Die 3 Führungsgespräche

Was Sie von diesem Buch erwarten können

Die folgenden drei Kapitel gehen näher auf die 3 Führungsgespräche ein und beschreiben, wie Sie jedes dieser Gespräche erfolgreich führen können. Im bestätigenden Gespräch lernen Sie, wie Sie jedem Ihrer Mitarbeiter helfen, die eigenen unverwechselbaren Talente zu erkennen und Auge und Leidenschaft für den Beitrag zu entwickeln, den er – oder sie – zu leisten imstande ist. Im klärenden Gespräch lernen Sie, wie Sie jedem Einzelnen dabei helfen, sich sinnvolle Ziele zu setzen, um diesen Beitrag am Ende auch wirklich zu leisten. Und im helfenden Gespräch lernen Sie, wie Sie Ihre Leute anleiten und coachen und ihnen Hindernisse aus dem Weg räumen können.

Wenngleich Sie jedes dieser Gespräche zu beliebiger Zeit führen können, empfinden die meisten Menschen die Reihenfolge, in der wir die Gespräche hier präsentieren, zumindest für den Anfang als hilfreich. Später können Sie die Gespräche je nach Bedarf einsetzen, und Sie können Elemente aller drei Gespräche in fast jede verbale Interaktion einflechten. Effektive Führungskräfte verfolgen in Wahrheit nicht das Ziel, in jedem dieser drei Bereiche formelle Gespräche zu führen, sondern ein Umfeld zu schaffen, in dem informelle Gespräche in diesen drei Bereichen ihren natürlichen Platz im Alltag finden.

Der Schlüssel liegt darin, stets den Kontext des effektiven Führungsgesprächs im Blick zu behalten. Alles, was Sie sagen, sollte darauf gerichtet sein, der anderen Person zu helfen, ihre »Stimme« und ihre Leidenschaft zu stärken, ihr Können auszubauen, Zuversicht zu gewinnen und eine möglichst klare Vorstellung vom zukünftigen Weg zu entwickeln.

Die drei folgenden Kapitel enthalten Wiedergaben der Gesprächsleitfäden, auf die wir zuvor bereits hingewiesen haben. Kopien dieser Leitfäden haben wir im Anhang des Buches noch einmal zusammengestellt. Wir verwenden diese »Gesprächskarten« in unseren Trainingseinheiten für Manager. Sie enthalten die zentralen Fragen, auf denen jedes Gespräch aufbaut.

Alle Kapitel enthalten zusätzlich weitere Fragen, die Sie sich stellen können, um tiefer in bestimmte Themenbereiche einzudringen. Die Fragen auf den Gesprächskarten aber sind entscheidend, um die Gespräche zu führen. Diese Leitfäden enthalten darüber hinaus Punkte, auf die Sie bei den jeweiligen Gesprächen besonders achten müssen.

Wir empfehlen Ihnen, während der 3 Führungsgespräche – besonders, wenn Sie gerade erst damit beginnen – auch Ihren Gesprächspartnern die Gesprächskarten in die Hand zu drücken. Zögern Sie nicht zu erklären: »Bei unserem heutigen Gespräch werde ich einen Leitfaden mit einigen Fragen verwenden, die uns möglicherweise weiterhelfen. Hier ist ein Exemplar für Sie. Wir wollen sie uns gemeinsam anschauen und sehen, was wir dort finden.« Ein Vorteil der Verwendung der Leitfäden ist, dass der Prozess selbst transparent wird. Das schafft Offenheit und Vertrauen. Im Prinzip sagen wir damit: »Das ist es, worauf ich blicke. Und nichts anderes haben auch Sie vor Augen. Lassen Sie uns dies gemeinsam verwirklichen.«

So hilfreich diese Leitfäden für die meisten Menschen sind, so sehr sollten Sie sich klarmachen: Es sind nur Hilfsmittel. Sie brauchen nicht darauf zurückzugreifen. Ihre eigenen Vorstellungen, wie die Prinzipien anzuwenden sind, können ebenso gut funktionieren. Solange Sie die Prinzipien verstehen, können Sie verwenden, was immer funktioniert. Kapitel 5 wiederholt noch einmal die grundlegenden Prinzipien der Gespräche. Sie werden erkennen, wie das Verständnis und die Anwendung der Naturgesetze des »Gebens«, des Vertrauens und der Synergie menschliches Talent freisetzen können – selbst angesichts alltäglicher Herausforderungen und Zwänge.

Am Ende jedes Kapitels finden Sie eine Reihe von Diskussionsfragen. Wir empfehlen Ihnen, sich über diese Fragen Gedanken zu machen und im Team oder mit einer Person Ihres Vertrauens darüber zu sprechen. Sie können die Fragen auch nutzen, um mit Ihrem Team zu besprechen, was die Freisetzung von Talent für jeden Einzelnen, das Team als Ganzes und für das Unternehmen oder die Organisation, für die Sie arbeiten, bedeuten kann. Vermutlich werden Sie es als hilfreich empfinden, diese Fragen für sich selbst zu beantworten, wenn Sie die Absicht haben, ein »entfesseltes« Team zu leiten.

