Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей

Финансовая составляющая. Второй механизм реализуется другой частью процессов операционного менеджмента, связанных с управлением затратами, и группой регулирующих и социальных процессов. Эти процессы не оказывают заметного влияния на клиентскую составляющую, но зато непосредственно затрагивают ситуацию в финансовой составляющей. Например, улучшение операционных процессов по ремонту оборудования и утилизации может снизить себестоимость продукта в течение его жизненного цикла, а это – повысить прибыль и акционерную стоимость. С другой стороны, умелое избегание негативного воздействия на окружающую среду, обеспечение безопасности труда, вклад в развитие сообществ страны пребывания создает благоприятное общественное мнение, которое может повысить акционерную стоимость компании.

Одновременное действие двух механизмов проявляется в финансовой составляющей как одновременная реализация двух финансовых стратегий – производительности и роста доходов. Как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, финансовые стратегии, в сущности просты: компания может делать деньги, во-первых, больше продавая и, во-вторых, меньше расходуя. Таким образом, финансовые результаты компании улучшаются посредством двух основных факторов – роста доходов и производительности.

Чтобы добиться роста доходов, требуется, как правило, значительно больше времени, чем для повышения производительности. Давление акционеров, требующих от менеджмента немедленных финансовых результатов, часто приводит к предпочтению краткосрочных результатов долгосрочным. Разрабатывая стратегическую карту, организации неизбежно сталкиваются с таким конфликтом. Создатели ССП подчеркивают, что главной финансовой целью должен быть устойчивый рост стоимости для акционеров. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный показатель (рост), и краткосрочный (производительность). Уравновешивание этих противоборствующих сил является организационной моделью для стратегической карты [3, с. 44–46].

Составляющая «обучение и развитие» в ССП играет особую роль. Именно к этой составляющей относятся цели по формированию важнейших нематериальных активов, которые позволяют создать и поддерживать совокупность стратегических бизнес-процессов, необходимых для достижения клиентских и финансовых целей стратегии. Нематериальные активы – это корни стратегии, ее основа. Выделяются три вида нематериальных активов: человеческий, информационный и организационный капитал.

Человеческий капитал ассоциируется со знаниями, умениями и навыками сотрудников, позволяющими им воплотить стратегию компании в жизнь. Информационный капитал связан с информационными технологиями (программными продуктами и технологической инфраструктурой). Организационный капитал охватывает корпоративную культуру, лидерство, совпадение личных и корпоративных целей, умение работать в команде.

Наращивание нематериальных активов на трех направлениях и соединение их в единое целое позволяет достичь главной цели – сформировать мотивированный и подготовленный персонал. В стратегии лидерства продукта дополнительный акцент делается на технологической грамотности персонала. Отсюда специфика требований, предъявляемых к отдельным видам нематериальных активов в этой стратегии.

В области человеческого капитала это глубокий профессиональный опыт сотрудников, позволяющий решать сложные инновационные задачи, а также творческие способности и многогранность персонала, его вовлеченность в межфункциональную работу в команде; в сфере информационного капитала – наличие виртуальных опытных образцов и моделирование, использование систем CAD/CAM (computer-aided manufacturing – компьютерная поддержка производства; computer-aided еngineering – компьютерная поддержка инженерных расчетов). Для организационного капитала решающими требованиями становятся творчество и инновации, которые должны пронизывать корпоративную культуру, работу лидеров и команд. Перечисленные требования образуют подцели, ориентированные на достижение главной цели – формирование способного, мотивированного, технологически грамотного персонала.

1.2 Соответствие нематериальных активов стратегии

Р. Каплан и Д. Нортон уделяют значительное внимание проблеме соответствия нематериальных активов стратегии предприятия [3, с. 213–239]. Суть проблемы в том, что цели всех трех компонентов нематериальных активов должны находиться в стратегическом соответствии с целями внутренних процессов и быть интегрированы с каждой из них (рис. 2).

Рис. 2. Нематериальные активы должны быть приведены в соответствие со стратегией, чтобы успешно создавать ценность

В ССП используются три способа для установления связи между стратегической картой и нематериальными активами.

● Группы стратегических профессий. В каждом стратегическом процессе одна или две группы будут оказывать важнейшее влияние на стратегию. Выявление этих групп, определение соответствующих компетенций и обеспечение их развития ускоряют достижение стратегических результатов.

● Портфель стратегических информационных технологий. Каждый стратегический процесс поддерживается специфическими информационными системами и инфраструктурами. Эти системы представляют собой портфель инвестиций в технологии, которые могут стать приоритетными при распределении финансовых и иных ресурсов.

