Как работать в рабочее время: Правила победы над офисным хаосом

Один из главных источников энергии для человека – солнечный свет. А у нас под Санкт-Петербургом полгода зима и солнца почти нет. Соответственно, все впадают в «полуанабиоз». Вполне естественно, когда нет солнца. А мы-то раньше считали, что это бизнес сезонный. На самом же деле – не только мы впадаем в «полуанабиоз», но и сотрудники клиентов в «полуанабиозе»…

Поэтому первое решение оказалось достаточно простым – в офисе сделали яркий свет. Ведь какие лампочки обычно приобретаются? Самые дешевые. В добавление к «полуанабиозу» еще и давящий свет в помещении. Мы же купили Philips BIO – не поверите, для змей и черепах. Чтобы имитировать солнечный свет. Лампы дорогие, но эффективные: поначалу очень непривычно было – такой яркий свет будил мозг.

Второй шаг – тема, в которую, казалось бы, руководитель не особо имеет право влезать: что персоналу есть. Ведь кто из вас обычно о таком думает? Если думаете, значит вы знаете, что такое триптофан. Без него не бывает серотонина. Триптофан содержится, например, в бананах, БАДах, куриной грудке. Если он отсутствует, то серотонин отсутствует тоже. А вот кортизол – гормон стресса – зашкаливает. От этого человек попадает в «полуанабиоз»: мозг включает защитный механизм, и организм засыпает.

А серотонин, как известно – гормон счастья, который отвечает за позитивные эмоции, за драйв.

Как победить «полуанабиоз»? Как бы смешно ни звучало – заставляйте персонал есть триптофан! А далее важно осуществить переход триптофана в серотонин. Для этого должно быть достаточное количество ультрафиолета и витаминов A, C, D, E. Например, у нас на кухнях появился лимонник дальневосточный – в нем бешеное количество витамина С. Также у нас в свободном доступе в избытке имеются бананы, мед, куриная грудка.

Третий шаг: ультрафиолет, который заменяет солнце. Ключевым сотрудникам подарили от компании ультрафиолетовую лампочку и поручили в обязательном порядке предъявить селфи с ней. Не смейтесь – подействовало. Вложений – 1500 рублей за штуку. А эффекта, поверьте, больше.

Потом решили максимально затруднить выработку кортизола. Элементарно: смех, аэробные нагрузки, достаточное количество кислорода, позитивные эмоции – все это было внедрено в культуру компании.

Кроме того, мы провели вот такой эксперимент. И теперь самое время огласить результаты.

Отмечу, что в качестве «подопытных» взяли отдел продаж.

Исходные данные одни: сотрудник «сдает вам в аренду» 8 часов своего времени минус время на бионужды. Если у него нет энергии, он фактически сдает вам, например, 4 часа на выполнение задач, еще 2 – на бионужды и 2 часа – что-то смотрит в компьютере.

Посмотрите на график и увидите, как у нас было раньше и что стало потом. В начале исследования показатель того, сколько минут отдел продаж тратил в неделю на общение с внешним миром, составлял 12 300 минут на отдел, а через два года эксперимента – 27 729 минут.

Второй показатель – количество событий. То есть сколько переговоров провел отдел продаж за неделю. Отмечу, что для чистоты эксперимента для изучения брали одно и то же количество менеджеров в одном отделе. Итак, было 1238 переговоров в неделю, а стало 3561.

И что самое главное? Конечно же, то, как это сказалось на прибыли.

Как видно, рост валовой прибыли только в результате нашего эксперимента на одном факторе вырос на 30 % при тех же издержках, просто за счет управления энергией персонала.

Управленческих инструментов много, но самым эффективным оказался простой: эмоциональный фон. Успех во многом зависит от того, в плюсе он или в минусе. И чтобы быть в плюсе, как показал опыт, есть определенные компетенции, которые можно применять.

Каждый собственник знает, что на оплату персонала, прямых и косвенных издержек уходит львиная доля средств. Но представьте, что люди те же, но выдают результат в 2–3 раза больше. А вложения – условно куриные грудки и лампочки. Или представьте наоборот – сотрудники сонные, результат в 2–3 раза хуже, рынок сверху давит. Остается только выживать. А покопаться – многое строится на довольно простых решениях. Потому от вас как от собственника зависит – будет жить и развиваться компания или нет, найдется у ваших сотрудников энергия для достижения амбициозных целей или не найдется^[13].

