Новаторы Поднебесной: Как китайский бизнес покоряет мир

Четыре направления наших исследований

Эта книга рассказывает о более чем десятилетнем опыте исследований, обучения и консультирования в Китае во взаимодействии с более чем двумя сотнями китайских компаний и основана на четырех направлениях эмпирических исследований. Первое направление – это исследования, которые проводились в 2011–2015 гг. и включали интервью с сотнями руководителей десятков китайских фирм. Опрошенные занимались разработками и инновациями или были руководителями высшего звена в основном в компаниях, расположенных в Китае, а также в компаниях со штаб-квартирами в Европе^[38]. Второе направление представляет собой масштабную исследовательскую программу, которая длилась с 2005 по 2017 г. и включала интервью с сотнями местных китайских предпринимателей, инвесторов и руководителей крупных китайских компаний. Мы уделяли особое внимание состоянию и развитию инновационной компетенции местных китайских компаний. Третьим направлением исследований стала программа Чжэцзянского университета, направленная на рост цифровых экосистем Китая. Ее итоги представлены в книге Марка Гривена и Вэй Вэя «Бизнес-экосистемы в Китае: Alibaba и конкуренты Baidu, Tencent, Xiaomi и LeEco» (Business Ecosystems in China: Alibaba and Competing Baidu, Tencent, Xiaomi, and LeEco)^[39]. Четвертое направление исследований включает в себя весьма полезные дискуссии, которые авторы провели с коллегами из Китайско-европейской международной школы бизнеса (CEIBS), Чжэцзянского университета, а также различные форумы и конференции, организованные на тему инноваций в Китае. Наши аналитические доклады и презентации для руководителей и специалистов по инновациям из компаний, входящих в список Fortune 500, помогли нам осмыслить результаты наших исследований и убедиться в достоверности наших выводов.

Компании, представленные в рамках нашей модели инновационной экосистемы Китая, относятся к самым разным отраслям экономики. Примеры первопроходцев, скрытых чемпионов и аутсайдеров производственного сектора рассмотрены в главах 2–4. Представители сектора услуг – такие первопроходцы-новаторы, как Alibaba, Baidu и Tencent, упомянутые в главе 2, и творцы перемен, такие как Didi Chuxing, Meituan Dianping, Mobike, Pinduoduo и Toutiao, о которых пойдет речь в главе 5. Сфера финансовых технологий, привлекающая большое внимание в Китае, представлена компанией Ant Financial в главе 2 и творцом перемен 51 Credit Card в главе 5. В таблице 1.2 перечислены все отрасли экономики, упомянутые в этой книге.

Как читать эту книгу

Книга построена вокруг четырех вопросов: почему (глава 1), кто и что (главы 2–5), как (глава 6) и что дальше (глава 7). Заключительные соображения представлены в главе 8. Главы 2–5 знакомят с первопроходцами, скрытыми чемпионами, аутсайдерами и творцами перемен. В главе 6 мы кратко описываем шесть способов внедрения инноваций китайскими компаниями. Глобальная деятельность китайских новаторов рассматривается в главе 7.

Если вы пишете книгу о таком динамичном явлении, как китайские инновации, то единственное, что остается неизменным, – это изменения. Мы приложили немало усилий, чтобы продолжать обновлять информацию вплоть до публикации книги, но будущее наших китайских новаторов постоянно меняется.

Мы надеемся, что читатели этой книги будут вдохновлены уникальными особенностями и методами китайских новаторов, которые позволяют им постоянно адаптироваться и совершенствоваться. Инновации – двигатель будущего Китая.

Примечания

Написание китайских имен в этой книге дано в соответствии с фонетикой пиньинь, причем фамилия стоит на первом месте, а имя – на втором (т. е. Ма Хуатэн). Хотя многие китайцы выбирают себе английские имена в качестве псевдонима, мы используем только полные китайские имена.

Обычно мы используем местную валюту (юань) вместо конвертации в доллары. Мы стараемся как можно точнее сохранять исходные данные, а также отмечаем весьма значительные колебания обменного курса доллара к юаню в 2017 г. В качестве приблизительного ориентира можно считать, что 1 доллар примерно равен 7 юаням.

