Большая книга переговоров

Пять стратегий и переговорных стилей: мысленный эксперимент

Чтобы начать исследование ваших природных склонностей к ведению переговоров, проведем мысленный эксперимент. Представьте, что вы один из десяти человек, сидящих за круглым столом. При этом ни один из вас не знает никого из остальных девяти. Каждый из вашего десятка сидит так, что кто-то сидит напротив него.

Затем в комнату заходит незнакомец и говорит: «Я дам награду $1000 первой паре, из которой один сможет убедить сидящего напротив него вскочить, обежать вокруг стола и встать у него за спиной».

Какую стратегию вы использовали бы для ответа на это странное предложение? Шевелить мозгами нужно быстро, ибо каждый из сидящих в комнате тоже думает, как поступить.

Прежде чем продолжить чтение, закройте глаза и подумайте о вашем ответе. Отметьте для себя стратегию, которая первой пришла вам в голову, и запишите ее. Затем обратите внимание, о каких других методах вы можете поразмыслить еще. Возможные варианты помогут мне представить вам пять типичных переговорных стратегий. Они в свою очередь дадут нам возможность лучше рассмотреть особенности вашей личности как фактора переговорного процесса.

Один вариант реакции на предложение – сидеть спокойно и ничего не делать, подозревая при этом, что вы стали свидетелем розыгрыша, или беспокоясь, что можете по-дурацки выглядеть, бегая вокруг стола в ответ на слова незнакомца. «Мне не нравится вести переговоры, поэтому я их и не веду, если только меня не вынуждают к этому обстоятельства», – могли бы вы сказать. В этом и заключается избегающий ответ, столь нравившийся предпринимателю в области интернет-технологий, о котором я рассказывал выше. Кто-то может сказать, что уклонение от переговоров – это лишь отговорка, а не стратегия торга. Однако вам не нужно далеко ходить, чтобы заметить, как много важных переговоров отмечены тем, что одна из сторон усердно избегает занять место за столом. Северная Корея с успехом самоустранялась от ведения переговоров о своей программе ядерного вооружения, а тем временем для ведения торга наращивала рычаги воздействия. Очень часто кандидаты на пост президента Соединенных Штатов – если по результатам опросов общественного мнения они понимают, что могут победить на выборах, – отказываются от участия в переговорах, когда их оппоненты предлагают чаще проводить телевизионные дебаты. Если говорить обобщенно, избегание – хорошая стратегия, когда вам и так неплохо в сложившихся условиях. Однако оно не может быть наилучшим подходом, если вы оказались в ситуации «задачки со столом».

Вероятно, наиболее очевидной реакцией в этом случае станет обращение к сидящему напротив человеку с предложением отдать ему $500, если он или она стремглав обегут вокруг стола и встанут позади вас. В этом заключается компромиссное решение: каждый соглашается разделить общий выигрыш в равных долях. Компромисс – простая, справедливая и быстрая стратегия, по-дружески сворачивающая многие переговоры. Но хороша ли эта стратегия для решения «задачки со столом»? Вы и ваш партнер можете быстро прийти к соглашению поделить деньги пополам, но кому из вас следует бежать, а кому – сидеть? Те несколько секунд, что будут потрачены на решение этой проблемы, другими участниками будут использованы на гонку вокруг стола. Компромиссного решения вопроса о том, кому из вас следует бежать, не существует. Поэтому простой компромисс не вполне решает общую задачу – нужна дополнительная стратегия.

Такая стратегия и является нашим третьим вариантом – подстраиванием под партнера. Вы можете вскочить и бегом помчаться к стулу, стоящему напротив. Если вы сделаете это в ответ на предложение вашего партнера поделить деньги, то в последующих переговорах с ним о деньгах можете ссылаться на его обещание как на заданное и неизменяемое условие. Но денег для дележа может и не быть. Люди, которые в совершенстве реализовали стратегию подстраивания, вскочили с места сразу же, как услышали условия задачи, и оказались за стулом своего партнера быстрее, чем это успели сделать вы. Правда, они тоже попали в сложную ситуацию. Те счастливчики, кто выиграл благодаря стратегии подстройки, сейчас имеют на руках $1000, а те, кто просто бежал, не имеют ничего. Услужливые переговорщики должны довериться тем, для кого они выиграли деньги, которые должны быть поделены. И сделали они это, когда другая сторона не брала на себя обязательств поделить деньги в определенной пропорции. И не будем забывать, что за столом люди друг друга не знают и никто не думает, что снова сможет повстречаться со своим партнером.

