Продающие вопросы. Эффективный способ выяснить, чего действительно хотят ваши клиенты

Глава 4
Проясняющие и побуждающие вопросы:
Как разобраться, чего ваш клиент не хочет или не может вам сказать

В предыдущей главе мы изучили, как познавательные вопросы могут помочь вам начать разговор с клиентом – как с потенциальным, так и с действующим. Но как поддержать этот разговор и направить его в такое русло, чтобы он приводил к более глубокому пониманию вещей и открывал перед вами новые возможности? В этой и последующих главах мы рассмотрим несколько типов вопросов, позволяющих вам получить от клиента информацию, на которой вы сможете построить дальнейшую беседу. Мы сосредоточимся на двух типах вопросов, способных расширить зарождающийся диалог: проясняющих и побуждающих.

Случалось ли в вашей практике, что общение с клиентом начиналось живо, а затем просто исчерпывало себя и кончалось ничем? Или что в разговоре клиент все ходил вокруг да около, но не давал вам ни на шаг приблизиться собственно к продаже? Проясняющие и побуждающие вопросы поддерживают естественный ход разговора, при этом направляя его в определенную сторону. Задав вопрос одного из двух типов, вы можете сфокусироваться на особо важном моменте и привлечь к нему внимание клиента. Таким образом вы сэкономите время и силы и придете к решению, представляющему ценность для клиента.

Еще одним преимуществом проясняющих и побуждающих вопросов является их способность выявлять мысли и чувства ваших клиентов. В мире бизнеса преобладает жаргон. Здесь часто употребляют слова, вкладывая в них мало смысла или вообще обходясь без него; иногда клиенты даже в точности не знают, что они означают. Часто в разговоре они используют такие слова и термины, как «качество», «стратегическая направленность» или «оптимизация процесса», не вкладывая в них точные определения. Проясняющие вопросы позволяют вам проникнуть в мысли клиента и выяснить, что он имеет в виду на самом деле. Используя этот тип вопросов, вы получаете прекрасную возможность услышать, как клиенты формулируют свои проблемы и продолжают высказывать свои идеи.

Dartnell Research, ведущая исследовательская фирма, обнаружила, что клиенты не вербализуют свои реальные тревоги и проблемы в 80 % случаев, предпочитая скрывать свои уязвимые места. Однако с помощью проясняющих вопросов вы можете вынудить клиентов открыться вам. Вместо того чтобы погрязнуть в жаргоне и поверхностных темах, разговор наполнится действительно важными фактами и опытом. Вы сможете использовать эту информацию в дальнейшем, чтобы, прибегнув к вопросам разных типов, которые мы рассмотрим в следующих главах, узнать больше об эмоциях вашего клиента, его убеждениях и ценностях.

Как сформулировать проясняющие вопросы

Чтобы составить проясняющий вопрос, вам просто нужно сфокусироваться на чем-то, что сказал клиент. Но, конечно, не на чем попало, а именно на том, что, по вашему мнению, сможет дать и вам, и самому клиенту более глубокое понимание его настоящих потребностей. Приведем пример.

Клиент: «Мы несколько месяцев пытаемся сдвинуть с места этот проект».

Проясняющий вопрос: «Я заметил, что вы сказали "пытаемся". Что же именно у вас сработало, а что нет?»

В этом примере ключевым словом является «пытаемся». Оно демонстрирует разочарование и уныние из-за невозможности достичь цели. Таким образом, клиент дал вам прекрасную возможность вытащить на поверхность его проблемы, помочь ему излить душу, а затем обратиться к вам в поисках решения. Когда вы ищете, на чем сосредоточиться, обращайте внимание на слова с наибольшей эмоциональной окраской. Рассмотрим еще несколько примеров.

Клиент: «Я ищу человека, который стал бы партнером, а не просто продал мне продукт».

Проясняющий вопрос: «Не могли бы вы подробнее рассказать о том, что подразумеваете под партнерством?»

