Управление рестораном, который любит прибыль

1.2. Постановка системы качества в ресторане.
С чего начнем и чем закончим

Для того чтобы поставить в компании систему качества, необходимо начать с систематизации, то есть найти ответ на вопрос, что для вас есть идеальная правильная работа во всех сферах деятельности вашего предприятия. Как часто мы теряем деньги, не действуя максимально эффективным способом, двигаясь темными закоулками или куда придется.

Я ставлю порядок в бизнес-процессах наравне с порядком в финансовом учете. Учет есть отражение деятельности компании, поэтому, если мы хотим видеть красивую, максимально возможную строчку прибыли, начинать нужно с наведения порядка в технологиях, поиска зон неэффективности и их минимизации.

Для систематизации можно начать с разделения всех процессов на следующие блоки:

Процессы FRONT(а) – все, что происходит в зале и в зонах видимости гостей.

1. Речь идет о правилах создания безупречной атмосферы для гостя. Прежде всего нам важен отличный сервис, который воспринимается с первого взгляда. Конечно, важно не забывать про эмоциональные проявления, они должны соответствовать ключевым характеристикам бренда. Помним и про осведомленность сотрудников: гости задают вопросы, и мы знаем, как на них отвечать. Работа в зале должна быть эффективной, то есть чем больше работы мы выполняем с меньшими усилиями, тем лучше результат. Конечно, взаимодействие с гостем должно быть максимально своевременным. Например, мы не даем ему долго ждать, но и не создаем ощущения суеты и спешки, блюда не застаиваются на раздаче, перерывы между ними небольшие. Ресторан должен быть максимально гибким в отношениях с гостями (дополнительные ингредиенты, специальные элементы сервиса и проч.). Важно уметь показывать стабильность в сервисе. И, конечно, не забываем, что вся система должна быть настроена на предвосхищение ожиданий гостей.

В отношении сервиса у нас есть только один шанс произвести хорошее впечатление на гостя – первая встреча. В этот миг либо случится любовь (с первого взгляда и надолго), либо мы потеряем гостя навсегда, окажемся в нише безразличных или даже напряженных чувств с его стороны.

Как управлять сервисом и гостевыми предпочтениями, можно прочесть в книге «Управление рестораном, который любит гостей».

2. Процессы BACK(а) – все, что происходит в зонах, не видимых гостю, на производственных площадях.

Здесь внимание уделяется санитарии и гигиене, качеству приготовления блюд и напитков, работе с входным продуктом, соблюдению пограммовки, внешнего вида готовых блюд и полуфабрикатов. Конечно, важны скоростные параметры работы производства. Не забываем про эргономику пространств. Системы безопасности должны быть реализованы на предприятии комплексно, включая безопасность гостей (физическую и санитарную) и персонала, системы инкассации, продуманные действия в чрезвычайных ситуациях. Сотрудники должны быть обучены правилам охраны труда. Они должны знать, что делать при травме на производстве. Подробнее об этом – в главе 4 данной книги.

3. Процессы, связанные с персоналом, – все, что касается работы с сотрудниками.

Нам важно, чтобы наши сотрудники не только соответствовали по внешнему виду требованиям компании, но и были настроены в работе на один целевой вектор, выступали как единая команда. Отдельный акцент должен быть на управленцев – директора ресторана, шеф-повара, менеджеров и су-шефов. Их работа должна не только процессуально соответствовать, но и эмоционально носить требуемый компании характер. В этом блоке следует уделить внимание правилам передачи знаний, профессиональному уровню сотрудников и, конечно, силе корпоративной культуры, а значит, уровню лояльности персонала к компании.

4. Процессы, связанные с производственным учетом, – это правила складоведения, инвентаризации, работы и переработки товара, правила списания и проч.

Подробнее об этом читайте в предыдущей книге. Здесь важно не забыть о документообороте в ресторане, а также о соблюдении правил кассовой дисциплины, правилах работы с товаром, процессах калькулирования и проч.

5. Процессы, связанные с управленческим учетом.