Все сильные корпорации уделяют много внимания созданию максимально комфортных условий для своих сотрудников, чтобы… этим сотрудникам было максимально удобно выходить из зоны комфорта во имя целей организации. Достаточно найти фотографии офисов Google, Yandex, Facebook.

Вообще, теме создания «драйв-офиса», дающего дополнительную энергию своим сотрудникам, уместно посвятить отдельную книгу. Например, недавно офисы Google, Zappos, Qiwi и The Huffington Post были оборудованы комнатами для сна. Ведь, согласно исследованиям, короткий дневной сон приводит к повышению продуктивности сотрудника, развивает его память.

1. Что бы вы могли улучшить в своем офисе?

2. Выделите три наиболее важные для вас ошибки из описанных в этой главе, а также правила, которые могут повысить эффективность вашей организации.

3. Если вы работаете в отдельном кабинете, найдите время на то, чтобы проанализировать эффективность своих сотрудников, работающих вместе в одном кабинете или Open Space.

4. Проанализируйте нижеприведенные дополнительные ошибки работы в Open Space, которые мы часто встречаем в своей практике, но которые не разобрали в этой главе. Сформулируйте правила, соблюдение которых позволит избежать повторения этих ошибок.

Если вы хотите получить накопленные нами примеры правил совместной работы в общем кабинете или Open Space, то можете их скачать на интернет-странице книги какработатьврабочеевремя.рф.

Уважение друг к другу и воcпитанность при работе в общем пространстве – два принципа, которые могут заменить все приведенные в этой главе правила. Но путь к этим принципам также лежит через правила.

Глава 3
Результат каждый день: Правила планирования времени

А есть ли те, кто не планирует свое время? Когда мы просим на корпоративных сессиях назвать для примера людей, которые не планируют свое время, то участники обычно называют алкоголиков или наркоманов. Однако их моментально поправляют другие участники: «Алкоголики и наркоманы еще как планируют свой день, и их задачи на день им понятны и очевидны».

Пожалуй, нет людей, которые не планируют свой день. Так уж устроен человек, что прежде, чем что-то сделать, ему необходимо это себе представить, то есть спланировать. Даже если он планирует ничего не делать, то это тоже вполне себе план дня.

Вопрос не в том, планируют ли люди. Вопрос в том, по каким принципам и правилам они планируют, какие инструменты применяют, насколько эффективно они это делают.

На первом занятии в 2006 году Глеб Алексеевич Архангельский задал нашей группе начинающих тренеров по тайм-менеджменту вопрос: «Поднимите руки те из вас, кто хочет научиться с помощью планирования успевать всё». Мы, конечно, все подняли руку. «А теперь поднимите руку те из вас, кто понимает, что всё успеть нельзя» – и мы, смеясь, подняли вторую руку. Такое вот противоречие, типичное для 90 % участников наших сессий. С этого началось мое путешествие по просторам личной эффективности. В этой главе я познакомлю вас со своими главными открытиями в области планирования времени.

Правильное планирование начинается с целеполагания. Ведь если нет плана строительства дома, то какая разница, какого качества кирпичи? А один день – это и есть кирпич, который дается каждому из нас каждые сутки, чтобы построить красивое здание своей жизни и достичь своей цели. Или даже несколько зданий в виде целей.

Большое впечатление на меня произвел вечер в ресторане Франкфурта с нашим партнером и хорошим другом, вице-президентом компании Mindjet MindManager по Восточной Европе Армином Шнайдером. Невзначай он упомянул о том, что его младшей дочери Марте исполнилось 13 лет. Мы спросили его, что он ей подарил, на это он серьезно ответил: «Ежедневник и возможность достигать любых целей в своей жизни». «Как так?» – поинтересовались мы.

«Очень просто, – ответил Армин. – Я подарил ей ежедневник и небольшой плотный листок бумаги формата А6. На этом листке я попросил ее написать свои цели до ее 14-летия. Там оказались и образовательные цели, и личные, и спортивные, и семейные, и хобби, и рабочие. После этого я задал Марте вопрос: какой следующий шаг, приближающий тебя к этим целям, ты планируешь сделать на следующей неделе? И попросил ее спланировать каждый шаг в своем недельном расписании. А через неделю я сел рядом с ней, попросил открыть ежедневник, и мы вместе подвели итоги недели. А потом спланировали следующую неделю. И так я целый месяц каждую неделю помогал ей приобрести полезную привычку. Теперь ей уже не нужна моя помощь – она прекрасно справляется сама. Этой привычке научил меня в день моего 13-летия мой отец, а его научил в свою очередь мой дед, а деда – прадед».