Слово «партнерство» является одним из примеров делового жаргона, имеющего мало реального смысла. Как специалист по продажам вы можете подумать, что ваш клиент ищет обоюдовыгодного сотрудничества, в процессе которого вы обеспечиваете ему реальную ценность, улучшая при этом и свой бизнес. Однако для многих клиентов это всего лишь понятие, обозначающее принуждение поставщиков к уступкам в цене. Вот пример: «Мы призываем своих поставщиков к партнерству, чтобы изменить структуру своих затрат». Именно поэтому важно заострять внимание на этих расплывчатых, зачастую вводящих в заблуждение терминах и заставлять клиента давать им более точное определение. Это единственный способ узнать, как вы можете помочь ему – и можете ли вообще.

Еще один пример проясняющего вопроса.

Клиент: «Моя компания испытывает проблемы с действующим поставщиком, и мы ищем нового».

Проясняющий вопрос: «Не могли бы вы привести пример с конкретной проблемой?» [Вашему клиенту не найти лучшего способа облегчить душу, чем рассказав о болезненной ситуации, созданной поставщиком.]

Невозможно переоценить эффективность просьбы привести примеры. Существует огромная разница между клиентом, который говорит: «Наш поставщик не вносит никакой лепты», и тем, кого вы побудили привести пример: «Мы отчаянно нуждались в новых маркетинговых идеях и хорошо заплатили бы за них, но вместо этого получили от них слегка измененную версию прошлогодней программы». Клиент, рассказывающий об имевшейся в прошлом проблеме, заново переживает полученную эмоциональную травму. Он не только доверяется вам, но и раскрывает подробности, касающиеся его бизнеса, и свои критерии выбора поставщика. В таком случае вы точно знаете, что делать для заключения этой сделки.

Проясняющие вопросы обеспечивают вас ответами, которые помогут полностью сосредоточиться на определенном аспекте высказываний клиента. Затем вы можете либо уточнить его слова, либо направить разговор в нужную вам сторону. Вот ряд слов и выражений, которые можно с легкостью использовать в проясняющих вопросах:

Пытаясь

Проблемы

Интересы

Многообещающий

Неоднозначный

Напряженный

Поиск

Потребности

Улучшение

Проблемный

Испытываем трудности

Задачи

Опасения

Расстроены

Сомнения

Исследование

Ожидания

В поисках цели

Эти и подобные им слова не только раскрывают эмоции клиента, но и говорят о наличии нерешенной проблемы. Они сигнализируют, что потребности клиента удовлетворены не полностью. Если вы обратите на них внимание, то сосредоточитесь именно на том, что вызывает беспокойство, и можете приступить к поиску способов справиться со сложностями.

Приведем еще один пример.

Клиент: «Наша цель в этом квартале – сократить расходы на 10 %, но оказалось, что это очень сложно».

Проясняющий вопрос: «Говоря "сложно", что именно вы имели в виду?»

Видите, как все просто, если знать, что искать? Слово «сложно» передает негативные эмоции и разочарование от недостигнутых целей. Проясняющий вопрос поможет клиенту излить эти эмоции и рассказать подробности, которые помогут вам довести сделку до логического завершения.

Применяют клиенты и другие индикаторы, которые можно «прояснить» и превратить в отличные вопросы, – например, слова «мы», «нас» или «наш». Эти местоимения указывают на то, что проблема затрагивает не одного человека и решение принимается не единолично. «Прояснить» эти слова вы можете с помощью вопроса: «Я заметил, что вы используете слово "мы". Кто еще столкнулся с данной проблемой?»

Помните: когда клиенты произносят эти ключевые слова, они открывают перед вами дверь в свой образ мыслей. Вам не следует переживать по поводу того, что вы проявляете назойливое любопытство или суете нос не в свои дела. Клиенты сами хотят поговорить о своих проблемах, разочарованиях и сомнениях, но часто не знают, как поднять эти темы в разговоре.

