей недавней трансформации.

В ответ на цифровой вызов в 2014 г. компания назначила Карлоса Торреса Вилу главой нового цифрового подразделения банка. Подразделение усиленно трудилось над внедрением цифровых инструментов, таких как приложения и интерактивные банкоматы, позволявшие клиентам расширить самообслуживание и обеспечивавшие одинаковый уровень обслуживания по всем каналам. Была запланирована дальнейшая автоматизация процессов, а отделения реорганизованы с целью улучшения обслуживания клиентов. Усилия оказались успешными. Цифровая вовлеченность клиентов и уровень их удовлетворенности значительно повысились, как и перекрестные продажи и стоимость обслуживания. Но самое главное, что новые цифровые инициативы доказали свою эффективность совету директоров, продемонстрировав, что сделать банк полностью цифровым не только желательно, но и возможно.

В 2015 г. BBVA объявил о радикальной реорганизации, после которой он должен был оказаться еще на шаг ближе к представлению Гонсалеса о цифровом банке. Карлос Торрес Вила был назначен генеральным директором, а банк реорганизован с целью плавного перехода к цифровой модели. Новая структура состояла из пяти организационных групп: исполнение и конкурентоспособность (группа включала сетевые структуры страны, а также банковское обслуживание корпоративных клиентов и инвестиционный банковский бизнес), риски и финансы, развитие бизнеса (в 2016 г. группу интегрировали в группу решений проблем клиента), стратегия и контроль и группа ключевых компетенций.

Последняя группа, которая обеспечивала общекорпоративный банковский сервис мирового класса, включала:

● талантливых людей и корпоративную культуру: повышение квалификации персонала и адаптацию культуры BBVA к новому цифровому контексту;

● решение проблем потребителей и клиентов: обеспечение наилучшего банковского обслуживания клиентам по всем каналам и использование данных и проектов, чтобы оправдать ожидания клиентов;

● глобальный маркетинг и цифровые продажи: стимулирование продаж по цифровым каналам и продвижение глобальных маркетинговых инициатив (в 2016 г. это подразделение было интегрировано с клиентскими решениями);

● инжиниринг: ответственность за технологическую инфраструктуру, архитектуру и безопасность, а также обеспечение благоприятного делового климата для успешного бизнеса с помощью разработки программного обеспечения и банковских операций;

● новое цифровое подразделение: разработка новых направлений цифрового бизнеса, поддержка стартапов и других участников инновационных экосистем, таких как университеты и научные инкубаторы. (В 2016 г. это подразделение было интегрировано с группой клиентских решений.)

Группы исполнения и конкурентоспособности, новых ключевых компетенций, рисков и финансов и первоначально группа развития бизнеса подчинялись Торресу Виле, а Гонсалес контролировал вновь сформированную группу стратегии и контроля. Эта новая структура должна была преобразовать BBVA из традиционного банка с хорошими цифровыми возможностями в полностью интегрированный многоканальный банк, предоставляющий услуги мирового класса. Структуру разработали таким образом, чтобы воспользоваться преимуществами цифровизации путем создания лучшего модульного банковского сервиса, который можно было бы кастомизировать на местах в целях удовлетворения потребностей клиентов, при этом обеспечивая эффективные инжиниринговые операции, соответствующие требованиям регулирующих органов. В новой структуре BBVA талантливым сотрудникам отводилось такое место, где они могли раскрыться в полной мере.

В результате сегодня сеть местных отделений сосредоточена на отличиях, свойственных каждой стране, и развитии местных компаний. Команды ключевых навыков и развития бизнеса создают наилучший из возможных банковский сервис и предоставляют его клиентам.

Новому цифровому подразделению был выдан мандат на эксперименты, обновление ассортимента услуг и пресечение в дальнейшем попыток подрыва. Кроме приобретений, таких как Simple (стартап в области банковских онлайн-услуг из США для клиентов B2C) и Holvi (финский онлайн-бизнес банковского сервиса), были созданы внутренние венчурные компании для портфеля цифровых направлений бизнеса, которые могли бы конкурировать с BBVA (это подразделение также создает партнерства для исследования новых решений).