Упоминая специфические китайские термины, мы также используем китайскую фонетическую систему пиньинь, а не китайские иероглифы.

2
Новаторы-первопроходцы: Великаны с Востока

Кто такие первопроходцы?

Первопроходцы – это предприятия, основанные дальновидными китайскими предпринимателями, раньше других внедрившими новые продукты и технологии в свои отрасли. Эти предприятия прошли путь от нуля до международного уровня с доходом, превышающим 10 млрд долл., и стали признанными лидерами международного рынка. Из 25–30 предприятий, стоящих на вершине рейтинга китайских новаторов^[40], мы выбрали восемь наиболее показательных первопроходцев, представляющих как традиционные, так и новые развивающиеся отрасли. Наше прикладное исследование показывает, что эти новаторы преуспели в обновлении не только продуктов или технологий, но и организации, маркетинга и бизнес-моделей. Также мы обнаружили, что у первопроходцев есть особенно примечательные инновации, которые заставляют нас переосмыслить понятие инноваций в условиях неопределенности. В этой главе мы обсудим следующие темы:

● Huawei как мировой лидер в области исследований и разработок.

● Десятилетия организационных экспериментов Haier.

● Sany как достойный китайский ответ компании Caterpillar.

● Становление Lenovo как мирового компьютерного лидера.

● Бизнес-экосистемы BAT в эпоху интернета.

● Социальная маркетинговая революция Xiaomi на рынке умной техники.

Руководители, ученые, представители СМИ и обозреватели, как правило, упоминают восемь самых инновационных китайских компаний, перечисленных в таблице 2.1. Первые четыре из них (Haier, Huawei, Lenovo и Sany) представляют первую волну новаторов глобального уровня. Китай стал (и еще какое-то время будет) основным производителем продукции для остального мира. Однако китайские компании уже не просто производят оригинальное оборудование для ТНК, но и сами стали ТНК с набирающими влияние торговыми марками. Вторую четверку компаний в таблице (Alibaba, Baidu, Tencent и Xiaomi) принято считать первопроходцами второй волны инноваций Китая – на этот раз глобальными гигантами цифровых технологий^[41]. Быстрый рост интернета в Китае и стремительный переход китайских предпринимателей к мобильному интернету и цифровой коммерции предполагает, что китайские новаторы вскоре могут возглавить глобальное развитие по этим направлениям. В этой главе мы обсудим все восемь компаний и проанализируем их преимущества как новаторов. Мы рассматриваем Baidu, Alibaba и Tencent (BAT) как один пример и фокусируем внимание на их инновационной организационной структуре – бизнес-экосистеме.

Huawei – мировой лидер в области исследований и разработок

Huawei, вероятно, самое известное и успешное глобальное предприятие Китая. Это крупнейший производитель телекоммуникационного оборудования в мире, и значительную часть его бизнеса составляет производство смартфонов^[42]. Благодаря присутствию на рынках 170 стран и наличию 28 совместных инновационных центров с 14 ведущими операторами связи по всему миру зарубежные рынки Huawei приносят более половины совокупной выручки компании^[43]. Huawei – мировой лидер инноваций в области телекоммуникаций и играет ведущую роль в формировании передовых технологических стандартов^[44].

Компания Huawei, основанная Жэнь Чжэнфэем в 1987 г. в Шэньчжэне, начинала свою деятельность с производства коммутаторов для телефонных станций^[45]. Перед новой компанией стояли две стратегические цели: уменьшить зависимость страны от импортных технологий и создать отечественного производителя телекоммуникационного оборудования. К 1990 г. в ней уже трудились около 600 сотрудников НИОКР, и компания начала коммерческое производство коммутаторов для филиалов частных компаний, которые нуждались в организации групповых каналов связи с центральным офисом. Первая международная сделка компании была заключена через 10 лет после ее основания – это был контракт на поставку оборудования для сетей проводной связи в Hutchison Whampoa. По мере расширения охвата международного рынка Huawei приходилось уделять все больше внимания НИОКР. О значимости и масштабе этих исследований свидетельствует патентный иск Cisco в 2003 г. С 2013 г. Huawei стала крупнейшим в мире заявителем патентов. В 2016 г. компания потратила 9,2 млрд долл. на НИОКР, а ее персонал на 60 % состоял из инженеров. Благодаря столь масштабному подходу компания Huawei создала глобальную инновационную систему с 16 научно-исследовательскими центрами в таких странах, как Индия, Япония, Швеция и США.