Выявив эти слова и задав проясняющие вопросы, чтобы найти скрытые проблемы, вы можете приступить к представлению самого себя в качестве поставщика решений. Клиент будет благодарен за то, что вы локализовали конкретную проблему и помогли найти решение. Подобно случаю с познавательным вопросом, после того как вы зададите проясняющий вопрос, вас станут рассматривать в качестве ценного партнера по бизнесу, а не как человека, который просто продает продукт или предоставляет услугу.

Как диагностировать проблему клиента

Проясняющие вопросы особенно хорошо подходят для диагностики проблем клиентов. Зачастую им самим не ясна истинная природа их затруднений либо они не хотят делиться этим знанием с вами. Клиент может сказать: «Нам нужен продукт с функциями А, Б и В». Такой разговор ни к чему не приведет. Либо у вас есть продукт с такими функциями, либо нет. Конец.

Почвой для продолжения разговора может стать проблема клиента. Может быть, ваш продукт и не выполняет функций А, Б или В, но все же он является лучшим решением. Может быть, клиент и вовсе ошибается в том, какую проблему следует решать. Может, она куда шире. Или срочнее. Или более затратна.

Проясняющие вопросы позволят быстро перевести разговор в нужное русло. Приведем пример.

Клиент: «Нам нужен продукт с функциями А, Б и В».

Вы: «Хорошо. Могу я поинтересоваться, зачем он вам?»

Клиент: «Мы хотим повысить скорость обработки поступающих заказов».

Вы: «Повысить скорость? Расскажите, пожалуйста, поподробнее».

Клиент: «Мы хотели бы иметь возможность доставлять заказы уже на следующий день».

Вы: «Значит, раньше вы не могли предложить клиентам доставку на следующий день, а сейчас возникла такая потребность? Из-за чего?»

Клиент: «Наши конкуренты предлагают такую услугу, и мы не должны от них отставать. Последние два квартала наши продажи падали, и генеральный директор наседает на нас, чтобы показатели вернулись на прежний уровень».

Как видите, несколько проясняющих вопросов вывели разговор в куда более интересное русло. Проблема клиента не в том, чтобы найти продукт, выполняющий функции А, Б и В. Его мотив – не отстать от конкурентов и снизить давление со стороны руководителя. Как только вы разберетесь, в чем состоит реальная проблема, вы окажетесь в гораздо более выгодном положении и сможете предложить именно ту помощь, которая нужна. А клиент, в свою очередь, подумает: «Ну и ну, похоже, этот человек действительно понимает мое положение».

Когда следует задавать проясняющие вопросы

Как и другие типы вопросов, представленные в этой книге, проясняющие вопросы не предназначены для того, чтобы их постоянно задавали во время деловой встречи. Разговор, щедро сдобренный проясняющими вопросами, будет казаться неестественным и неловким для клиента, а вам не позволит следовать логике в течение встречи. Ввиду их личного характера проясняющие вопросы также не следует задавать в самом начале при установлении отношений. Например, если в ходе холодного звонка вы слышите стандартный отказ: «Нынешний поставщик нас полностью устраивает», – было бы дерзостью ответить: «Что вы имеете в виду под словом "устраивает"?» Кроме того, злоупотребление проясняющими вопросами может создать у клиента впечатление, что его допрашивают.

Вы должны хорошо понимать эти условия и правила, прежде чем начнете задавать проясняющие вопросы. Задавайте их, когда:

● у вас хорошие отношения с клиентом и вы демонстрируете ему сочувствие;

● испытываете искреннее желание сблизиться с клиентом;

● вас устраивает степень детализации, при которой клиенту комфортно делиться информацией;

● избегаете проблем, для которых не можете предложить решения;

● вникаете в проблемы, которых не касаются ваши конкуренты;

● избегаете проблем, которые вы или ваша компания, возможно, создали в прошлом этому клиенту.