Четвертый ответ связан со стратегией соперничества. Идея сводится к тому, чтобы заполучить и всю $1000, и власть решать, как поделить деньги. Один из способов заключается в том, чтобы сначала предложить поделить деньги поровну, а затем отказаться это сделать, напрочь забыв о своем обещании. Разумеется, это не очень-то этично, но некоторые люди на такое способны. И еще более недружественной линией поведения стала бы ложь о сломанной ноге вкупе с мольбами бежать как можно быстрее. Все ли соревновательные стратегии столь же сомнительны, как две описанные? Нет. На последующих страницах мы увидим примеры многих соревновательных стратегий, совершенно этичных в любой системе морали. Но «задачка со столом» не может быть эффективно решена с помощью стратегии, которая одновременно была бы и этичной, и соревновательной. Более того, описанная стратегия, равно как и компромиссный подход, может потребовать значительного времени для своего применения.

Пятая стратегия наиболее впечатляюща, особенно если учесть условия предложения. Вы вскакиваете со своего стула, начинаете бежать и при этом кричите: «Давай окажемся за стулом друг у друга! Мы оба сможем заработать по тысяче!» Если вы достаточно проворны, это может сработать. Налицо стратегия сотрудничества, или стратегия решения проблемы. Вместо того чтобы продумывать, как разделить $1000, человек, использующий такой подход, соображает, что существует способ, когда обе стороны извлекают из сложившейся ситуации по $1000.

Стратегию сотрудничества зачастую реализовать труднее, чем любую другую. Она нацелена на определение основополагающей проблемы путем проведения тщательного анализа и беспристрастного выявления интересов, на обнаружение наиболее элегантного решения в ходе изучения множества имеющихся возможностей, а также на урегулирование сложных ситуаций за счет опоры на надлежавшие правила и требования справедливости. Во многих отношениях эта стратегия олицетворяет собой идеал. Как мы увидим далее, такие стратегии особенно пригодны для сложных переговоров, подобных тем, в которых участвуют дипломаты или переговорщики от корпораций, проводящие сделки по слиянию и поглощению. Эти стратегии также приносят пользу в переговорах в семьях, когда становится жизненно важным, чтобы не было «победителей» и «побежденных». Однако политике сотрудничества многое препятствует. Например, недостаток доверия между сторонами, жадность, особенности личностей участников, культурные различия да и простой недостаток воображения.

Сколько из перечисленных стратегий пришло вам на ум? И не менее важный вопрос: какие из них вы могли бы провести в жизнь без затруднений и непринужденно? Сейчас мы можем привлечь знание об этих стратегиях, чтобы выявить ваши индивидуальные склонности и стили ведения переговоров.

В приложении А вы увидите тест на самооценку. Мы в Уортоне предлагаем его участникам наших учебных программ по ведению переговоров, чтобы помочь определить, какой из стилей торга им наиболее близок. Прохождение теста занимает всего около десяти минут, поэтому я советую либо сейчас, либо по прочтении главы 1 перейти к приложению А и выполнить задание на выявление индивидуального стиля ведения переговоров. На протяжении книги я буду упоминать различные действия, которые могут быть приемлемы для людей, настроенных в большей степени на сотрудничество или на соревнование, и эти ситуативные рекомендации окажутся для вас более полезны, если у вас уже будет представление об особенностях своей личности. Если вы хотите углубить знания о различных стилях ведения переговоров и о том, как они взаимодействуют между собой, в приложении А предлагается расширенная информация по этой теме.