Технология в интересах клиента

Huawei имеет опыт разработки новых технологий, таких как SingleRAN (2008 г.), и стандарта беспроводной связи Long-Term Evolution, или LTE (2011 г.). SingleRAN – это технология сети радиодоступа (RAN), которая позволяет операторам мобильной связи поддерживать несколько стандартов мобильной связи и услуг беспроводной телефонной связи в одной сети. LTE – стандарт высокоскоростной беспроводной связи для мобильных телефонов и терминалов данных. Его первое коммерческое применение было реализовано в 2009 г. в технологической инфраструктуре Huawei SingleRAN в Стокгольме и Осло. Позже глобальный консорциум, в авангарде которого стояли Huawei и Datang Telecom, разработал вариант 4G LTE-TDD (технология широкополосной сотовой сети 4-го поколения). В 2011 г. компания Huawei в сотрудничестве с China Mobile Communications Corporation развернула сеть 4G по всему миру. На сегодня Huawei развернула сотни коммерческих сетей SingleRAN, которые могут быть преобразованы в LTE. Huawei стала мировым технологическим лидером в области телекоммуникационных технологий.

В 2011 г. компания начала заниматься разработкой и выпуском мобильных телефонов. Операторы 3G в то время испытывали нехватку телефонов, а компания Huawei поставляла операторам оборудование для магистральных каналов и владела информацией о потребностях клиентов на рынке мобильной связи. Согласно нашим интервью, такой клиентоориентированный инновационный подход – ключевой принцип для Huawei. При таком подходе постоянно создаются новые предприятия (например, для производства фотоэлектрических преобразователей). У Huawei как у производителя телекоммуникационного оборудования было сильное технологическое преимущество. Например, это один из немногих производителей, которые могут выпускать собственные интегральные микросхемы, что значительно снижает затраты и гарантирует бесперебойную поставку комплектующих со склада. В декабре 2016 г. в сотрудничестве с десятками иностранных операторов компания Huawei приступила к развертыванию сетей связи по стандарту 5G. Это часть стратегического плана компании по разработке следующего стандарта для мобильных телефонов^[46]. Еще одну особенность инновационного подхода компании можно увидеть в том, как Huawei начинала свой бизнес мобильных телефонов: с самого низкого сегмента рынка, не переставая расти и совершенствоваться. Поскольку первые зарубежные клиенты компании находились в странах с небольшим уровнем дохода, им требовались низкие цены. Такое позиционирование на рынке мобильных телефонов поначалу принесло Huawei слабую репутацию и низкую прибыль, но компания быстро изменила мнение о себе и представила высококлассные смартфоны Mate 9 на выставке Electronica 2016 в Мюнхене и P9 на выставке Consumer Electronics Show 2017 в Лас-Вегасе. Вскоре компания стала самым популярным производителем на развитых рынках, таких как Нидерланды и Португалия, и добилась годового роста продаж на 40 % в США.