Правила работы с затратами в ресторане, соблюдение бюджетного контроля, правила движения денежных средств, работа с налогооблагаемой базой и т. п. Важно, чтобы команда ресторана во главе с директором стремилась реализовать финансовую модель бизнеса. Требуется делать все, чтобы выполнять планы по гостевому счету и величине среднего счета, контролировать затраты и остатки товара на складах. Важно следить за тем, чтобы капитальные затраты планировались и расходовались рестораном рационально. Подробно – в главах 2 и 3 данной книги.

6. Технические составляющие работы вашего ресторана. Все, что касается систем поддержания работы оборудования.

Оборудование и системы жизнеобеспечения ресторана должны быть исправны, их обслуживание должно проводиться вовремя. Кухонный инвентарь всегда должен быть в наличии и в нужном количестве. Степень износа и чистота должны постоянно контролироваться. Важно научиться вести своевременную закупку. А системы жизнеобеспечения должны поддерживаться в нормальном рабочем состоянии.

7. Маркетинг и продвижение в ресторане, работа с гостем и с гостевыми предпочтениями.

Эта тема раскрывает то, насколько ресторан понимает свои конкурентные преимущества, умеет ими управлять, понимает, как влиять на лояльность гостей и проч.

Продумайте каждый блок и опишите идеальную работу, реализацию, эффективное функционирование систем в вашем ресторане. Часто прописанные системы «слизываются» у других компаний или, еще того хуже, скачиваются из интернета. Это не приносит пользы. Для своего ресторана стоит сделать все «своими руками», учитывая его нюансы и особенности. Важно в процесс конкретизации и стандартизации вовлекать как можно больше сотрудников. На выходе вы получите не только глубокий, верный материал, но еще и людей, которые в своем развитии будут на голову выше, чем до момента начала работы в данном проекте. Обычно создают так называемые рабочие (или проектные) группы, которые берут на себя задачи по описанию, фиксации систем и стандартов.

Выработка решений должна начинаться в сердце (искренняя заинтересованность в предмете), прорабатываться в голове (логический, хладнокровный анализ) и заканчиваться снова в сердце (умиротворение от принятого решения).

Ицхак КАЛДЕРОН АДИЗЕС

Если у вас нет зафиксированных на бумаге правил, то это не значит, что у вас нет систем. Совсем наоборот: ваш ресторан работает, а это значит, что технологии существуют. Систематизируясь и создавая правила в отношении качества, стоит действовать, используя следующие подходы:

1-й подход – оттолкнуться от существующих систем, изучить их и скорректировать. Помните: цель систематизации – не просто прописать правила, а ответить для себя на вопрос, что есть идеальные системы, как оптимально верно действовать в том или ином случае.

2-й подход – не тратить время на изучение существующих процессов, действовать, как говорится, «с чистого листа», писать сразу идеальный образ ресторана.

Мне больше по душе 1-й подход, он кажется более реалистичным и жизненным, но есть ситуации в ресторанах, когда лучше действовать вторым методом. Его выбирают, если система крайне неэффективна или очень устарела. Результатом систематизации идеального образа ресторана должны быть описанные правила, системы, технологии.

Важно знать, что все процессы не могут быть зафиксированы раз и навсегда. Систематизировав правила работы, нельзя «складывать руки» и думать о том, что все сделано, можно спокойно жить дальше. Важно поставить в компании систему постоянного обновления и актуализации стандартов.

Жизнь вокруг нас постоянно меняется. Разрабатываются новые фишки, которые в вашем ресторане, возможно, окажут не только гипотетическую помощь, но и реально привнесут улучшения и обеспечат дополнительный доход.

Помните, что при вводе чего-то нового стоит задаться вопросами: с какой целью я это делаю, зачем мне это нужно, какую выгоду это мне принесет? Не стоит гнаться за новинками и тратить на них деньги, не понимая, какую цель вы преследуете, какую проблему решаете.