Поняв и приняв правила использования проясняющих вопросов, вы будете готовы испробовать этот метод на клиентах. Кроме того, если вы опасаетесь, что проясняющие вопросы покажутся слишком прямыми, можно использовать смягчающие фразы, предваряющие вопрос. Вот несколько примеров таких фраз:

«Помогите мне разобраться…»

«Когда вы произносите слово…»

«Не могли бы вы пояснить мне…»

«Какой пример приходит вам в голову…»

Упражнение

После каждого высказывания клиента выделяйте в нем слова или фразы, которые можно использовать для проясняющих вопросов. В первом примере я немного помог вам, выделив курсивом отдельные слова, пригодные для составления вопросов. Запишите столько проясняющих вопросов, сколько сможете придумать.

1. «Мы искали разные варианты, чтобы лучше удовлетворить наши потребности».

Сколько проясняющих вопросов вы можете сформулировать на основе этих слов? Будем надеяться, у вас получилось хотя бы пять или шесть. (См. «Несколько образцов проясняющих вопросов».)

2. «Большинство из нас согласны с тем, что нам следует улучшить качество и повысить продуктивность, при этом сократив накладные расходы, а тем временем будем искать поставщика, который прислушается к нашим потребностям».

3. «Моему отделу сделали выговор за то, что мы не выполняем план по прибыли».

4. «В данный момент мы боремся с недавно обострившейся конкуренцией на рынке, которым движет, по сути, только цена».

Образцы проясняющих вопросов

Вот несколько возможных ответов на первый пункт упражнения:

1. «Вы сказали, что ищете варианты. А как долго ищете?»

2. «Что подтолкнуло вас к поиску вариантов?»

3. «Какие варианты вы рассматривали?»

4. «Какие варианты вы отбросили?»

5. «Вы сказали, что "искали". Поиск продолжается?»

6. «Какие потребности не удовлетворяются до сих пор?»

7. «Как долго ваши потребности не удовлетворяются?»

8. «Какие критерии вы применяете, чтобы определить, кто лучше всех сможет удовлетворить ваши потребности?»

9. «Какие из ваших потребностей наиболее важные, а какие – наименее?»

10. «Вы сказали "мы", а кто еще принимает участие в принятии решения?»

11. «Как будет приниматься решение о выборе нового варианта?»

12. «Предположим, ваши потребности удовлетворены; в таком случае чего вы надеетесь достичь?»

Вы уже должны были оценить все возможности, которые дают проясняющие вопросы. Однако важно помнить, что проясняющие вопросы не принесут эффекта, если вы не будете внимательно слушать своих клиентов. Худшее, что вы можете сделать, – это заставить клиента открыться и показать свои эмоции, а затем проигнорировать или неверно истолковать его слова. Все мы порой теряем терпение; все хотим побыстрее перейти к следующему шагу. Я тоже совершал эту ошибку. Вместо того чтобы слушать, думал о следующем вопросе! Проясняющие вопросы не только заставляют вас слушать; они также избавляют вас от необходимости думать о следующем вопросе. Он возникнет сам по себе, если только вы будете слушать то, что говорит клиент.

Метод проясняющих вопросов трудно дается большинству специалистов по продажам. Многие настолько запрограммированы следовать собственному плану, что хотят обеспечить решение, не выслушивая, в чем состоит проблема. К сожалению, многие из нас стали слишком самонадеянно полагать, будто лучше знают, что нужно клиентам. На деле же все ситуации разные. Даже если вы думаете: «Я уже десятки раз это слышал», в действительности у клиента есть специфические проблемы и индивидуальные мотивации, о которых вы не можете знать, если только он сам не расскажет о них. Проясняющие вопросы не только обеспечивают вас инструментом для деловых встреч, но и заставляют вас слушать клиентов.