● План организационных изменений. Стратегия требует изменения культурных ценностей – как внутренних (например, работа в команде), так и внешних (ориентир на клиента). План таких изменений, составленный на основе принятой стратегии, поможет разработке и внедрению новой культуры и климата в компании.

Через работу с группами стратегических профессий обеспечивается готовность человеческого капитала. Общая модель работы включает четыре ступени.

1. Выявление группы стратегических профессий. Например, инновационное направление в компании Chemico состоит из двух стратегических процессов: первый – партнерство для расширения многообразия и увеличения скорости развития новых продуктов; второй – прикладные исследования для обеспечения непрерывного потока новых патентованных продуктов. Руководители компании определили группы стратегических профессий для каждого инновационного процесса.

Партнерство в процессе развития новых продуктов требует менеджеров проектов для совместных предприятий – специалистов, которые эффективно управляют сложными процессами в совместных предприятиях, состоящих из компаний.

Для процессов прикладных исследований требуются старшие научные сотрудники – специалисты высочайшего класса в узких областях, которые разрабатывают новые продукты.

2. Разработка профиля компетенций. В компании Chemico профиль компетенций состоит из трех компонентов: знания (общие базовые сведения, которыми необходимо обладать для выполнения данной работы), умения (навыки, дополняющие общие базовые знания) и ценности (набор качеств или поведенческих навыков, которые приведут к выдающимся результатам). Например, знания инженера-разработчика должны включать полное понимание отрасли, в которой работает клиент, и его бизнес-модели, с одной стороны, а также глубокое знание всей линии продуктов Chemico и всех имеющихся возможностей оптимального использования их потребителями – с другой. Умения упомянутого специалиста включают навыки консультанта, а также навыки управления проектами, изменениями и взаимоотношениями. Доминирующая ценность данной профессии – создание долгосрочных доверительных партнерств с клиентом.

3. Оценка готовности человеческого капитала. Процедура оценки включает самооценку сотрудника, обсуждение ее с начальником и проверку с помощью эксперта из дирекции по персоналу. Выявляемые разрывы (на практике готовность обычно колеблется в диапазоне 30–70 %) должны устраняться через программы развития человеческого капитала. Довольно часто в ходе работы появляются новые группы стратегических профессий. Образующиеся вакансии необходимо заполнять специалистами с наиболее высокой готовностью.

4. Развитие человеческого капитала. Следуя модели группы стратегических профессий, организация концентрирует свои программы на нескольких важнейших профессиях, которые являются стержнем стратегии.

Через работу с портфелем стратегических информационных технологий обеспечивается готовность информационного капитала. Информационный капитал состоит из систем, баз данных, библиотек, сетей и делает информацию и знание доступными для всех сотрудников компании. При стратегии лидерства продукта требуется информация для разработки новых товаров и услуг, а также поддержка процессов развития с помощью таких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальное моделирование и CAD/CAM.

Применяемая в ССП четырехуровневая модель описания информационного капитала (табл. 1) раскрывает два его компонента: технологическую инфраструктуру и программные приложения.

Таблица 1

Описание информационного капитала

Портфель информационного капитала для поддержки инновационных процессов может включать:

1) уровень транзакций (операций) – программы CAD/CAM и системы управления процессами разработки и развития новых продуктов;

2) аналитический уровень – системы управления знанием для обмена лучшим опытом и информацией между разработчиками и дизайнерами;

3) трансформационный уровень – интерактивные системы, которые позволяют клиентам непосредственно участвовать в разработке собственных продуктов.

Руководители должны обеспечить соответствие портфеля приложений информационного капитала и стратегических процессов, отраженных в стратегической карте организации. Практическим инструментом для выполнения данного требования выступает стратегия инвестирования в информационный капитал.

Эта стратегия, как отмечают Р. Каплан и Д. Нортон, должна учитывать следующие факторы:

● общий уровень инвестиций в новые проекты информационного капитала;

● желательное соотношение инвестиций во все стратегические процессы;

● желательное соотношение инвестиций в проекты информационного капитала.

Стратегическое соответствие компетенций и информационных технологий будет неполным, если руководители предприятия не учли необходимость развития организационного капитала. Под организационным капиталом понимается способность компании мобилизоваться и поддержать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.

Как правило, организационный капитал строится на основе следующих компонентов:

● культура; знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии;

● лидерство; наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии;

● соответствие; цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации;

● работа в команде; знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации.