Например, целями совершенствования процессов могут быть:

• повышение скорости работы производства или сотрудников зала, возможность обслужить быстрее большее количество гостей за одинаковый промежуток времени, то есть улучшить такой экономический показатель, как доход с одного посадочного места;

• оптимизация количества работающих сотрудников за счет повышения полезности их рабочего процесса и как результат повышение эффективности по статье «затраты на персонал», а значит, уменьшение операционных затрат и рост прибыли предприятия;

• ввод новых блюд, напитков, посуды и прочего, что может приводить либо к увеличению среднего чека, либо к повышению лояльности гостей и как результат повышению гостевого потока через рост частоты посещения вашего ресторана, что в свою очередь обеспечит вам рост выручки и прибыли.

Возможны разные цели совершенствования процессов. Как вы уже поняли, речь может идти об изменениях в отношении оборудования, инвентаря, процессов и действий. Не всегда получится менять и докупать оборудование в уже действующем ресторане, так как у нас не футбольные поля, пространства всегда ограничены. А также это делать необязательно, если вы изначально построили ресторан, продумав досконально весь процесс.

Вот пример из моего опыта. Одна компания открыла ресторан быстрого обслуживания. С первых дней команда столкнулась с очень концентрированным во времени гостевым потоком. В один очень сильный гостевой пик за два часа ресторан должен был обслужить около 1 500 гостей. «Тонким местом» во всей системе оказалась мойка: она не успевала справляться непосредственно с мытьем гостевой посуды и натиркой приборов. Сначала команда попробовала использовать большее количество посуды. Потом ввели дополнительных сотрудников на мойку для разбора и натирки. Принципиально все решилось, как только компания приобрела машину для мытья приборов с функцией отмывания и сушки. Учитывая то, что аппарат позволил сэкономить на сотрудниках и посуде, он окупился за четыре месяца.

Инвентарь – благодатная тема для постоянного улучшения работы ресторана. Мы не только можем совершенствоваться в отношении инвентаря для гостей, но и менять либо докупать новый, который позволит либо ускорить процесс работы, либо ввести новые блюда, напитки.

Помогают поездки на профильные выставки, «подглядывание» у конкурентов, посещение специализированных сайтов. Топ-менеджеры вашей компании должны иметь конкретные задачи (лучше, если они будут присутствовать в их ключевых профессиональных индексах KPI) по совершенствованию стандартов работы во всем, по каждому направлению. Конечно, вам придется выделять бюджет на некоторые улучшения, но многие, поверьте, пройдут без дополнительного инвестирования.

Помните о том, что ваши гости меняются. Они могут взрослеть или молодеть, могут чаще приходить мужчины или женщины. Гости учатся, путешествуют, видят что-то новое. Из-за этого и рестораны не могут быть статичными. Они должны меняться с такой же скоростью, как меняется окружающий мир, а лучше быть пионерами, меняться быстрее. Предприятия, которые замирают в своем развитии, на самом деле не останавливаются, а сдают назад. Остановка подобна смерти (подробнее – в подглавке 1.7).

Недостаточно иметь правила и стандарты и своевременно их обновлять. У компании должна быть поставлена мощная система передачи знаний, чтобы все прописанные системы не остались на бумаге, а оказывались своевременно в головах у ваших сотрудников. Приучите свою компанию постоянно самообучаться (подход self-learning company). Не только применяйте знаменитую систему наставничества, но и используйте всех сотрудников компании в обучающем процессе. Все должны учить друг друга. Учат не тренеры, а те, кто непосредственно работает и выполняет данный объем работы. Именно он передает знания о том, как он это делает.

Самое интересное – как мотивировать сотрудников на то, чтобы ребята не только реализовывали правила компании, но и были нацелены на выявление и корректировку возможных «утечек» эффективности. Хорошо работающий сотрудник в данной схеме – это не только тот, кто правильно выполняет свой функционал (это необходимый минимум). Отличный специалист также постоянно следит за тем, чтобы ни в его работе, ни в работе его коллеги, да и всего ресторана в целом не образовывались «места утечки». А если они образуются, он должен стремиться максимально быстро их устранить (на данный момент) и придумать правила работы для устранения их впредь (на будущее). Это есть так называемая система двойного давления на утечку (cм. рис. 4).