Мы были впечатлены таким серьезным подарком! Замечательная традиция, которая, как мы выяснили позже, присуща многим немецким протестантским семьям. Впрочем, в нашей стране тоже имеется замечательная традиция записывать свои цели под Новый год. Правда, потом эти цели почему-то сжигаются, растворяются в бокале с шампанским или съедаются. Да и называются они не целями, а желаниями. А если это желания – то значит, ничего для их достижения делать не надо… Что вы выбираете?

Я благодарен Глебу Архангельскому за то, что много лет назад он научил меня использовать стратегическую картонку с целями на год, о применении которой мы рекомендуем вам прочитать в его замечательной книге «Тайм-драйв» в главе про целеполагание^[14].

Во время изучения тайм-менеджмента много лет назад одно из сильнейших впечатлений на меня произвел видеоролик, в котором автор книги «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови^[15] показывает в шутливой форме свой знаменитый принцип «Основное внимание – главным делам». Он демонстрирует его сначала на примере ведра с песком, в который участница тренинга пытается поместить все камни под видом различных дел, и у нее, конечно, не получается. Потом участница сначала помещает в ведро камни, а затем засыпает в ведро весь песок. И всё у нее получается! (См. рис. 20.)^[16]

Большинство людей живет в парадигме «Успеть всё». А если нужно успеть всё, то какая разница, с чего начинать? И они начинают свой день с «песка». И заканчивают «песком». Не находя времени на «камни» – то есть задачи, которые требуют максимальной концентрации внимания без переключения на «песок».

Реалистичное планирование, которое мы изучим далее, позволяет всегда успевать самое главное – то есть концентрироваться на «делах-камнях». При этом находя время и на «песок», но максимально уплотняя его.

Представьте себе: начало рабочего дня, вы приехали в офис на полчаса раньше и планируете свой день за чашкой чая или кофе. Есть ли у вас уверенность в этот прекрасный утренний момент, что сегодня вы всё успеете? Большинство участников сессий на этот вопрос отвечает, что, конечно, такая уверенность есть. И вот наступает рабочий день, офисный хаос… Как часто вы уходите домой с чувством вины из-за того, что не успели выполнить запланированное утром? В большинстве случаев ответ – да почти всегда.

Это трагедия многих российских офисов. С помощью алгоритма реалистичного планирования мы создадим в этой главе фундамент, на котором будут стоять все остальные главы, – и тогда вы будете испытывать приятные чувства от успешно выполненных ежедневных дел!

В российской школе тайм-менеджмента принято выделять два вида дел: жестко запланированные и гибкие. Про такую классификацию я впервые услышал от Глеба Алексеевича Архангельского:

• Жестко запланированные дела имеют четкое время начала (и окончания). Например, совещания, встречи, театр, отправление поезда и др.

• Гибкие дела могут выполняться в разное время до наступления определенного срока. Например, подготовиться к совещанию, распечатать материал к встрече, купить билет в театр, проверить изменения в расписании поездов и др.

Гибкие задачи – самые распространенные. Давайте в первую очередь разберемся с ними.

А где вы записываете то, что нужно сделать в течение дня? Обычный ответ: в ежедневник, в Outlook (в Почту, в Календарь, в Задачи, в Заметки), на стикер, на лист А4, в смартфоне, держу в голове. Чем больше количество мест, где записаны напоминания о задачах, которые нужно сделать, тем больше будет хотеться начать выполнять те задачи, которые первыми попали под руку, – то есть жить в парадигме «Успеть всё». Для того чтобы вернуться в парадигму «Успеть всё самое главное», необходимо научиться создавать единый электронный список всех своих задач.

«Вести свой единый список задач я научился уже давно и сделал это для себя естественным инструментом. Когда мы проводили в компании тренинг по тайм-менеджменту, я попросил тренера предоставить мне 15 минут. Я подробно рассказал и показал своим сотрудникам на личном примере, как работает мой единый список задач, какие контекстные категории я использую, как обрабатываю входящую почту методом пустого ящика, внося все письма, требующие действия, в единый список задач. Через год после внедрения культуры работы в рабочее время, когда мы проводили аудит работы оперативных правил, более 60 % присутствующих на тренинге сотрудников отказались от ежедневников и стали вести единый категоризированный список своих задач в Outlook».