Корпоративная культура отражает преобладающие отношения и типы поведения, характеризующие деятельность группы или организации. При стратегии лидерства продуктов решающее значение имеет ориентация корпоративной культуры на инновации и творчество. Практически реализовать подобную установку можно с помощью модели Р. Такера [5, с. 67–84], состоящую из 11 шагов.

Шаг 1. Оцените расхождение между текущим инновационным климатом вашей компании и оптимальным инновационным климатом.

Оценка может быть проведена с помощью относительно простых средств. На корпоративном семинаре или совещании ведущий просит участников оценить по 10-балльной шкале климат, существующий в их компании на сегодняшний день (10 – максимально благоприятный для инноваций, 1 – критически неблагоприятный). Результаты опроса передаются ассистенту для подсчета среднего балла. Параллельно ведущий просит присутствующих определить, что они понимают под оптимальным инновационным климатом (вызов конкуренции, развитие компании и т. д.), и дать свою оценку. После того как собраны результаты тестирования и рассчитан средний балл, члены группы высказывают свое мнение.

Шаг 2. Опишите барьеры на пути инноваций в вашей компании.

Нужно рассмотреть все препятствия на пути трансформации идеи в прибыль во всех сферах деятельности фирмы. Существует два главных аспекта такого рассмотрения – структурный и культурный. Структурный аспект подразумевает недостаток инновационного процесса, когда люди не знают, что делать с однажды генерированными идеями. Сюда также относится отсутствие механизма финансирования идей, которые не вписываются в сферу деятельности существующего подразделения компании или являются более радикальными и могут быть реализованы в далекой перспективе. Культурные барьеры могли бы подразумевать наказания за провал или атмосферу, при которой ценится подчинение, лояльность руководству, что на самом деле означает раболепие, отсутствие готовности идти на риск, конформизм и т. д.

Шаг 3. Опишите ваш текущий инновационный процесс.

Возможно, здесь возникнут трудности по причине отсутствия разработанного процесса сбора идей. Согласно одному из исследований менее трети компаний применяют официально разработанный процесс сбора идей. Однако компании, идущие в авангарде инноваций, обладают развитыми системами управления идеей, что принципиально меняет их отношение к инновации.

Шаг 4. Решите проблему нехватки времени.

У большинства квалифицированных специалистов работа отнимает много времени. Все более изматывающий, многоцелевой и прерывистый стиль работы является серьезным препятствием на пути к инновации. Из-за нехватки времени у людей пропадает желание отслеживать и отстаивать смелые идеи. Тем не менее передовые компании находят способы решения проблемы. Например, всем сотрудникам компании 3М предоставляется 15 % времени на разработку собственных идей. Политика предоставления 10 % свободного времени (по крайней мере) ученым привела в компании Corning к появлению многочисленных проектов, разрабатываемых «по пятницам», которые приносили прибыль.

Шаг 5. Внедряйте методы работы, обеспечивающие открытость.

В компаниях, где хорошо понимают важность культуры для инноваций, сотрудникам внушают: «Не бойтесь рисковать». Например, в компании Medtronic существует программа Quest, в рамках которой служащие могут получить премию 50 тыс. долл. за продолжение работы над идеями, которые были отклонены руководителями отдела исследований и разработок.

Шаг 6. Сбалансируйте состав рабочего коллектива.

Многие руководители озабочены привлечением и удержанием в компании талантов, подразумевая интеллектуальных и опытных участников команды. Но талантливые люди отличаются от тех, которые нужны, чтобы поддерживать инновации. Важно, чтобы в командах, рабочих группах, подразделениях и даже целых компаниях поддерживался баланс трех типов личностей – «инакомыслящих» (см. шаг 7), индивидуалистов (см. шаг 9) и «чемпионов» (см. шаг 10).

Шаг 7. Выявляйте нетрадиционно мыслящих сотрудников.

Большинство из нас не любят предлагать новые идеи, боясь показаться нелепыми и получить отказ. Инакомыслие, как антитела, обеспечивает здоровье и безопасность организации. На протяжении многих лет компании избавлялись от «инакомыслящих» или старались их изолировать от других в отделах исследований и разработок, в инновационных центрах и т. д. И если такой подход мог быть полезен творческой личности, то он не приносил пользы компании. Образ мыслей неординарных людей обеспечивает многообразие, необходимое для создания в организации оптимального инновационного климата.

Шаг 8. Совершенствуйте или меняйте существующую систему.