Эта смелая стратегическая инициатива BBVA основана на концепции Франсиско Гонсалеса. Еще рано говорить о том, насколько успешной она окажется и какие еще изменения понадобится внести BBVA в течение следующего десятилетия. Но первые показатели очень позитивны: BBVA занимает первое-второе место по уровню удовлетворенности клиентов среди равных по уровню банков в большинстве стран, где он работает, и в 2017 г. около 25 % его продаж пришлись на цифровые услуги^[29]. Трансформация идет полным ходом.

Каким бы ни был результат новой концепции и реорганизации BBVA, практически всем крупным компаниям понадобится собственная версия привлекательной картины будущего и компании следующего поколения. А затем им понадобится осуществить ряд шагов, которые приведут их к трансформации наподобие той, что мы видим на примере BBVA.

Хотя финансовые услуги вроде тех, что оказывает BBVA, сегодня сталкиваются, пожалуй, с самыми серьезными проблемами, вскоре аналогичные задачи придется решать большинству мировых отраслей – это всего лишь вопрос времени.

Dunkin’ Brands

Однако для некоторых отраслей и компаний цифровизация создает больше возможностей, чем угроз. Возьмем, к примеру, Dunkin’ Brands, ведущего франчайзера ресторанов быстрого питания, насчитывающего более 19 000 ресторанов почти в 60 странах мира и располагающего двумя основными брендами: Dunkin’ Donuts и кафе-мороженое Baskin-Robbins. Dunkin’ Donuts продает главным образом физические продукты – горячий кофе, множество соблазнительных пончиков и другой выпечки, которые невозможно подорвать с помощью цифровых технологий (по крайней мере, в обозримом будущем). Это успешная компания: норма ее чистой прибыли составила в 2016 г. 22,9 % (по сравнению со средней по отрасли 9,7 %) при общей выручке в размере $10,8 млрд^[30]. Dunkin’ Brands на 100 % представляет собой франчайзинговую бизнес-модель, и до недавнего времени между штаб-квартирой и конечными клиентами практически отсутствовала прямая связь.

Но ситуация меняется. Цифровые мобильные технологии предлагают франчайзерам невероятную возможность – начать взаимодействовать со своими конечными клиентами, о которых франчайзеры, как правило, очень мало знают (в отличие от получателей франшизы). Лидеры Dunkin’ Brands осознали, что, хотя цифровизация и представляет некоторую угрозу, конкуренты могут использовать цифровые технологии для изменения привычек клиентов либо крупные получатели франшизы могут с их помощью укрепить отношения с ними, но в целом она, скорее, создает новые возможности. Компания выделила три основных направления своей деятельности:

1. Разработать единый источник информации о конечных пользователях. Владельцам франшизы вроде Dunkin’ Brands очень сложно получить точную актуальную информацию о конечных пользователях. Франчайзинговые рестораны различаются с точки усердия, возможностей и мотивации, когда они собирают данные о конечных клиентах, что не позволяет Dunkin’ Brands составить общую картину;

2. Привлечь клиентов с помощью модели омниканальности. Как говорилось ранее, одна из целей, к которым стоит стремиться компаниям, – это левый верхний квадрант схемы цифровой бизнес-модели, то есть модель омниканальности. С помощью этой модели компании обеспечивают клиентам яркие впечатления по разным каналам. Поскольку буквально все клиенты Dunkin’ Donuts сегодня имеют мобильные устройства, компания может впервые в своей истории применить эффективную модель омниканальности, чтобы сильнее привлечь к себе конечных клиентов;

3. Создать программу лояльности с мобильными платежами. Программы лояльности и покупки с помощью кредитных карт на относительно небольшие суммы, такие как средний счет клиента в Dunkin’ Donuts, всегда с трудом реализовывались операторами ресторанов, работающих по франшизе, поскольку требовали соответствующего оборудования и комиссии по кредитным картам. Предоплаченные банковские карточки, карты лояльности с заложенным лимитом средств и другие аналогичные модели могут сравнительно облегчить эти платежи и снизить их стоимость, реализуя сетевую программу лояльности.