Der Rest des Buches bietet im Wesentlichen eine detaillierte Erklärung und Erforschung des Inhalts der Gesprächsleitfäden. Die Verwendung der Leitfäden macht das Führen der Gespräche sehr einfach. Positive Resultate stellen sich ein, sobald Sie anfangen, sie zu verwenden.

Wir hoffen, dass Sie das Buch nützlich finden und es genießen, diese wichtigen Führungsgespräche mit den Mitgliedern Ihres Teams zu führen.

DISKUSSIONSFRAGEN

1.Was zeichnet gemäß diesem Kapitel eine großartige Führungskraft aus? Inwieweit passt dieses »Profil« zu den großartigen Führungskräften, denen Sie im Leben schon begegnet sind?

2.Was ist Ihrer Ansicht nach wichtiger: eine Aufgabe zu erledigen oder sich um die Personen zu kümmern, die sie ausführen?

3.Was sagt Ihnen die Formulierung »Führung ist ein Gespräch«?

4.Welchen Vorteil könnte es für Sie und Ihre Organisation haben, Führungsgespräche zu führen? In welchem Sinne sind die 3 Führungsgespräche zentral, um Talent zu entfesseln?

5.Wie kann die Entfesselung von Talent in anderen Ihnen helfen, Ihr eigenes Talent zu entfesseln?

6.Was bedeutet es zu sagen, Sie kommunizieren mit Ihrem Team, selbst wenn Sie nichts sagen?

7.Was würde passieren, wenn Führungskräfte die von ihnen Geführten als ihre wichtigsten positiven Vermögenswerte betrachteten – anstatt als negative Ausgabenposten?

8.Was könnte der Grund sein, warum es bei den 3 Führungsgesprächen auf die Reihenfolge ankommt? Können Sie sich Situationen vorstellen, in denen es sinnvoll sein könnte, die Reihenfolge zu ändern?

Kapitel 2
Das bestätigende Gespräch

»Wer Sie sind, welche Werte Sie haben, wofür Sie stehen … das sind Ihre Ankerpunkte, Ihre Leitsterne. Sie finden sie in keinem Buch. Sie finden sie in Ihrer Seele.«

ANN MULCAHY, EHEMALS CHAIRPERSON UND CEO VON XEROX

Autorennotiz An einem frühen Samstagmorgen klingelte mein Telefon. Die Nummer im Display sagte mir, dass David, ein guter Freund und enger Kollege, in der Leitung war. Rasch ging ich dran.

Leider hatte David keine gute Nachricht.

»Ich wollte dir nur sagen, dass ich beschlossen habe, einen neuen Job anzunehmen.«

David erzählte mir, dass ihm der Job schon vor einiger Zeit angeboten worden war. Er und seine Familie hatten über das Angebot nachgedacht und darüber, was es für sie alle bedeuten würde, wenn er zusagte.

Immer noch unentschlossen, hatte er seine Vorgesetzte Margaret um Rat gefragt. Er vertraute ihrem Sachverstand, schätzte ihre Meinung und wollte hören, was sie über das neue Angebot dachte.

»Sie hat mich zur Schnecke gemacht«, berichtete mir David. »Sie war empört darüber, dass ich überhaupt wagte, in Erwägung zu ziehen, meine Stelle aufzugeben. Bevor ich mit ihr sprach, hatte ich Mühe gehabt, mich selbst zu überzeugen, dass es gut sein könnte zu gehen. Das ist vorbei.«

In der Hoffnung, David immer noch halten zu können, rief ich Margaret an. Bevor ich auch nur Hallo sagen konnte, machte Margaret ein Geständnis.

»Es geht um David, nicht wahr? Ich hab’s verbockt«, sagte sie. »Ich werde gleich am Montagmorgen noch einmal mit ihm sprechen.«

Margaret machte ihre Ankündigung wahr und führte drei Stunden lang ein aufrichtiges »bestätigendes« Gespräch, wie ich es nennen würde. Sie hörte ihm zu. Sie fragte ihn nach seinen Hoffnungen für die Zukunft und seine Familie.

Sie sprachen über seine Talente und wie sie zur Geltung kommen könnten. Sie erörterten seine gegenwärtige Aufgabe und verglichen sie mit der neuen Gelegenheit. Margaret fragte David, wo er meinte, am ehesten seine »Stimme« finden zu können – den sweet spot, an dem sich seine Talente, Leidenschaften und Chancen träfen.