Как управлять разговором с помощью проясняющих вопросов

Теперь, узнав, как надо сосредоточиваться на эмоциях клиента с помощью проясняющих вопросов, вы сможете оценить и другие способы их применения. Многие специалисты по продажам сначала недоверчиво относятся к моей системе работы с вопросами, потому что боятся потерять контроль над ходом разговора. Они не понимают, что, задавая вопросы, как раз и сохраняют контроль – получая возможность направлять разговор, вместо того чтобы просто представить свой продукт и надеяться, что клиент им заинтересуется.

Давайте посмотрим, как хорошо поставленные вопросы могут направить разговор в нужное русло.

Например, Кэтрин продает одежду универмагам и дискаунтерам, но, работая всего лишь несколько месяцев, пока не добилась реального успеха. На протяжении последней недели обзванивала различные магазины, представляя линию одежды своей компании, но до сих пор не обзавелась клиентом.

Сегодня утром ей удалось дозвониться до вице-президента по закупкам крупного дисконтного магазина. Кэтрин надеется, что эта потенциальная сделка наконец сделает ее заметной фигурой. Вице-президент признается, что руководители магазина недавно обсуждали проблемы, возникшие с действующим поставщиком. Это прекрасный момент задать проясняющий вопрос, чтобы выяснить подлинную природу проблем. Кэтрин спрашивает: «Вы сказали, что действующий поставщик не отвечает вашим ожиданиям; можете привести конкретный пример?»

Как только вице-президент начинает говорить, Кэтрин с легкостью находит другие вопросы касательно ситуации в магазине. Эту информацию она может использовать, чтобы скорректировать свою презентацию под конкретные потребности магазина.

Кэтрин могла бы остановиться на достигнутом: она нашла клиента, готового совершить покупку. Но она решает копнуть глубже и определить, действительно ли руководство магазина настроено на перемены или они просто выпускают пар. Как известно, за год проводятся сотни совещаний, на которых обсуждается необходимость перемен, но впоследствии ничего так и не происходит.

Вместо того чтобы принять на веру готовность компании к переменам, Кэтрин нужно изучить все слова и действия ее клиента и таким образом понять, какую роль он играет в принятии решений. Один из первоначальных способов сделать это – провести «отбор» возможностей, пользуясь методами, изложенными в главе 10. Затем Кэтрин все равно придется выяснить, насколько серьезны намерения компании, чтобы понять, готова ли она сменить поставщика, продукт или услугу.

Стадии готовности

Выделяют три стадии готовности: «Следовало бы сделать», «Хотим сделать» и «Должны сделать». На стадии «Следовало бы» у клиента еще нет желания что-либо менять и он не видит в том необходимости. На стадии «Хотим» клиент уже хочет что-то изменить и признает необходимость этого, но не стремится переходить к действиям. На стадии «Должны» клиент готов к изменениям и согласится с решением, соответствующим потребностям компании. В таблице 1 приведены примеры высказываний и поведения клиентов и соответствующие им стадии готовности.

Просто вслушиваясь в слова вице-президента, Кэтрин может определить уровень готовности руководства магазина и использовать полученные знания для того, чтобы подвести его к стадии «Должны». Кэтрин также нужно подтолкнуть вице-президента к тому, чтобы он рассказал о проблемах с действующим поставщиком и объяснил, чтó эти проблемы означают для компании. Кэтрин проще всего спросить вице-президента: «Как непосредственно повлияли на компанию проблемы с действующим поставщиком?» Подняв вопрос о проблемах и их негативном воздействии на компанию, она может потом без труда представить себя как разумную альтернативу действующему поставщику. Давайте посмотрим, как Кэтрин может добиться поставленных целей с помощью проясняющих вопросов.

Вице-президент: «Какое совпадение! Мы как раз собирались два дня назад на совещание, где пришли к выводу, что наши действующие поставщики не совсем отвечают нашим ожиданиям. Не хотите ли сделать презентацию своей продукции?»

Кэтрин: «Я с удовольствием подготовлю презентацию для вашей компании, но прежде хотела бы получше разобраться в ситуации. Не могли бы вы привести пример того, как действующий поставщик не оправдал ваши ожидания?» (Проясняющий вопрос.)