Организационные инновации

Технологии – не единственное инновационное оружие Huawei. Таблица 2.2 обобщает подход Huawei к инновациям. Во-первых, это официальная «культура волчьей стаи». С самого начала основатель Huawei Жэнь Чжэнфэй внедрил в организацию идеи о самодисциплине и решительном исполнении. Многие популярные бизнес-обозреватели в Китае восхищаются приверженностью Жэнь Чжэнфэя военному стилю руководства^[47]. Корпоративная «культура волчьей стаи» включает в себя острое чутье потребностей рынка, напряженную рабочую среду и коллективный героизм. Преданность и лояльность сотрудников компании была отдельно отмечена, например, в ее годовом отчете за 2015 г. Во-вторых, это долевое участие сотрудников. Корпорация Huawei не котируется ни на одной фондовой бирже и не поддерживается внешними фондами. Она в той или иной степени принадлежит сотрудникам. Жэнь Чжэнфэю принадлежит лишь около 1 % акций компании, остальными владеют более 80 тыс. сотрудников. Работники имеют постоянный комитет из 60 представителей. Этот механизм собственности сотрудников включает такие стимулы, как бонусы и дивиденды. На самом деле это виртуальная собственность, т. е. пакет акций прежде всего дает право на получение дивидендов и должен быть выкуплен компанией при увольнении работника. Механизм управления компанией со стороны выглядит немного запутанным. Постоянный комитет имеет право выбирать команду высшего руководства компании, включая сменяющегося генерального директора. Три вице-председателя сменяют друг друга в кресле генерального директора каждые шесть месяцев, и это третье организационное нововведение Huawei. Философия Huawei заключается в том, что управление большой и сложной организацией не должно зависеть от одного человека. Комитет по стратегическим решениям, возглавляемый текущим генеральным директором, подчиняется Жэнь Чжэнфэю, который сохраняет за собой право вето на все решения. Эта ротация создает ощущение распределенного лидерства, поскольку высшее руководство постоянно переключает фокус своего внимания между технологиями, бизнес-операциями и стратегией.

Десятилетия организационных экспериментов Haier

Haier Group – ведущий мировой бренд крупной бытовой техники. С 2009 г. он является ведущим поставщиком крупной бытовой техники с долей мирового рынка 10 %. В 2016 г. в компании работали более 78 000 сотрудников, и World Brand Lab поставила Haier на первое место в своем списке производителей крупной бытовой техники мирового уровня. Используя свою глобальную сеть НИОКР на четырех континентах, широкую сеть онлайн- и офлайн-продаж и сервиса в более чем ста странах, а также платформу открытых инноваций и предпринимательства, Haier достигла исторического дохода в размере более 200 млрд юаней в 2016 г. Впечатляющий успех компании привел к тому, что журнал Fortune включил основателя Haier Чжана Жуйминя в свой список 50 величайших мировых лидеров за 2017 г.^[48] За год до этого Haier приобрела подразделение бытовой техники GE за 5,4 млрд долл. – достижение, которое нельзя было вообразить 30 лет назад. В 1984 г. Чжан Жуйминь возглавил близкую к банкротству фабрику холодильников Qingdao General Refrigerator Factory. В том же году фабрика приобрела линию по производству холодильников от Liebherr в Германии, и название немецкой компании позже стало корнем нового названия компании – Haier. В 1985 г. Чжан Жуйминь дал рабочим кувалды и велел разбить 76 новых холодильников Haier с незначительными дефектами. В то время первоочередной задачей Haier было создание отечественного бренда с хорошей репутацией. Компания описывает этапы своего развития как типичный пошаговый подход, которому следуют многие китайские компании: создание внутреннего бренда (1984–1991 гг.), диверсификация (1991–1998 гг.), международная экспансия (1998–2005 гг.), глобальная стратегия бренда (2005–2012 гг.) и платформенная стратегия (начиная с 2012 г.). Наблюдая за развитием и трансформацией Haier, можно выделить два подхода к инновациям: ориентированная на рынок диверсификация продукции и организация платформы.

Инновационный продукт, ориентированный на рынок

Haier была одной из первых китайских компаний, которая постоянно выводила на рынок новые продукты, в основном с постепенными улучшениями и различными версиями. Многие продукты Haier предназначены специально для китайского рынка. Например, стиральные машины имеют специальный быстрый цикл – 15 минут непрерывной стирки. Неудачный, но интересный местный китайский пример – стиральная машина, которая стирает одежду и моет овощи. Эта модель, ориентированная на сельские районы, была разработана после того, как ремонтники Haier сообщили компании, что жители сельских районов Китая используют свои стиральные машины для мытья овощей. Ориентация на ниши и точное позиционирование, а не на низкую стоимость распространилась и за границу. Например, внимание компании к рынку компактных холодильников в США позволило Haier успешно бороться с такими сильными конкурентами, как GE. После того как дизайнеры, побывавшие в тесных комнатах общежития, обнаружили, что студенты положили доски на два холодильника, чтобы создать импровизированный письменный стол, на рынок специально для студентов вывели модель холодильника с раскладывающимся столом. Во Франции и Италии, основываясь на исследованиях местного рынка, компания начала с продаж кондиционеров и лишь затем вошла в другие ниши. Haier по-прежнему принципиально не продает мелкую бытовую технику на тех зарубежных рынках, где уже присутствует подобная бытовая техника.