Die Beziehung wurde gerettet, und so blieb uns unser talentierter Kollege dankenswerterweise erhalten. David hatte das Gefühl, dass ihm zugehört wurde und dass man ihn verstand. Das veranlasste ihn schließlich, seine Stelle bei uns nicht aufzugeben.

Heute arbeitet David noch immer in unserem Unternehmen und ist dort sehr glücklich. Er liebt seine Arbeit und sein Team. Sein großartiges Talent zu verlieren, wäre unverzeihlich gewesen. Was für ein Glück, dass Margaret die Größe besessen hatte, in sich zu gehen und jenes bestätigende Gespräch mit David zu führen, mit dem sie ihn umstimmen konnte.

Die Menschen möchten ihre Arbeitskraft für sinnvolle Dinge einsetzen. Und gerade Mitarbeiter, wie sie Manager und Unternehmensführer am liebsten in ihren Teams sehen, legen besonders großen Wert auf die Sinnhaftigkeit ihrer Tätigkeit. Eine angemessene Vergütung ist für sie lediglich eine Minimalvoraussetzung. Wichtiger als die ideale Vergütung ist ihnen, dass sie mit ihrer Tätigkeit etwas Sinnvolles bewirken.

Mitte des 20. Jahrhunderts veröffentlichte der US-amerikanische Psychologe Abraham Maslow seine berühmte Bedürfnispyramide, mit der er seine Argumentation veranschaulichte, dass die physischen Bedürfnisse eines Menschen erfüllt sein müssen, bevor er Aufmerksamkeit übrig hat für seine »Selbstverwirklichung« oder die Verwirklichung seines menschlichen Potenzials. Forschung und Erfahrung zeigen, dass das nur teilweise zutrifft. Die Welt ist voll von Menschen, die den höheren Zweck wichtiger nehmen als so manches physische Bedürfnis. Wenn jemand sich wirklich für etwas einsetzt, was ihm wichtiger ist als alles andere, dann ist er zu großen Opfern bereit, bis hin zu seinem körperlichen Wohlbefinden.

Natürlich müssen – und sollten – wir solche Opfer nicht von unseren Mitarbeitern erwarten. Was wir aber erkennen müssen, ist, dass Sinnhaftigkeit für die Menschen ein eminent wichtiger Faktor ist – und häufig wichtiger als andere elementare Faktoren.

Sydney Finkelstein vom Dartmouth College zählt Sinn und Zweck zu den Topfaktoren der Arbeitsplatzzufriedenheit. »Nehmen Sie die Sinnfrage ernst«, sagt er. »Die meisten Beschäftigten bevorzugen Tätigkeiten, die es ihnen gestatten, einen wertvollen Beitrag zu leisten, und viele Organisationen legen heute großes Gewicht auf Sinn und Zweck – in der Hoffnung, damit das Engagement ihrer Mitarbeiter zu stärken.«¹

Wenn jemand erkennt, woraus dieser Beitrag – diese Möglichkeit, etwas beizusteuern, wozu kein anderer fähig ist – besteht, sprechen wir davon, dass er seine »Stimme« findet.

In diesem Kapitel werden wir das erste der 3 Führungsgespräche – das bestätigende Gespräch – vorstellen. Der Zweck dieses Gesprächs besteht für die Führungskraft darin, zuzuhören, zu verstehen und die Stimme des Einzelnen zu finden und zu »bestätigen«, um festzustellen, wie diese Stimme sich am besten in das Konzert der übrigen Stimmen einbringen kann – zum Wohle des Einzelnen und der Organisation (siehe Abb. 2.1).

Abbildung 2.1

Sie sind Ihre Stimme

Vermutlich haben Sie Freunde, die Ihnen nicht erst ihren Namen zu nennen brauchen, damit Sie wissen, wer da anruft. Sie wissen es auf Anhieb, auch ohne individuellen Klingelton oder die Nummer im Display. Sie erkennen sie an ihrer Stimme.

Sie sind Ihre Stimme. Ihre Stimme ist unverwechselbar. Eine vergleichbare Stimme gibt es nicht noch einmal. Sie ist mehr als das Vibrieren Ihrer Stimmbänder – in ihr schwingen Körper, Herz, Kopf und Seele mit, die zusammen ausmachen, wer Sie sind.

Autorennotiz Wenn ich überlege, woher meine Zuversicht kommt hinsichtlich meines Lebens und seines Sinn und Zwecks, dann muss ich an meine Mutter denken. In meinen ersten 18 Jahren war ihre Stimme die erste, die ich morgens beim Aufwachen hörte, und die letzte, die ich vor dem Schlafengehen vernahm. Sie ermunterte mich zu träumen, zu erforschen und »ja« zu mir und der Zukunft zu sagen.