Чтобы воспользоваться этими возможностями, в августе 2012 г. Dunkin’ Donuts запустила первое мобильное приложение, включавшее возможность оплаты. Это был шанс создать глубокие отношения с конечными клиентами. Бонусная программа компании под названием DD Perks, внедренная в 2014 г., предлагала таргетированный промоушн и стимулы конечным клиентам, способствуя распространению приложения. Приложение, скачанное 18 млн раз за первую половину 2017 г. (включая 6,6 млн членов DD Perks), позволило повысить скорость обслуживания, увеличить перекрестные продажи, облегчить оплату и увеличить средний размер заказа. В 2016 г. почти $500 млн от объема продаж пришлись на мобильные устройства (мобильные платежи с 2015 г. выросли почти на 70 %), в том числе на членов DD Perks – более 10 % транзакций в четвертом квартале 2016 г.

Приложение и цифровая стратегия в целом создают выигрышную ситуацию для Dunkin’ Brands, получателей ее франшизы и клиентов. Эта стратегия обеспечивает редкую возможность владельцам франшизы взаимодействовать напрямую с клиентами и добиваться лояльности по всей сети операторов франшизы, которые часто являются маленькими независимыми компаниями. Более того, Dunkin’ Brands может эффективно использовать собранные данные для улучшения обслуживания и тестирования различных стратегий на различных рынках и извлекать из этого уроки. Конечно, сегодня мы наблюдаем ранние этапы цифровой трансформации розничных компаний, торгующих физическим товаром, особенно скоропортящимися продуктами вроде выпечки, бутербродов и кофе, предлагаемыми Dunkin’ Donuts. С учетом тех преимуществ, которые создают глубокие связи между владельцами франшизы и конечными клиентами, непрекращающиеся эксперименты в сети, несомненно, принесут новые цифровые инновации этим типам бизнес-моделей.

Прежде чем мы перейдем к следующей главе, еще раз просмотрите выполненную вами в начале этой главы самопроверку. Какая часть вашего бизнеса находится под угрозой цифровизации? Если бизнес не испытывает значительной угрозы, можете ли вы выявить возможности, предлагаемые цифровизацией, например возможность установления глубоких связей с вашими клиентами? Выявление угроз и потенциальных возможностей является лишь первым шагом. В следующей главе мы подробнее рассмотрим схему цифровых бизнес-моделей и поможем вам определить, какая из четырех бизнес-моделей лучше всего подходит вашей компании для создания новых привлекательных предложений для клиентов.

Глава 2
Какая цифровая бизнес-модель лучше всего подойдет вам в будущем?

Что делает вашу компанию выдающейся? И как с помощью цифровизации добиться максимальной эффективности ваших конкурентных преимуществ?

Это основные вопросы для бизнеса, желающего остаться жизнеспособным в течение ближайших пяти лет и далее.

Рассмотрим простой пример – TripAdvisor, компанию, собирающую онлайн-советы по выбору объектов посещения и планированию путешествий, включая более чем полумиллиона отзывов путешественников о достопримечательностях, предоставлении жилья и ресторанах по всему миру. Компания использовала то, что умела делать лучше всего (собирать советы и отзывы), применив картографический сервис Google в интерфейсе программирования приложений (API). Так что если сегодня вы оказались в Бургосе (Испания) и ищете в этом средневековом городе хороший ресторан, куда можно дойти пешком от гостиницы, TripAdvisor даст рекомендации и укажет, куда вам нужно следовать по мощеным улочкам. Сочетая проверенные на себе советы пользователей и цифровой сервис, предоставляющий карты (а также ссылки на многие другие предложения компании, например по бронированию отелей), TripAdvisor стала крупнейшим в мире сайтом путешествий, собирающим в среднем 455 млн уникальных визитов в месяц на 49 рынках по всему миру^[31].

Почему клиенты снова и снова возвращаются на TripAdvisor? Сайт позволяет им вести дела в экосистеме цифрового бизнеса, и такая скоординированная сеть компаний, устройств и клиентов создает ценность для всех его посетителей. Деятельность в рамках бизнес-экосистемы включает поиск, доставку информации, платежи и другие виды взаимодействия, обеспечиваемые цифровой связью. Экосистемы расширяют возможности вашей компании, добавляя вспомогательные продукты и делая их доступными через цифровые сервисы^[32].