Идеи новых продуктов традиционно исходят от инженеров и менеджеров, но в компании Haier многие идеи поступают от ремонтников и продавцов. Серия стиральных машин Haier Crystal – результат нескольких серий наблюдений за пользователями, опросов и инноваций с точки зрения скорости отжима и шума при работе. Специалисты Haier всегда посещали людей дома, чтобы наблюдать за поведением потребителей, и не ограничивались фокус-группами и обезличенными исследованиями рынка. Кроме того, компания Haier разработала новаторскую онлайн-платформу для поиска идей по всему миру – Haier Open Partnership Ecosystem (HOPE)^[49]. С 2013 г. Haier использует платформу HOPE для поиска идей и решений в онлайн-сообществе, состоящем из тысяч сторонних экспертов и сотен тысяч пользователей. Например, кухонный вентилятор для очистки воздуха был разработан на основе требований, впервые предложенных пользователями HOPE. В Haier организовали открытый тендер на лучшую технологию и наконец разработали готовый продукт спустя всего четыре месяца после того, как было согласовано техническое задание.

Чтобы удовлетворить потребности в разработке новых продуктов, Haier объединила диверсификацию продуктов, их модернизацию и интернационализацию со стратегией приобретения технологий. Хотя Haier построила пять собственных международных научно-исследовательских центров и работает над амбициозными инновационными проектами (такими как низкое потребление воды и бесшумная стиральная машина), основным компонентом ее развития было приобретение доступных технологий из-за рубежа либо путем прямых закупок, либо через стратегические альянсы с ведущими мировыми производителями. Стартовый пакет технологий был сформирован путем покупки производственной линии у Liebherr, завода по производству морозильных камер и завода по производству кондиционеров в Циндао, завода по производству электроприборов Red Star и создания совместного предприятия с Шаньдунским заводом по производству бытовой техники в Лайяне^[50]. Вскоре начался стремительный рост частной экономики, следом начали расти внутренние рынки, компании стали адаптировать и совершенствовать свои технологии, используя приобретенные навыки снижения затрат. Компания Haier начала производить новые продукты под собственными торговыми марками, сосредоточилась на инновациях, ориентированных на запросы рынка и конкуренцию с иностранными компаниями. Стремясь к дальнейшему развитию технологий, на более позднем этапе Haier сотрудничала с международными партнерами, такими как Mitsubishi, Philips, Sanyo и Toshiba. Стиральные машины с быстрым циклом стирки нуждались в особых технологических решениях, таких как мощные электродвигатели. Они были созданы в сотрудничестве с новозеландской компанией Fisher & Paykel, которую позже приобрела Haier. Установив партнерские отношения с обладателями передовых технологий и купив несколько местных фирм, компания Haier успешно вышла с новыми качественными товарами на рынок кондиционеров и стиральных машин, которые в то время не входили в сферу ее основной компетенции.

Переход к платформенной организации

Компания Haier внедрила две основные инновации – ориентированную на рынок продуктовую и организационную. С 1998 г. компания экспериментирует с новыми организационными формами, чтобы уменьшить вертикальный иерархический разрыв и сократить контроль, повышая автономию за счет самоорганизующихся рабочих подразделений и внутренних рынков труда. Но только в 2010 г. Haier окончательно создала платформенную организацию (организацию с открытой архитектурой и моделью управления, предназначенной для упрощения и коммерциализации взаимодействия) и перевела на нее всю компанию.

Чтобы сократить дистанцию между компанией и пользователями ее продуктов, в Haier избавились от стратегических структурных подразделений и управленческих иерархий (рис. 2.1). Компания была преобразована в рабочие подразделения (zi zhu jing ying ti, ZZJYT), в каждом из которых работало около 20 человек. Позже их стали называть микропредприятиями. Первоначально было разработано три типа рабочих подразделений. Подразделения первого уровня напрямую общались с пользователями, подразделения второго уровня выполняли функции корпоративной поддержки (такие как управление персоналом, бухгалтерия и юриспруденция), а рабочие подразделения третьего уровня (руководящая команда) отвечали за обеспечение деятельности всех остальных подразделений.