Вице-президент: «Да, вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик не отгрузил товар вовремя – мы ждали купальники четыре недели! Очевидно, что мы ожидаем от поставщиков получения обещанных товаров вовремя, но, к сожалению, в данном случае наши ожидания не оправдались».

Кэтрин с выгодой использовала несколько фраз клиента. Она задала проясняющий вопрос и убила двух зайцев: узнала больше о бизнесе клиента и смогла разговорить его о проблемах с поставщиком.

Побуждающие вопросы

После того как клиент сформулировал свою проблему и предложил пример, пора выходить за рамки проясняющих вопросов и переходить к следующему этапу – к побуждающим вопросам. Теперь, используя полученную ранее информацию, вы поможете клиенту сосредоточиться на том, какое воздействие оказывает проблема на его компанию.

У каждого из нас есть проблемы. С некоторыми из них мы предпочитаем жить, потому что не готовы тратить на их решение время, усилия и ресурсы. Чтобы поднять эти проблемы до уровня, на котором их решение становится необходимостью, нужно помочь клиенту их оценить. Клиент, не понимающий масштаба проблемы, не будет мотивирован на перемены. Создать мотивацию можно с помощью побуждающих вопросов. Они заставляют клиентов задуматься о проблеме, оживить ее в памяти и проанализировать, как она влияет на компанию и на них самих.

Побуждающие вопросы часто начинаются так: вы подводите клиента к тому, чтобы он подсчитал, сколько денег теряет, продолжая работать с действующим поставщиком, пользоваться имеющимися продуктом, ситуацией или услугой.

Давайте рассмотрим пример такого подхода, которым может воспользоваться Кэтрин в беседе с вице-президентом, а затем обсудим вторую часть побуждающих вопросов.

Вице-президент: «Вот что случилось в прошлом месяце. Мы должны были получить поставку 10 000 купальников в наши магазины по всей стране. Наш поставщик, Shag Clothing, не отгрузил товар вовремя – мы ждали купальники четыре недели!

Кэтрин: «Как повлияла на компанию эта задержка?»

Вице-президент: «Сезон покупки купальников длится совсем недолго, поэтому опоздать на четыре недели – значит пропустить полсезона. Кроме того, у входов в магазины пустовали стойки!»

Кэтрин: «Сколько у вас стоят эти купальники?»

Вице-президент: «Обычно мы продаем их по $30. В этом году продали только около 2500 купальников из-за того, что пропустили полсезона, а собирались продать 10 000».

Кэтрин: «Это означает, что 7500 купальников остались на складе и вы потеряли приблизительно $225 000 выручки от реализации, я правильно подсчитала?»

Вице-президент: «Да».

Кэтрин: «Позвольте задать еще один вопрос на эту тему. Сколько в среднем тратит покупатель, приходя в ваш магазин?»

Вице-президент: «Мы подсчитали, что в среднем у нас тратят $200 за визит. Благодаря широкому ассортименту (мы продаем все – от кроссовок до мыла) обычно покупатели, приходя к нам за чем-то одним, в итоге совершают несколько покупок».

Кэтрин: «Как вы думаете, возможно ли, чтобы покупатели, придя к вам за купальниками и увидев пустые стойки, развернулись и ушли, не купив больше ничего?»

Вице-президент: «Конечно. По данным Gartner Group, чьему мнению о тенденциях в розничной торговле мы доверяем, 20 % людей уходят без покупки, если не обнаруживают на полках продукт, за которым пришли».

Кэтрин: «По вашей оценке, сколько покупателей ушли с пустыми руками в течение четырех недель, когда на стойках не было купальников?»

Вице-президент: «Не удивлюсь, если окажется, что около 2000 человек».

Кэтрин: «Подсчитаем: 2000 человек умножаем на $200 и получаем упущенную выручку в размере $400 000. Правильно?»

Вице-президент: «Да, около того».

Кэтрин: «Всего один инцидент обошелся вам в $625 000! Сколько раз подобное повторялось в текущем году?»