Как говорилось ранее, подобные компании, или драйверы экосистемы, находятся в правом верхнем квадранте нашей схемы создания цифровой бизнес-модели, представленной на рис. 1 во Введении. В этой главе мы подробно рассмотрим все четыре квадранта. Клиенты любых видов, будь они B2B или B2C, все чаще станут выбирать эффективный драйвер цифровой экосистемы для совершения транзакций в каждой сфере жизни – от здравоохранения и шопинга до развлечений, финансов, деловой информации и т. д. Однако всего лишь 12 % крупных компаний (в том числе Amazon, Fidelity и WeChat) в настоящее время получают бóльшую часть дохода за счет использования этой модели^[33].

Понятно, что разрыв между желаниями клиентов и их реализацией создает огромные возможности для бизнеса, особенно для небольших компаний, которые хватаются за шансы, возникающие благодаря цифровому перевороту, быстрее, чем их крупные конкуренты (подробнее об этих побудительных факторах мы расскажем далее в главе). Нельзя терять время, так как компании, сумевшие воспользоваться преимуществом первопроходца, ждет ряд выгод – например, если они совершат преобразование как можно скорее, то станут лидировать в своей отрасли, что обеспечит узнаваемость их бренда.

Amazon успешно использовала преимущество первопроходца, чтобы занять доминирующее положение в отрасли. Поиск, один из крупнейших прорывов цифровизации, помог ей укрепить свои позиции. Поиск (и сопутствующие ему данные) изменяет все: он облегчает обнаружение мест продажи и цен на продукты и услуги, делая их прозрачными для клиентов. Именно поиск и дополненные данные о клиентах делают Amazon ключевым драйвером экосистемы, а Walmart, по крайней мере в силу исторических обстоятельств, стала типичным примером того, что мы называем омниканальностью в нашей схеме. Традиционно Walmart действовала как цепочка создания добавленной стоимости, как ее представлял Майкл Портер в 1980-х, поскольку участвовала в эпизодических, часто не связанных друг с другом транзакциях, когда продукты движутся от поставщика в магазин и только затем к клиенту.

Поиск также помогает компаниям сохранять свое положение в конкретной бизнес-модели. Клиенты ищут, используя свои знания (и благодаря узнаваемости бренда вводят его в окно поиска одним из первых). Например, в 2015 г. на долю Amazon приходилось 44 % всех поисковых запросов продуктов клиентами в США. Следующие 24 % поисковых запросов достались поисковым системам вроде Bing и Google. Еще 10 % распределились между конкретными брендами, которые искали пользователи, например Hitachi или Fidelity. Силу потенциальных преимуществ того, чтобы стать первопроходцем и занять место драйвера экосистемы подтверждает тот факт, что к концу 2016 г. доля Amazon в поиске потребительских товаров возросла до 55 %^[34].

Доминирующее положение Amazon, которого она достигла в своей экосистеме розничной торговли, трудно превзойти. Но сегодня Walmart, признавая, что отстает от Amazon в плане привлечения цифровых клиентов, пытается отыграться, значительно увеличив инвестиции в электронную коммерцию^[35]. Недавно один из нас заказывал на Amazon уголь для мангала, не обращая внимания на бренд продавца. Уголь прибыл через несколько дней в коробке Walmart.com. Вот что такое сила отличной экосистемы! Так Walmart одновременно конкурирует с Amazon и выступает ее партнером, поставляя уголь в качестве модульного производителя в модели драйвера экосистемы Amazon. Интересно будет наблюдать за тем, как Walmart станет отвоевывать свои позиции в свете успеха Amazon.

В главе 1 вы оценили уровень угрозы и обдумали возможности, которые предоставляет цифровизация для вашей компании. Теперь вы готовы точно определить сегодняшнее положение компании и ее место в будущем, поставив перед собой цель – стать ближе к клиентам и повысить доходы за счет расширения сетевых возможностей.

Начнем с самопроверки, которая поможет вам определить текущее положение в нашей схеме создания цифровой бизнес-модели. Затем мы подробнее изучим схему и ее происхождение, а далее рассмотрим примеры продвижения бизнеса вверх и в правый квадрант – туда, где находятся наиболее прибыльные модели. И в завершение поделимся мыслями о том, как разобраться, к какому квадранту в схеме создания цифровой бизнес-модели следует стремиться вашей компании.