Михаил, генеральный директор ИТ-компании

Когда единый список всех задач перед вами, вы можете выделить самую приоритетную задачу максимум за 10–15 секунд! Достаточно просто взять две самые нижние задачи и ответить на вопрос, какая из них самая приоритетная. Мозг дает ответ мгновенно. После этого приоритетную задачу сравните со следующей по списку. Благодаря такому быстрому ранжированию вы увидите самую приоритетную задачу максимум через 10 секунд! Но это возможно только при наличии единого списка всех ваших задач…

Пройдя 3 раза взглядом по списку задач, в начале списка вы увидите 3 самые приоритетные задачи на день меньше чем за минуту!^[17] Теперь у вас есть возможность всегда фокусироваться на главном! Но успеете ли вы сделать всё главное?

Для того чтобы всегда видеть, чтó вы успеете, а что нет, лучше всего использовать календарь. Желательно электронный. Если вспоминать ролик Стивена Кови, календарь олицетворяет то самое ведро, которое показывает, какие «дела-камни» вмещаются в план дня, а какие – увы, уже нет. Это ограничение, заставляющее принимать решение, какие «камни» положить в «ведро» своего рабочего дня, а какие – отложить, а лучше – вообще передать другим.

Для этого в календаре сначала отмечаются жестко запланированные дела (синий цвет на рис. 23), а потом планируются самые приоритетные гибкие дела (зеленый цвет на рис. 23).

Следуя этому простому алгоритму реалистичного планирования, вы всегда будете сфокусированы на самых приоритетных «делах-камнях», которые следует выполнять не прерываясь. Для этого нужно организовать самого себя (на основе правил этой главы) и окружающую культуру вокруг (на основе правил всей книги).

Очевидны ли правила алгоритма реалистичного планирования? Разумеется. Полезно ли будет для организации, если ее сотрудники будут следовать этому алгоритму? Несомненно. Тем более что, если они не будут ему следовать, правила всех остальных глав этой книги, как вы увидите чуть позже, просто не будут работать. Должны ли сотрудники следовать этим правилам по умолчанию? Увы, нет. Так как этим правилам не учат ни в школе, ни в институте. Да и родители своих детей в день 13-летия этому у нас тоже почему-то пока не учат.

Не ждите, что сотрудники сами до всего «дотумкают» и будут следовать этим правилам. Научить сотрудников управлять рабочим временем – задача компании, которая это время у них покупает. Но если в организации будет создана культура обязательного выполнения плана дня, то вероятность создания в компании чувства слова, когда «Да» = «Да», существенно увеличится. Ведь если человек постоянно не выполняет свой план дня, как можно доверять его «Да»?

И это очень важный результат внедрения культуры планирования и выполнения плана дня. Ведь при следовании этим правилам вы можете прийти к очень важному для роста эффективности выводу:

Дайте мне определение, что значит расставить приоритеты? Когда на своих сессиях мы задаем этот вопрос, то в 100 % случаев слышим привычное «это означает выделить главное». Но позвольте! Это же только половина! И именно поэтому большинство людей, прекрасно зная, что значит расставить приоритеты, почему-то занимается в течение дня неприоритетными задачами. Потому что целиком определение, что значит расставить приоритеты, звучит так: «выделить главное и отказаться от всего остального»!

То есть это два действия! Выделить главное и отказаться от всего остального! Причем второе действие значительно сложнее первого, так как жертвовать чем-то в нашей культуре пока не очень принято. Хочется всего и сразу и без усилий.

Но если научиться отказываться от неприоритетных задач, то, согласитесь, просто не остается ничего остального, кроме как… заняться главным!

Распределение времени по методу «60 % "камни"» – «40 % "песок"» лишает возможности жить по принципу «Успеть всё». Посмотрите на рис. 24, что происходит, если попытаться запланировать выполнение всех дел.

Чтобы окончательно перейти к реалистичному планированию, нужно избавиться от еще одной навязанной привычки: «У меня нет времени на…». Эту фразу мы слышим настолько часто, что даже не замечаем, насколько она нелепа и абсурдна. Что значит «нет времени»?! У каждого из нас в распоряжении 24 часа в сутки и 7 дней в неделю. Перед временем все равны! Замените в своем лексиконе фразу «Нет времени» на такое словосочетание^[18]:

Я давал этот совет многим менеджерам, и каждый раз он помогал. Просто посмотрите, как это работает:

Догадываетесь, что происходит в голове, когда мы начинаем честно говорить сами с собой? Происходит осознание и начинается настоящая, а не мифическая расстановка приоритетов!