Рис. 4. Система двойного давления на утечку.

Как вы уже понимаете, двойное давление должно осуществляться со стороны всех сотрудников компании без исключения. Это можно сделать за счет введения данных подходов как задач в функционал сотрудников. Некоторые компании, которые применяют систему Leak, оплачивают дополнительно сотрудникам 1) за обнаружение утечек и их быстрое устранение. Это приносит пользу компании на данный момент; 2) за разработку идей по улучшению работы на будущее. Они рассматриваются как некие рационализаторские предложения, которые приносят пользу предприятию долго. А если это сетевой бизнес, то предложение официанта одного из ресторанов может принести пользу ресторанам всей сети.

Важно в работе с рационализаторскими предложениями иметь в команде звено, которое отвечает за их сбор от сотрудников и «раздачу медалек». «Медальками» могут быть премии, но, что важно, не только они, а еще и системы признания достижений. Например, повышение в должности.

Во всей этой истории самое простое (и не менее важное) – придумать правила оценки качества работы предприятия. Не забываем анализировать результаты, делать из них выводы и принимать решения по корректировке работы. Подробнее обо всем этом далее.

Вот как может происходить постановка системы качества в ресторане:

1-й шаг

• Описать требования к идеальному ресторану для всех зон и по всем правилам.

• Продумать, как вы будете совершенствовать ваши процессы в будущем.

• Поставить системы обучения (если нет) или использовать уже существующие. Помнить про аттестацию.

• Продумать и внедрить систему мотивирования сотрудников на работу с «утечками».

• Разработать бланки оценки качества работы ресторана.

• Обучить использовать данные бланки сотрудников ресторана и специалистов по качеству.

• Поставить систему анализа результатов оценки и работу с «утечками».

2-й шаг

• Запустить оценку работы ресторана.

• Делать выводы и корректировать работу ресторана.

• Не забывать корректировать бланки оценки в случае необходимости.

• Мотивировать и поощрять сотрудников на работу с «утечками». Постоянно подогревать их интерес в этом направлении.

Постановкой систем качества занимается обычно вся команда топов компании, так как этот метод сильно влияет на результат работы всего коллектива в целом. Другими словами, собирается сильная рабочая группа. Ее руководителем обычно избирается управляющий ресторана (если компания состоит из одного ресторана) или операционный директор (если речь о сети).

Я страстно мечтал построить долговечную компанию, где люди были бы заинтересованы в том, чтобы выпускать отличную продукцию. Все остальное было второстепенно.

Разумеется, прибыль – это здорово, потому что она-то и позволяет делать эту самую отличную продукцию.

Но главное – продукт, а не прибыль.

Стив ДЖОБС

Операционный директор или директор ресторана должны способствовать тому, чтобы рабочая группа не только создала системы работы с качеством. Необходимо, чтобы команда собирала всю полученную информацию по результатам оценки ресторанов, представляла ее всем заинтересованным лицам компании для дальнейшей проработки и корректировки ситуации. Важно уметь анализировать информацию не только по внутреннему, но и по внешнему аудиту, по отзывам гостей с сайта, из книги жалоб и предложений и со всех остальных открытых интернет-площадок компании. Не забывайте анализировать масштабность работы сотрудников с «утечками».

В случае сетевого проекта в работу с качеством могут быть вовлечены бренд-бармен (по ситуации в барах в каждом ресторане), бренд-шеф (по ситуации на производствах в каждом ресторане), директора ресторанов (по вверенному ресторану полностью), шефы ресторанов (по вверенному производству вверенного ресторана), менеджеры ресторанов и су-шефы (по ситуации на производстве, в баре и в зале в течение смены).

В целом ответственным за внедрение и использование системы качества обычно является генеральный директор компании. А лучше всего, чтобы сам собственник понимал, что данные системы сохраняют денежные средства внутри компании, а значит, являются рычагами финансового управления бизнесом.