Вице-президент: «К сожалению, с этим поставщиком случаются проблемы примерно раз в квартал».

Кэтрин: «Чему это равняется, если говорить об упущенной выручке?»

Вице-президент [глубоко вздыхает]: «Думаю, около $1,8 млн».

Кэтрин: «$1,8 млн в год. Во что выливается эта сумма в совокупной выручке за год?»

Вице-президент: «Это почти 2 % от совокупной выручки за год. Просто безумие терять такие деньги из-за поставщика».

Как видите, подвести клиента к тому, чтобы он оценил свою проблему, не так просто. Для этого вам надо проявить немного терпения, а результаты будут неоценимыми. Несомненно, клиент Кэтрин прекрасно знал, что поставщик обходится его фирме слишком дорого. Может быть, он даже производил расчеты – хотя большинство клиентов не признают масштаба своих проблем, и ваша задача заключается в том, чтобы с помощью вопросов перевести их проблемы в денежный эквивалент. Так или иначе, с подачи Кэтрин ее клиент снова пережил эту потерю. Разве могла компания теперь не решиться на перемены?

Если вы поможете клиенту оглянуться назад, взглянуть на проблему – особенно застарелую – и оценить ее истинный масштаб, это может оказать мощный трансформирующий эффект. Если вы проводите клиентов через этот процесс, они чувствуют себя в каком-то смысле обязанными вам. В отличие от менее опытных специалистов по продажам, которые пропускают этот важнейший шаг и сосредотачиваются лишь на том, что пытаются продать, вы через подобные разговоры даете клиентам возможность поделиться своими разочарованиями, почувствовать, что их услышали и поняли. Вы укрепляете их доверие и желание с вами сотрудничать.

После того как клиент измерил свою проблему в долларах, можно переходить ко второму этапу побуждающих вопросов. Теперь вы будете спрашивать клиента о воздействии проблемы (в данном случае проблемы поставщиком):

● на компанию;

● положение клиента в компании;

● личное благосостояние клиента.

Вам нужно довести его до крайнего огорчения всеми отрицательными последствиями сложившейся ситуации.

Побуждающие вопросы заставляют клиента отступить на шаг назад и посмотреть на картину в целом. Вместо того чтобы заниматься только повседневными делами, ему придется заглянуть в будущее и увидеть, что может случиться, если не решить текущую проблему.

Вот пример того, как Кэтрин применяет побуждающие вопросы.

Кэтрин: «$1,8 млн в год. Во что выливается эта сумма в совокупной выручке за год?»

Вице-президент: «Это почти 2 % от совокупной выручки за этот год. Просто безумие терять такие деньги из-за поставщика».

Кэтрин: «Сколько времени вам и вашим сотрудникам приходится тратить на отслеживание задержек с поставками? Или сверхурочного времени на то, чтобы заполнить полки в последнюю минуту?»

Вице-президент: «В прошлую субботу я потратил 12 часов на то, чтобы заполнить пустые полки вследствие этой проблемы, из-за чего мне пришлось отказаться от планов сходить на матч моего парнишки – он играет в Малой лиге^[1]. Мы с ним оба ужасно расстроились».

Кэтрин: «Представляю, как вам было обидно. Если подвести черту под тем, что вы мне рассказали, получается, что эта проблема стоит вашей компании $1,8 млн в год, а вам лично – времени, которое вы могли бы провести с семьей».

И вот Кэтрин задает первый побуждающий вопрос – в данном случае касающийся воздействия на компанию.

Кэтрин: «Если вы решите ничего не менять и остаться с нынешним поставщиком – как, по-вашему, это повлияет на компанию?»

Вице-президент: «Мы, скорее всего, продолжим терять миллионы долларов в год. Поэтому мы не можем позволить себе не менять поставщиков. По правде говоря, мне не верится, что мы так долго мирились с этой проблемой».