Ваш индивидуальный стиль ведения переговоров – это не более (но и не менее) чем ваша склонность или предрасположенность совершать в ходе переговоров определенные действия. Данный стиль не есть нечто раз и навсегда данное. Каждый из нас ведет переговоры с разными людьми и в различных ситуациях по-разному. Но особенности вашей личности задают базовый уровень, опираясь на который вы «калибруете» свое поведение. Если вы, как правило, не прочь помериться с оппонентом силами, то без особых усилий справитесь с таким же, склонным к соперничеству, участником переговоров или с ситуацией, имеющей соревновательный характер. Если состязательность не свойственна вам вообще, то тот же самый участник переговоров или та же ситуация потребуют от вас тщательной проработки каждого шага.

Источником формирования склонностей может быть многое – детство, семья, первый опыт профессиональной деятельности, наставники, приверженность нормам морали или верования и т. п. И ваши склонности могут претерпевать изменения по мере того, как возрастают ваши познания о переговорах и вы, расширяя набор своих навыков, обретаете все большую уверенность. Но я все же полагаю, что у каждого из нас, скорее всего, есть некая глубинная основа, которая делает радикальные перемены в наших стилях ведения переговоров маловероятными.

Меня, например, взрастили любящие родители, которые старались не спорить друг с другом и со своими тремя детьми (двумя моими сестрами и мной). Если бы мои родители прошли тестирование на выявление индивидуального стиля ведения переговоров, у каждого из них были бы очень высокие показатели по категории «Уклонение». На мне это отражается более или менее постоянно. Я до сих пор в своих взаимоотношениях с другими людьми по привычке стараюсь избегать конфликтов, хотя благодаря моему профессиональному и личному опыту я научился лучше справляться с такими ситуациями. Моя дипломатичность – это всего лишь часть моей личности переговорщика, которую я привношу в процесс ведения переговоров. У меня есть и другие черты, вступающие в игру в различных ситуациях и во взаимодействии с разными людьми. Однако я всегда остаюсь в той или иной мере дипломатичным.

Каждый стиль или комбинация стилей несут с собой целый набор связанных с ними предрасположенностей. Кое-кто, находясь под воздействием сильной тяги к соперничеству, стремится поскорее, чем другие, понять, какой рычаг воздействия можно заполучить в данной ситуации. И такой переговорщик получает удовлетворение от того, что набил цену в торге. У него оно сильнее, нежели у людей, лишь в малой мере склонных измерять свой успех в таких категориях. Зачастую люди, нацеленные на соперничество, чуть быстрее, чем это делает большинство из нас, усматривают возможности, открывающиеся при агрессивном ведении переговоров.

Люди, которым свойственно подстраиваться под других, будут чаще всего готовы считаться с нуждами окружающих, даже если налицо конфликт интересов. Такие люди с большей вероятностью станут концентрироваться на связанных с отношениями сторонах взаимодействия.

Человек, стремящийся к компромиссам, зачастую будет использовать простые, бесхитростные методы быстрого заключения соглашения. Он или она, дабы завершить переговорный процесс, чаще и скорее, чем люди, у которых такая черта развита меньше, будет предлагать делать что-либо поочередно или делить что-либо пополам.

И, наконец, те, кто привносит за стол переговоров крайне сильную склонность к сотрудничеству, будут ловить себя на том, что они продвигают процесс вперед, задавая множество вопросов и предлагая различные способы взглянуть на проблему, чтобы удовлетворить как можно больше чьих-либо потребностей, включая собственные. Такие люди будут наслаждаться сложными, длительными переговорами – испытывать чувство, недоступное любителям простых компромиссов.

Оценка индивидуального стиля ведения переговоров – хорошая база, чтобы начать понимать, каковы ваши стили. Однако она представляет собой лишь один параметр из тех, что необходимы в случае, когда вы стремитесь понять, какой вы переговорщик. По мере того как в этой книге вы будете читать о разных переговорах, а в своей жизни будете сталкиваться с различными ситуациями, обращайте внимание на то, какие переживания вам доставляют удовольствие, а какие вызывают стресс. Переживания, от которых вам становится хорошо, и есть указания на стили, к которым у вас есть природная склонность. Опирайтесь на знание, полученное благодаря таким переживаниям, и – как говорится в датской пословице, вынесенной в начало этой главы, – «пеки из той муки, что у тебя есть».