1.3. Внутренние системы и правила работы с качеством в ресторане. Видение ресторатора: что это и как его развить в себе и в команде

Внутренние системы работы с качеством должны включать в себя создание и совершенствование стандартов, их внедрение, а также замер качества работы ресторана, анализ результатов и принятие решения по корректировке ситуации.

Необязательно создавать отдельную службу по работе с качеством. Многие компании перераспределяют обязанности среди существующих специалистов ресторана. Но, для того чтобы этот подход заработал эффективно, важно применять так называемое видение ресторатора и развивать его в максимально большом количестве ваших сотрудников. Уверена, вы слышали эту фигуру речи. Многие из вас говорят: «Когда меня друзья приглашают в какой-то ресторан хорошо провести время, я вижу все «косяки» заведения, и для меня этот поход не всегда в радость». Набираясь опыта, мы становимся эмпатичными (чувствительными) к малейшим неточностям, ошибкам в работе даже не своего ресторана. Но это происходит не сразу, такое видение появляется не с первого дня работы (см. рис. 5 на стр. 31).

1. Чтобы уметь видеть ошибки, нужно прежде всего понимать, что есть идеал, в чем выражается отличная работа, что такое чистота, достойный сервис, вкусная еда.

Почему одно действие ошибочно, а другое верно? Я предлагаю отталкиваться от потребностей ваших гостей.

Смысл правильной работы ресторана в том, чтобы делать так, как представляется идеальным для ваших гостей.

2. Чтобы уметь видеть ошибки, недостаточно понимать идеал, важно просто уметь видеть.

Есть такое выражение – «замылился взгляд». Да, нам важно, чтобы взгляд ваших сотрудников всегда был свежим и острым, чтобы ваши ребята могли видеть зоны неэффективности в работе. Практикуйтесь в этом, постоянно учитесь находить ошибки – в своей работе или в работе любого другого ресторана.

3. Мы должны уметь не только видеть, но и делать выводы, понимать, что стоит за той или иной ошибкой.

Более того, у нас должно быть умение прогнозировать дальнейшее развитие события в этом заведении, исходя из обнаруженной ошибки. То есть мы понимаем причины ошибки и куда приведет эта ситуация ресторан, если он не исправит эту ошибку. Чтобы научиться это делать, нужно просто это делать. Вести дискуссии вокруг этой темы. Нужно прежде всего собрать команду, члены которой обладают зрелым взрослым отношением к чужой критике. Более того, специалисты таких команд должны постоянно стремиться узнать, «что не так». Это должно быть нужно им как воздух, потому что свои недоработки они считают зонами своего развития и развития всего ресторана в целом.

4. «Видение ресторатора» – это не только о понимании идеала и умении видеть несоответствия.

Видение всегда окрашено эмоцией нетерпимости, непринятия, стремления изменить, улучшить, отказ от участия в том, что неправильно. Ваш коллектив должен рьяно стремиться навести порядок в текущей работе.

Вот в этом случае от всего процесса будет польза (см. таблицу 1 на стр. 32).

Рис. 5. Составляющие видения ресторатора.

Таблица 1

Если, ознакомившись с этой таблицей, у вас появилось желание развивать в ваших сотрудниках видение ресторатора, вы можете действовать следующими методами:

• Прежде всего помните: вы сами, ваша работа и ваши подходы как руководителя являются примером для сотрудников. Ваши подчиненные вас «зеркалят», повторяют, поэтому самый хороший стимул для развития – ваш пример во всем.

• Конечно, чтобы люди знали, что есть идеал, им нужно о нем рассказывать.

Поскольку ресторан – это огромный, бесконечно меняющийся организм, рассказывать про идеал придется постоянно. Не нужно нервничать и злиться по этому поводу. Пора принять свою новую роль: вы – Учитель, и это навсегда. И дело не в том, что вас окружают глупцы, а в том, что работать в ресторане непросто.

• Чтобы ребята умели видеть ошибки, важно научить их этому:

1. Заведите бланк оценки, в котором должны быть описаны правила работы идеального ресторана. Использование бланков оценки помогает людям научиться делить ресторан на зоны и анализировать порядок в них. Также, используя бланки оценки, в которых прописан идеальный образец работы и ресторана, сотрудники смогут понять свои ошибки.