Клиент перешел в фазу «Должны» и готов к переменам. Следующий побуждающий вопрос Кэтрин – о возможном воздействии на роль ее клиента в компании.

Кэтрин: «Какое влияние, на ваш взгляд, могла оказать эта проблема лично на вас внутри компании?»

Вице-президент: «Это моя зона ответственности. Если мы продолжим терять большие деньги, думаю, я недолго продержусь на этой работе. Не знаю, что буду делать, если такое случится».

Что мы только что увидели? Кэтрин помогла клиенту осознать проблему и взять на себя ответственность. Вместо того чтобы просто сказать ему об этом, она с помощью цепи вопросов помогла ему самому сделать вывод, насколько разрушительно воздействие этой ситуации как на компанию, так и на него лично.

Следующий ее вопрос касается воздействия проблемы на личную жизнь клиента.

Кэтрин: «Я вас понимаю. На вас огромная ответственность. Вы также говорили, что теряете время, которое планировали провести с детьми. Как, по-вашему, изменится ситуация, если проблемы с этим поставщиком будут продолжаться?»

Вице-президент: «Я совершенно не хочу проводить все вечера и выходные, разгребая бардак, который устроил поставщик: это время я должен посвящать детям».

Кэтрин выяснила, что по-настоящему важно для клиента: в данном случае это время, проведенное с семьей. Теперь она сможет представить свой продукт как решение его проблемы, а следовательно, как способ посвящать больше времени тому, что он хочет, и меньше – проблемам на работе.

И только сейчас – после того, как она с помощью побуждающих вопросов создала срочность, – Кэтрин готова посвятить свое время этому потенциальному клиенту.

Кэтрин: «Тогда почему бы нам не поговорить о презентации?»

Как видите, побуждающие вопросы действительно подчеркивают серьезность проблемы клиента. Насколько далеко зайти – решать вам. Когда я обучаю этому навыку специалистов по продажам, побуждающие вопросы часто вызывают у них сомнения. Многим они кажутся слишком личными или слишком противоречивыми. Однако в вышеприведенном примере именно вице-президент (а не специалист по продажам) поднял вопрос о семье, а также о возможности потерять работу. Если клиент заговаривает о подобных вещах, значит, он предлагает обсудить их.

Вместо того чтобы сторониться деликатных тем, специалистам по продажам следует научиться их использовать, чтобы понять, каким образом можно лучше помочь клиенту. Важно помнить, что искренность пойдет на пользу обоим. Если бы вы задавали вопросы о влиянии только для того, чтобы отпугнуть клиента, это была бы уже манипуляция.

Как побуждающие вопросы ведут к переменам

Большинство людей неохотно идут на перемены, если только этого не требует ситуация. Даже сталкиваясь с проблемой, они обычно стараются приспособиться к ней, а не искать пути ее решения. Вошедшую в поговорку яму легче обойти, чем засыпать. Но ямы со временем меньше не становятся. Они только увеличиваются. Поэтому специалисту по продажам нужно задавать вопросы, которые привлекают к проблеме особое внимание клиента и помогают ему самостоятельно определить ее значение сейчас и в будущем.

Слишком многие специалисты по продажам набрасываются на клиента с готовым решением, как только он заговаривает о проблеме. В этом случае вы решите лишь те проблемы, что лежат на поверхности. Вместо этого дайте клиенту выпустить пар. Предоставьте ему столько времени, сколько ему нужно, чтобы пожаловаться на ситуацию. Спросите, как проблема влияет на его работу, отдел, компанию и клиентов. Высказав все свое недовольство, он с готовностью купит ваш продукт – ведь теперь вы его понимаете.

В большинстве случаев клиенты не тратят время на анализ своих проблем и не подсчитывают в точности, во сколько обошелся им конкретный случай. Если вы поможете клиентам сделать это, чтобы они сами поняли, сколько времени, денег, ресурсов отнимает бегство от проблемы и сколько огорчений оно приносит, тогда они осознают, как важно ее решить.