Что вы выбираете:

• Планировать рабочее время исходя из имеющихся у вас задач?

или

• Планировать выполнение приоритетных задач исходя из имеющегося рабочего времени?

Разберем еще несколько важных правил планирования рабочего дня.

В ходе реализации консалтинговых проектов мы часто встречали такую ошибку, как слишком жесткое планирование времени – когда в календаре расписывается каждая минута. Если использовать метафору Стивена Кови, когда все ведерко занято камнями. Это часто приводит к тому, что «камни» начинают давить и разрушать друг друга. Да и «песок» все равно находит для себя место в ведре. Поэтому лучше выделять на жесткие мероприятия не более 60 % (максимум 70 %) времени.

Ведь без «песка» нельзя: электронные письма, SMS, сообщения в мессенджерах, срочные встречи, телефонные звонки – все это должно найти место в рабочем дне. Наша цель – сжать, сгруппировать этот «песок», но и не отказываться от него. И группировать этот «песок» мы научимся в следующих главах.

Еще одна типовая ошибка, которая, правда, сейчас встречается все реже и реже, – это отказ от электронного календаря. В следующей главе мы, конечно, постараемся убедить вас в том, что электронный корпоративный календарь – это необходимость. Но просто задумайтесь – сколько процентов информации, необходимой для работы, приходит к вам в электронном виде? Я задаю этот вопрос уже больше 12 лет, и если 12 лет назад часто называли цифры 50 % или 60 %, то сейчас это неизменно 99 % или 100 %. Поэтому без электронного календаря, извините, уже никак.

Другая типовая ошибка планирования в календаре, которую часто допускают менеджеры, – это планирование только совещаний и жестко запланированных встреч, без планирования задач. И тогда начинает работать противоположный реалистичному планированию принцип: всё, что не попало в календарь, как правило, откладывается, а значит – не выполняется.

Стивен Кови называет такие задачи делами категории Б – важные, но не срочные. Поэтому для них надо создавать искусственную срочность, превращая их в «камни» и помещая в «ведерко» рабочего дня. И пусть работает золотой принцип «Всё, что нужно сделать, – планируется в календаре. Всё, что запланировано в календаре, – должно быть сделано!».

И еще одно важное следствие из этого правила – если не планировать время на восстановление энергии, то энергии будет не хватать. Это правило настолько важно, что мы уделили ему отдельное приложение 2 и включили в цикл регулярного менеджмента в главе 6.

На эту тему у нас есть интересный кейс.

Однажды во время проведения диагностики с руководителем отдела продаж одной из телекоммуникационных компаний произошел очень показательный случай. На вопрос консультанта, как отдыхают сотрудники в течение рабочего дня, руководитель очень резко ответил: «Мы платим им не за отдых, а за продажи. Единственный способ отдыха, который я им разрешаю, – это сходить в туалет и на перекур». В результате через полгода почти все сотрудники отдела продаж, кроме одного, начали курить. Ну а мы в общении с клиентами перестали использовать слово «отдыхать» и заменили его на «восстанавливать энергию».

И напоследок давайте преодолеем несколько мифов, с которыми я борюсь более 12 лет своей практики.

Честно говоря, я до сих пор не могу понять эти мифы и привыкнуть к тому, что слышу…

И первый в этом «хит-параде»: «У меня нет времени на планирование – дело надо делать!». В этом случае я всегда рассказываю одну и ту же притчу от Стивена Кови. Один прохожий увидел уставшего человека, который тщетно пилил очень тупой пилой дерево. «Почему бы вам не уделить несколько минут на то, чтобы заточить пилу?» – спросил прохожий. «Нет у меня времени пилу точить! – воскликнул человек. – Мне пилить надо!»

Увы, многие люди напоминают этого дровосека… Планирование дня не занимает много времени. После приобретения этого навыка оно занимает максимум 1–2 минуты. Стоит ли это того, чтобы испытать в конце рабочего дня чувство удовлетворения от сделанного в результате выполненного плана приоритетных задач?

Следующий миф нашего «хит-парада» – то, что нужно, и так запомнится, а если забылось, то это не нужно. Скажите это про забытую годовщину свадьбы своей жене или юбилей фирмы своему постоянному клиенту, которого вы забыли поздравить. Верно мне сказал давным-давно Глеб Алексеевич Архангельский: самая острая память всегда тупее самого тупого карандаша.