Рабочее подразделение первого уровня в настоящее время состоит из трех типов сотрудников: разработка нового продукта, производство, маркетинг и продажи. Рабочее подразделение второго уровня преобразовано в платформу ресурсов. Роль менеджера среднего звена (вспомогательная профильная деятельность, такая как HR, юриспруденция и бухгалтерский учет) в основном упразднена, а рабочие подразделения второго уровня по большей части прекратили свое существование. Соответствующие профильные специалисты теперь закреплены за конкретными рабочими подразделениями, где они выполняют функции консультантов. Рабочее подразделение третьего уровня самое маленькое и расположено на вершине перевернутой пирамиды. Перед ним теперь стоит задача поддержки деятельности самоорганизующихся рабочих подразделений, ориентированных на клиента.

Работу этой системы можно проиллюстрировать на примере трехдверного холодильника. После того как Haier решила, что ей нужна трехдверная модель, она объявила о тендере на лучшее предложение от сотрудников компании. Любой сотрудник мог предложить идеи для нового рабочего подразделения, которое будет разрабатывать этот продукт, и комитет, состоящий из представителей подразделений, выбрал лучшее предложение. Автор победившего предложения получил возможность организовать новое рабочее подразделение в формате микропредприятия. С этого момента все решения, касающиеся продукта, новое подразделение принимает самостоятельно. Оно формирует свой собственный отчет о прибылях и убытках, ставит свои собственные цели и приобретает все необходимые ресурсы (включая наем сотрудников по контракту). Поскольку система служебной аттестации в масштабе компании упразднена, производительность труда сотрудников оценивают по результатам работы подразделения. Зарплата сотрудников представляет собой небольшую базовую ставку плюс очень гибкую премию за производительность, зависящую от результатов работы только этого подразделения. Отсутствуют корпоративные отчеты о взлетах и падениях, а также зависимость от коллег или супервайзеров. Вся ответственность, равно как и автономия, ограничена рамками микропредприятия. После того как продукт разработан, микропредприятие должно начать его производство. Для этого разработчики трехдверного холодильника заключили контракты с производственным подразделением и в этих контрактах оговорили, сколько будет стоить производство этой модели. Они также заключили контракты с подразделениями по маркетингу и продажам, эффективность которых зависит от того, насколько хорошо они выполняют условия контрактов.

Haier в настоящее время состоит из тысяч рабочих подразделений, и более ста из них имеют годовой доход более 100 млн юаней. Совсем недавно организационная платформа получила дальнейшее развитие, и теперь рабочие подразделения, выпускающие непрофильные товары, могут выделяться в самостоятельные предприятия. После 2014 г. внешним инвесторам разрешили вкладывать средства в перспективные новые продукты совместно с инвестиционным фондом Haier. Например, производитель мебели инвестировал в одну из платформ электронной коммерции (youzhu.com), которую рабочее подразделение Haier разработало для продажи предметов интерьера. 41 из таких дочерних предприятий получило венчурное финансирование, а 16 из них получили более 100 млн юаней. Еще одна недавняя разработка – глубокая трансформация ряда рабочих подразделений в открытые платформы, доступные для разных брендов. Хороший пример – платформа Goodaymart, которую создавали специально для доставки бытовой техники Haier китайским потребителям в течение суток^[51]. Раньше она была предназначена исключительно для продукции Haier. Однако после трансформации она открыта для всех желающих как платформа, состоящая из трех рабочих блоков (маркетинг, логистика и сервис), и ее возможностями могут воспользоваться любые игроки на рынке. Теперь платформа принимает на реализацию продукцию отечественных и зарубежных производителей (в том числе конкурентов), а также оказывает сервисные услуги. Например, Black & Decker использует эту платформу для продвижения своих товаров в Китае, а Haier помогает Black & Decker в проектировании, контроле качества и производстве^[52]. Благодаря таким мерам, как децентрализация, отказ от посредников и устранение внутренних коммуникационных барьеров, компания Haier сократила занятость на 45 % по сравнению с пиковым значением, но при этом создала более 1,6 млн рабочих мест^[53].