Стиль сотрудничества против стиля соперничества

Итак, выбор одной из пяти описанных выше стратегий зависит от двух важнейших склонностей – нацеленности на сотрудничество и нацеленности на соперничество. Хотя в различных исследованиях ученые пользуются разными названиями для обозначения типов личности, изучение ее параметров, проявляющихся в переговорном процессе, в основном сосредоточено на этих фундаментальных категориях. В зависимости от ситуации всякий стиль может дать вам хорошие результаты, и любой может быть чреват для вас определенными опасностями. В заключение книги я объясню, как компенсировать слабые стороны, присущие каждому из подходов к переговорному процессу.

Многие исследователи задавались вопросом, являются ли в целом люди – если говорить о ведении торга – более склонными к соперничеству или к сотрудничеству. Усредненное представление о переговорщике, бытующее в кинофильмах, изображает его человеком, нацеленным на соперничество, специалистом по таким жестким тактикам общения, как ультиматумы, демонстративные отказы от общения, позерство и удары кулаком по столу. В этом нет ничего удивительного, если учитывать, что производителям кинокартин нужен драматизм, но и точного отображения поведения умелого профессионального переговорщика в таком стереотипе нет.

Два исследования поведения людей, занятых в переговорах, выявляют более сложные и точные очертания этого феномена. Первое из них описывает деятельность американских юристов, второе рассматривает британских специалистов, занимающихся переговорами по трудовым вопросам и вопросам заключения контрактов.

Исследование поведения американских юристов-переговорщиков было проведено профессором Джеральдом Уильямсом^[12]. Выяснилось, что примерно 65 % выборки, состоящей из адвокатов, работающих в двух крупных городах США, показали устойчивую приверженность стилю ведения переговоров, нацеленному на сотрудничество. В то же время 24 % респондентов относились к сторонникам сопернического типа, тогда как 11 % попали в обе категории сразу. Примерно половина адвокатов из выборки, по оценкам своих коллег, могут считаться «успешными переговорщиками». Но самое интересное заключается в том, что более 75 % из этой группы сотрудничества относились к типу «успешных переговорщиков», а только 12 % – к соперничающему (остальные члены этой группы придерживались обоих стилей).

Второе исследование, которое мы в дальнейшем еще обсудим в главах 5 и 8, проводилось в течение девяти лет Нилом Рэкхэмом и Джоном Карлайлом в Англии^[13]. Эти ученые в режиме реального времени наблюдали за работой 49 человек – профессионалов в сфере ведения переговоров по трудовым и договорным вопросам. Самые продуктивные из этих переговорщиков отчетливо продемонстрировали черты сотрудничающего стиля.

Например, в рамках исследования изучалось использование того, что ученые называют раздражителями. К ним относятся излишне хвалебные описания одной из сторон своего предложения, ничем не вызванные оскорбления и прямые нападки на предложения другой стороны. Таковы типичные приемы тактики соперничества. Обычный переговорщик использует 10,8 раздражителя в час ведения переговоров, более искусные переговорщики – 2,3 раздражителя в час.

Умелые переговорщики также стараются не прибегать к так называемой спирали защиты и нападения – повторам эмоционально нагруженных комментариев, приписывающих вину или отрицающих ответственность за промахи. В эту категорию попадает только 1,9 % утверждений, высказанных хорошо подготовленными переговорщиками в ходе процесса, тогда как средний переговорщик запускает спираль или придает ей дополнительный импульс в 6,3 % своих высказываний. Нарисованный этим исследованием портрет успешного переговорщика четко отображает набор черт, присущих стилю, нацеленному на сотрудничество, а не на соперничество, как то рисует стереотип.

Какой вывод можно сделать из этих двух исследований? В противоположность расхожему представлению именно люди, склонные к сотрудничеству имеют исключительный потенциал для того, чтобы стать весьма искусными переговорщиками.

Пол и культура

Стили ведения торга коренятся не только в особенностях личности, но также и в таких аспектах нашей социальной идентичности, как пол и культура. Обе темы провокационны, коль скоро осмысленное обсуждение их может весьма быстро скатиться к вредным (и заводящим в тупик) стереотипам. Тем не менее исследователи переговорного процесса достаточно глубоко изучили влияние пола и культуры на индивидуальную манеру переговорщика, поэтому будет небесполезным обратить внимание на эти факторы.