2. Можно использовать практику «Тренируюсь-обсуждаю»:

– выделите зону ресторана, на которой будете практиковаться;

– в ограниченное количество времени быстро осмотрите ее сами;

– опишите письменно все, что в ней увидели;

– попросите коллегу или своего руководителя сделать то же самое;

– сравните то, что получилось, и обсудите результат – кто что увидел или пропустил.

3. Еще одна практика – «Ищу секреты».

Секрет – это ошибка, несовершенство, проблема, которые либо появились естественным путем в зоне анализа, либо были созданы нарочито для практики развития видения ресторатора.

Например, бумажка, брошенная вами под стол, нарушение сервировки стола и проч. – в зависимости от того, что вы хотите развить в сотруднике (умение видеть беспорядок, ошибки в сервисе). Действуем так:

– руководитель создает в некой зоне «секрет»;

– затем он просит сотрудника его найти за ограниченное количество времени;

– по результатам поиска обсуждается то, что получилось.

Наличие видения ресторатора у команды я считаю одним из признаков присутствия в ресторане работающей внутренней системы качества.

Правила создания и совершенствования стандартов, а также полезные материалы предложены в подглавке 1.6, а также в Приложении 2.

Для того чтобы внедрить, запустить в ресторане внутренние системы качества, стоит использовать обучение и наставничество. Об этом можно прочесть в книге «Управляем рестораном, который любит гостей», а в подглавке 5.2 данной книги я описываю дополнительные технологии развития сотрудников.

Приведу пример из жизни одного ресторана. В аэропорту в кафе (сетевое, федеральное, популярное) я попросила сделать мне кофе с молоком. Через 5 минут официантка сообщила, что ждать нужно еще 10–15 минут. На мой вопрос о причине она ответила: «У нас проходит проверка нашей внутренней службой качества, она отвлекает единственного сотрудника, который может сделать вам кофе. Пока проверка не закончится, делать кофе не начнут». Я представила этого специалиста службы качества, который, облеченный властью своей должности, со всем рвением к работе проверяет бар. Очевидно, что этот работник и его руководители как-то иначе, чем я, понимают смысл и цель функционирования службы качества.

Внутренняя служба качества, по моему пониманию сути ресторанного бизнеса, должна иметь следующие цели:

А. Прежде всего обеспечивать качество на каждом рабочем этапе ресторана. Это не просто про контроль сотрудников, это установление проблем и устранение их причин. Система должна обеспечить комплексное управление качеством, позволяющее вскрывать причинно-следственные связи, обнаруживать проблемы, искать и объяснять пути их устранения. Для этого сотрудникам службы важно быть авторитетами в коллективе.

Б. Комплексное управление качеством – вовлечение всех служб ресторана (или сети) и быстрое реагирование на запросы и ситуации в ресторанах. Система должна быть нацелена на изменение сознания всего персонала с целью вовлечения в процессы качественной работы и поддержания стандартов компании. Важно фокусировать сотрудников на управление «утечками».

Миссия внутренней службы качества может выглядеть так: «Измерить → Проанализировать → Улучшить».

Задача службы не просто измерять и докладывать кому-то, а работать над тем, чтобы ситуация в ресторане (ресторанах) постоянно улучшалась. Именно в этом состоит их ответственность и вектор движения всех действий.

Существуют различные типы работы внутренних служб качества. Мы создаем или меняем эту систему в зависимости от того, в каком состоянии сейчас находится ресторан (рестораны), какова команда, а также стратегия компании на данный момент. Состояния (точки отсчета), в которых находится ресторан, бывают разные. Не стоит создавать и внедрять систему работы с качеством, не учитывая этого. Предлагаю наоборот – отталкиваться от той действительности, в которой вы сейчас находитесь.

1. Административно-авторитарный тип службы качества (не стоит пугаться названия). Применяется, если в ресторане:

• Уровень услуги минимальный, неудовлетворительный, на грани допустимого, часты ошибки, непонятно, как удержать сервис, особенно часто ошибки происходят во время «запар»; топ-менеджмент ресторана не знает, как справиться с ошибками, они повторяются из раза в раз.