Согласно М. Киртону существует два основных типа творческого мышления: адаптивный (у тех, кто склонны совершенствовать систему) и инновационный (у тех, кто склонны изменить систему). С точки зрения корпоративной культуры, важно достигать правильного соотношения психологических типов. Группы, в которых высок удельный вес инноваторов, порой работают неважно. Но и группы, в которых отсутствует или в остром дефиците инновационный стиль, не выдвигают смелые, масштабные цели или идеи.

Шаг 9. Анализируйте свое отношение к инновациям и личный вклад.

Во многих компаниях постоянно недооценивают инновационный потенциал многочисленных работников среднего звена. Иначе обстоит дело в компаниях, которые изменили свой подход к идеям, генерируемым на среднем и нижнем уровнях. Например, пользующийся популярностью напиток фраппучино, которым торгует сеть кофеен Starbucks, был создан не в штаб-квартире компании, а несколькими региональными менеджерами.

Шаг 10. Выявляйте неформальных лидеров и развивайте их способности.

В компаниях, приверженных инновациям, лидеры руководят междисциплинарными и межфункциональными командами. Они должны обладать опытом и авторитетом в организации, понимать как работает предприятие (как оно создает ценность для клиентов и кто контролирует выполнение задач), уметь преодолевать препятствия, хорошо строить сетевые отношения, иметь чутье на рыночные перспективы инновации, обладать навыком убеждения и многими другими качествами.

Шаг 11. Выявляйте и принимайте на работу новаторов.

В компании 3М изобретатели проявили качества, которые стали основным критерием приема на работу. Новаторы, как правило:

● креативны: постоянно задают вопросы, любят находить решения, исследовать новые сферы;

● обладают обширными интересами: стремятся к новым знаниям, любят обсуждать идеи с другими, имеют хобби, разносторонне развиты;

● решают проблемы: используют экспериментальный метод «сначала делай, а потом объясняй», не боятся ошибок, применяют различные подходы для решения проблем, готовы к неожиданным решениям;

● инициативны и энергичны: активны, ориентированы на результат, с энтузиазмом делают свое дело;

● соблюдают строгую деловую этику: преданы делу, работают циклично, имеют гибкий, неструктурированный стиль работы, настойчивы;

● изобретательны: готовы объединяться и взаимодействовать с другими для получения информации и решения проблем, способны достигать результата с помощью других людей.

В ССП лидерство выделяется в отдельный элемент организационного капитала, поэтому рассмотренная модель Р. Такера может применяться в сфере корпоративной культуры в чуть сокращенном виде – без шага 10 (который может быть использован в методах работы, относящихся к лидерству). Р. Каплан и Д. Нортон называют два подхода к определению роли лидерства: процесс развития лидерства и модель лидерских компетенций. Первый подход фокусируется на наблюдении за процессом воспитания лидеров, второй – на конкретных навыках и умениях, которыми должен обладать лидер.

Лидерские компетенции подразделяются на три общие категории:

● создают ценность; лидер обеспечивает высокие итоговые результаты;

● реализуют стратегию; лидер мобилизует организацию и управляет процессом изменений;

● развивают человеческий капитал; лидер формирует необходимые компетенции и устанавливает высокие стандарты для всей организации.

Третий элемент организационного капитала – соответствие (понимаемое как согласование целей и намерений каждого сотрудника, команды, подразделения) стратегическим целям организации. Согласование со стратегией, как правило, требует двух последовательных шагов: осознания необходимости данной стратегии и разработки стимулов. Лидеры должны информировать о стратегических целях компании понятным для всех способом. Они также должны быть уверены в том, что каждый работник и каждая команда имеют собственные задачи и соответствующие системы вознаграждения. Организация достигает стратегического соответствия, связав персональные цели и систему вознаграждения с целями бизнес-подразделения и корпорации в целом.

Наконец, четвертый элемент организационного капитала (работа в команде) подразумевает, что знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации. Ни один из активов не имеет такой потенциальной ценности для компании, как коллективное знание, которым обладают все сотрудники.

Применяемые в данной области системы управления знаниями содержат четыре основных компонента:

● создание знания — выявление информации, необходимой всем сотрудникам, и понимание людьми необходимости выкладывать соответствующие сведения в электронную базу данных;

● организация знания — применение технологий обмена знанием с базами данных и навигационными средствами;

● развитие знания — оценка и одобрение информации, которой будут пользоваться другие;

● распространение знания — обеспечение пользователям легкого доступа к базам данных.

Соответствие нематериальных активов стратегии достигается в результате системной работы над развитием и точной привязкой человеческого, информационного и организационного капитала к стратегическим внутренним процессам. В этом случае организация может реализовать выбранную ею стратегию.