Половые различия в переговорах

По-разному ли ведут переговоры мужчины и женщины? Возможно. Однако различия, когда они существуют, проистекают, похоже, не только из естественных различий между полами, но и в такой же степени из наших укоренившихся представлений (и опасений), связанных с гендерными стереотипами. Если учесть, насколько живуче такое явление, как дискриминация по половому признаку в оплате труда, в продвижении по службе и во многих других аспектах профессиональной деятельности, мало остается сомнений в том, что женщинам, вступающим в переговоры, нужно обладать очень хорошими навыками их ведения. Однако вопрос о том, как этого добиться, остается открытым в каждом отдельном случае.

Начнем с дискуссий, разворачивающихся в обществоведении. Профессор лингвистики Джорджтаунского университета Дебора Таннен утверждает, что каждому из двух полов присущ собственный стиль общения. В ее известных книгах «Ты просто меня не понимаешь: Женщины и мужчины в диалоге» (You Just Don't Understand: Men and Women in Conversation) и «Разговоры с 9:00 до 17:00: Мужчины и женщины за работой» (Talking from 9 to 5: Women and Men at Work) она приводит доводы в пользу того, что представители сильного пола более склонны настаивать на своем, с большей вероятностью будут перебивать собеседника и более нацелены на утверждение своего статуса^[14]. В то же время женщины будто бы уделяют больше внимания сигналам об испытываемых собеседником эмоциях и в беседах более тщательно следят за тем, чтобы высказываться в свою очередь. Таннен заключает: различия, обусловленные принадлежностью к тому или иному полу, объясняют, почему общение между мужчинами и женщинами крайне затруднено.

Однако профессор Джанет Хайд из Висконсинского университета полагает, что результаты этих исследований вводят в заблуждение. Проведенный ею исчерпывающий метаанализ 46 крупных работ о различиях полов показал, что свидетельств в пользу схожести между мужчинами и женщинами больше, нежели отличий. Это касалось и таких воспринимаемых в качестве стереотипов особенностей поведения, как говорливость, агрессивные словесные выпады и привлечение внимания к своей персоне^[15]. В отличие от Таннен Хайд нашла не так много подтверждений тому, что мужчинам и женщинам сложнее общаться друг с другом, чем между собой. И, наконец, даже когда была зафиксирована статистически значимая разница в данных, касающихся особенностей женского и мужского поведения, она была весьма незначительна.

Вывод, к которому пришла профессор Хайд, звучит так: в том, что касается коммуникативного поведения, которое и есть часть умения добиваться успеха на переговорах, мужчины и женщины равны. Но, поскольку массовая культура продолжает подпитывать миф о том, что женщины по-иному воспринимают информацию и более склонны сочувствовать, их чаще, чем мужчин, осуждают за проявление равнодушия или властолюбия. По словам самой Хайд, «живучесть стереотипа о женщинах как о сиделках ведет к тому, что женщины дорого платят, когда на рабочем месте^[16] их поведение в этот стереотип не укладывается».

А теперь перейдем к переговорам. Есть эмпирические доказательства того, что женщины реже, чем мужчины^[17], решаются вступать в переговоры об оплате труда и повышении по службе. Линда Бэбкок исследовала этот вопрос, работая в школе предпринимательства Университета Карнеги‒Меллона. Она пришла к заключению, что разница между первым годовым окладом женщин со степенью MBA и окладом, предложенным мужчинам, – а эта разница составляла примерно $4000 в пользу последних, – объясняется тем, что 57 % мужчин после получения на собеседовании начального предложения просили о повышении оклада, тогда как среди женщин такую просьбу высказывали лишь 7 %. Те, кто вел переговоры об увеличении оклада, – и мужчины, и женщины, – получали в среднем на $4053 больше тех, кто не делал этого. Исследование Бэбкок, о котором она рассказала в своей книге «Женщины не просят», подтверждают тенденцию, выявленную рядом других научных работ^[18].