• Уровень систематизации и стандартизации бизнес-процессов ресторана либо вообще отсутствует, либо минимален и примитивен. Все работает «само собой», «как повелось». У руководителей ресторана нет понимания связи между неэффективностью процессов и финансовым результатом.

• Уровень квалификации и профессионализма персонала ресторана низкий. Руководство ресторана не занимается развитием профессионализма сотрудников либо делает это вяло. Технологии, которые применяются управленцами, не дают особенного результата.

• Уровень удовлетворенности услугой гостя (насколько гости любят ресторан, готовы возвращаться еще и еще, рекомендовать его друзьям) низкий.

• Управленцы ресторана не понимают, как управлять потребительскими предпочтениями, не владеют технологией влияния на спрос.

Если вы решили строить систему качества по административно-авторитарному принципу, то в этом случае необходимо сделать бланки оценки очень подробными. Система баллов должна быть построена так, чтобы максимальный результат было непросто достичь. Нужно проводить замеры очень тщательно, часто (не реже двух раз в неделю) и крайне внимательно. Руководству ресторана (или специалистам службы качества) важно постоянно обучать сотрудников, рассказывать, как лучше, правильнее работать. Службе качества совместно с рестораном стоит вырабатывать решения по корректировке ситуации, а также требовать систематических отчетов от управленцев ресторана по реализации решений. Специалистам по качеству нужно помогать сотрудникам ресторана наводить порядок, особенно если у самих работников не получается.

2. Демократично-делегирующий тип службы качества.

Применяется в том случае, если в ресторане:

• Уровень услуги минимальный, но достаточный, средний, допустимый.

• Системы и стандарты бизнес-процессов существуют, но по каким-то причинам работают со значительными или с существенными перебоями.

• Уровень квалификации персонала средний и достаточный. Управленцы занимаются развитием сотрудников, но эффективность не слишком высока, знание вкладывается с трудом, нет легкости.

• Уровень удовлетворенности услугой гостя средний, но не всегда достаточный.

Нас удовлетворяет только отличный результат; нам хватает мужества признать ошибки, и мы стремимся меняться к лучшему. Эти ценности настолько пронизывают Apple, что мы добьемся успеха вне зависимости от того, кто и чем будет заниматься.

Стив ДЖОБС

При организации такого типа службы качества необходимо не самим искать решения, а ставить задачу по их поиску перед управленцами ресторана. Нужно делать замеры также тщательно, со средней частотой (не чаще раза в неделю) и внимательно контролировать только реперные, важные точки. Служба качества должна требовать систематические отчеты от руководителей ресторана по реализации решений. Вовлекаться и корректировать работу ресторана, а также помогать навести порядок в нем нужно только в том случае, если очевидно, что у управленцев это не получается.

3. Доверительный тип службы качества.

Этот тип службы применяется в ресторанах, если:

• Уровень услуги средний, достойный, подходящий, но все-таки требующий улучшений.

• Уровень системности и стандартизации бизнес-процессов достойный. Они работают с некоторыми перебоями, которые влияют на процесс, но не слишком (хотя хорошо бы устранить даже эти ошибки).

• Уровень квалификации персонала средний, достаточный и достойный. Образовательные процессы внутри ресторана организованы руководителем на приличном уровне и дают хорошие результаты.

• Уровень удовлетворенности гостя услугой средний, достаточный, но управленцы хотят двигаться дальше, не стоять на месте.

Служба качества такого типа должна делать замеры только по основным реперным точкам, редко (не чаще 1–2 раз в месяц), давая управленцам свободу действий. Управленцы будут сами искать решения по улучшению работы ресторана, исправлению ошибок. У них есть на это потенциал.

Вам решать, как вы будете поступать, что из вышеописанного стоит применить в вашей конкретной ситуации. Важно одно: работайте над качеством, и тогда результат вашего ресторана, выраженный в финансах, будет только радовать.