Опыт одной из моих студенток, Марси, ярко иллюстрирует результаты, полученные Бэбкок. До того, как Марси начала обучение по программе MBA, она работала в одной среднего размера компании, предоставлявшей услуги в области информационных технологий, и была единственной женщиной в своем отделе. В полном соответствии с исследованием Бэбкок Марси не обсуждала размер своего оклада, когда получила предложение от работодателя. По сути, она просто была в восторге лишь от того, что устроилась на работу. Здесь после пары лет безупречного труда Марси стала отвечать за подразделение, обеспечивавшее компании 30 % выручки, в то время как двое ее коллег-мужчин, начавших работу в компании вместе с ней и имевших зарплату выше, чем у нее, вели проекты, приносившие всего по 1 % дохода. Марси подумала, что заслуживает увеличения оклада.

Однако она избрала метод косвенного обращения к руководству. Марси пришла к руководителю и попросила оценить эффективность ее деятельности. «Я думала, что это отличный способ заставить моих начальников обратить внимание на мой успех и не трубить о себе при этом, – рассказала она нашей учебной группе. – Я не хотела выглядеть настырной». Ее тактика не сработала: босс так и не смог найти время на анализ ее работы.

Спустя некоторое время Марси, набрав для смелости побольше воздуха в легкие, пошла к президенту компании. Она попросила об увеличении оклада на 20 %, обосновывая это тем, что у ее коллег, получавших больше на эти 20 %, под началом находится меньше людей и меньше проектов в разработке. Выходило, что повышение на 20 % было «справедливым» требованием. Но и это не сработало.

«Я повторяла себе: "Это несправедливо, это несправедливо". Сейчас я вижу, что объективно мне надо было бы повысить зарплату больше чем на 20 %, исходя из моего вклада в процветание компании. Но я не решалась просить о большем. Без сомнения, во мне говорило чувство незащищенности», – вспоминала Марси. Кроме того, сказала она, «учитывая, что я работала допоздна, демонстрировала желание оставаться на занимаемой должности и не проявляла стремления к смене места работы, острой нужды слушать меня ни у кого не было».

В конце концов оклад ей повысили и именно тогда, когда она могла от него отказаться. Компания, узнав, что Марси приняли на обучение по программе MBA, предложила ей прибавку на 35 %. Но к тому времени Марси уже сделала компании ручкой. Как она сказала своим одногруппникам, «страх просить – самое контрпродуктивное качество, которое может быть у женщины. Не бойтесь выглядеть настырными»^[19].

Обратим внимание на последние слова Марси. Они, по моему мнению, ухватывают суть действительной проблемы, с которой сталкиваются женщины за столом переговоров. Научные данные говорят о том, что в среднем женщины в некоторой степени более склонны участвовать в совместной работе, нежели мужчины^[20]. Однако в полном согласии с исследованием Бэбкок этот нацеленный на сотрудничество подход обусловлен не генетическими особенностями. Напротив, его причина, по-видимому, заключается в обеспокоенности тем, что исследователи гендерных проблем называют социальным недовольством^[21], то есть осуждением в отношении женщин, не соответствующих стереотипному представлению о них как о «сиделках».

Я полагаю, что налицо самосбывающееся пророчество. Женщина-переговорщик допускает, что другая сторона разделяет стереотипные верования в то, что слабый пол склонен к сотрудничеству; она не хочет, чтобы ее считали «слишком настырной», и поэтому приглушает свои внутренние побуждения к самоутверждению; после этого другая сторона отмечает для себя, что эта женщина явно «мила», когда другие были бы более задиристы. Таким образом, у партнеров женщины по переговорам создается впечатление, будто она удовлетворена выдвинутым предложением, а стереотип, что женщины склонны к сотрудничеству, получает свое подтверждение.

Дабы добавить еще одно измерение этой ситуации, скажем, что женщины, пытающиеся разорвать круг, с легкостью впадают в другую крайность, действуя столь агрессивно, что вызывают по отношению к себе враждебную реакцию, далеко превосходящую простое недовольство ими. Как бы то ни было, но беспокойство по поводу стереотипов искажает восприятие и мешает искусному переговорщику проявить себя.

Как участники переговоров должны поступать, если гендерные стереотипы не дают им возможности развернуться? Ниже представлены четыре совета, которые могут быть вам полезны.

В вашей персональной программе развития выходите за рамки стереотипов. Если вы полагаете себя слабым переговорщиком, потому что вы женщина, или вы с трудом распознаете эмоции противоположной стороны, потому что вы мужчина, тогда путь к повышению личной результативности должен начаться с постановки этих стереотипов под сомнение. Ваши представления, а не гены, затрудняют вам движение вперед.

Вспомните исследование профессора Хайд: мужчины и женщины, в сущности, равны в том, что касается навыков межличностного общения. Может быть, вам и стоит поработать над тем, чтобы в переговорах быть более настойчивым, поскольку покладистость – одна из особенностей вашей личности. Но границы ваших возможностей определяет не ваш пол.

Ведите переговоры так, будто отстаиваете интересы других людей. Вот удивительный итог одного исследования особенностей ведения переговоров: оба пола показывают одинаково хорошие результаты в экспериментах, когда их участники получают указание вести переговоры в качестве представителей других лиц – клиентов, членов семей, фирм, а не от своего собственного имени^[22]. Женщины могут испытывать страх по поводу неодобрительной реакции, когда ведут переговоры о своих окладах. Но, если они отстаивают интересы других людей, у них, похоже, не возникает никаких затруднений. Такая перемена в отношении к делу порождает профессиональную ментальную установку, снижающую уровень обеспокоенности и повышающую уровень уверенности. Мой совет таков: задавайте себе эту установку каждый раз, когда ведете переговоры. При обсуждении повышения собственного оклада, думайте о себе как о представителе своей семьи или как о защитнике себя же самого в будущем, когда выйдете на пенсию, то есть думайте о всех тех, кто нуждается в финансовой стабильности.

Когда вы считаете, что ваш визави имеет гендерные предубеждения, остановитесь, прежде чем действовать. Не спешите с выводами о возможной необъективности других. Легко неправильно истолковать их мотивы и установки. Одна женщина-юрисконсульт, работавшая на престижную юридическую компанию из Нью-Йорка, как-то раз для обсуждения сложной сделки сопровождала в поездке в Латинскую Америку^[23] мужчину – генерального директора компании, бывшей крупным клиентом ее фирмы. Вскоре после прибытия туда глава латиноамериканской фирмы, то есть предполагаемого партнера ее клиента, предложил ему прогуляться вдвоем и обсудить дела, а его жене и этой женщине-юрисконсульту пройтись по магазинам. Она была вне себя от ярости, решив, что эти слова служат вопиющим примером гендерной предубежденности. Однако прежде, чем выразить свой протест, она позвонила в Нью-Йорк своему коллеге, который сказал ей, что он тоже был выведен из круга участников предварительного обсуждения сделки, когда вел переговоры в прошлый раз. Руководитель из Латинской Америки просто лишь пытался дипломатично найти повод удалить ее как юрисконсульта, но не как женщину. Идея отправить ее по магазинам была не очень хороша, как предположил этот коллега, но на ранних стадиях деловых переговоров для юристов мест предусмотрено не было. Настаивай эта женщина сильнее на своем участии, она могла бы сорвать сделку и повредить собственной репутации.

Играйте на опережение, давайте понять, что у вас есть интересы или занятия, не укладывающиеся в стереотипы. Ваша работа как переговорщика заключается в том, чтобы сделки совершались, а не в том, чтобы ваш партнер изменился. Если велика вероятность, что другая сторона воспринимает вас сквозь призму стереотипа, покажите им, что вы не из того разряда. Одна женщина, возглавлявшая отдел по слияниям и поглощениям в крупной фармацевтической компании, рассказывала нам, что пользовалась своим необычным происхождением, чтобы сломать гендерный стереотип. Она была уроженкой Польши, но в детском возрасте с семьей переехала в Израиль. «До начала переговоров, – поясняла она, – я всегда нахожу способ дать знать, что когда-то я была офицером израильской армии». Эти сведения обычно сводили на нет любые стереотипные допущения, которые у ее партнеров по переговорам могли быть в отношении женщин.