Ich bin froh, dass es so früh in meinem Leben diese verlässliche positive Stimme gab. Und bis heute höre ich ihre beruhigende und optimistische Stimme – besonders in Zeiten, wenn ich in Schwierigkeiten bin oder etwas Aufregendes geschieht. Ich kenne diese Stimme, und sie macht mir Mut.

Zu den bedeutungsvollsten Gesprächen, die wir mit anderen führen, gehören jene, die davon handeln, wer wir sind und wofür wir leben. Viele Menschen führen niemals solche Gespräche, weil sie noch nie einem anderen Menschen begegnet sind, dem sie ausreichend Vertrauen schenken konnten, um ihn so tief in ihr Innerstes blicken zu lassen. Sie haben noch nie einem anderen Menschen erzählt, was sie sich am sehnlichsten wünschen und was für sie wirklich zählt. Deshalb hat auch noch nie jemand ihre Stimme gehört.

Und das ist geradezu tragisch. Es ist einer der Hauptgründe, warum so viel menschliches Potenzial brachliegt.

Dr. Stephen R. Covey pflegte Tausenden von Menschen, die kamen, um ihn sprechen zu hören, diese Frage zu stellen: »Wer von Ihnen ist der Meinung, dass die meisten Mitarbeiter in Ihren Organisationen sehr viel mehr Leidenschaften, Wissen, Talent und Fähigkeiten besitzen und sehr viel mehr leisten könnten, als ihre gegenwärtigen Tätigkeiten erfordern oder überhaupt zulassen?« Fast jedes Mal gingen sämtliche Hände in die Höhe.

Wie Dr. Covey darlegte, helfen großartige Führungskräfte seit jeher ihren Mitarbeitern, ihre »Stimme« zu finden. In seinem Buch Der 8. Weg – Mit Effektivität zu wahrer Größe erzählt er die Geschichte eines Mannes, der ihm half, seine Stimme zu finden.

Als junger Mann absolvierte er einst ein Praktikum. Eines Tages betraute ihn sein Chef – ein viel älterer, erfahrener Herr – mit einer anspruchsvollen neuen Aufgabe. Dr. Covey erzählt:

»Sein Vertrauen, seine Fähigkeit, mehr in mir zu sehen als ich selbst, seine Bereitschaft, mir eine Verantwortung zu übertragen, für die ich an die Grenzen meines Potenzials gehen musste – all das öffnete etwas in mir. Ich übernahm den Auftrag und gab mein Bestes. Er forderte mich physisch, mental, emotional und spirituell. Ich wuchs und sah andere wachsen. Ich erkannte Muster bei den fundamentalen Führungsprinzipien. Als ich nach Hause zurückkehrte, hatte ich entdeckt, welcher Arbeit ich mein Leben widmen wollte: der Erschließung des menschlichen Potenzials. Ich hatte meine innere ›Stimme‹ gefunden. Und derjenige, der mich inspiriert hatte, sie zu finden, war mein Vorgesetzter.« ²

Laut dem Deloitte Millennial Survey 2016 sagten 44 Prozent der »Millennials«, dass sie damit rechneten, binnen der nächsten zwei Jahre ihren gegenwärtigen Arbeitgeber zu verlassen, »um für eine neue Organisation zu arbeiten oder etwas anderes zu machen«. Ein Hauptgrund ist offenbar ihre Unzufriedenheit mit der mangelnden Wertschätzung ihrer Talente und Fähigkeiten und der fehlenden Möglichkeit, diese Talente und Fähigkeiten weiter auszubauen. Nur 28 Prozent befanden, dass ihre gegenwärtige Organisation ihre aktuell vorhandenen Fähigkeiten in vollem Umfang nutzte, und 63 Prozent sagten, ihre »Führungsqualitäten würden nicht voll entwickelt«.³

Gallup zufolge »kann ein Manager für seine Mitarbeiter nichts Besseres tun, als ihnen Aufgaben zu geben, die es ihnen erlauben, ihre natürlichen Begabungen zu nutzen, und in denen sie Fähigkeiten und Wissen erwerben können, das ihnen hilft, diese Stärken weiter auszubauen«.⁴

Denken Sie an die Mitarbeiter Ihrer Organisation. Denken Sie an all die Leidenschaften und Talente, die niemals Feuer fangen, weil dieses niemals »entfacht« wird. Wie sehen die Ergebnisse aus?

Das bestätigende Gespräch handelt davon, dieses Feuer zu entfachen. Davon, Talent zu entfesseln, damit diese Mitarbeiter ihren unverwechselbaren Beitrag leisten können. Das ist eine essenzielle Aufgabe von Führung. Die Wirkung zeigt sich nicht nur in der Mitarbeiterzufriedenheit, der Energie, dem Einsatz und der Art und Qualität des Beitrags jedes Einzelnen, sondern in der gesamten Kultur und dem Marktwert einer Organisation.

Der Marktwert der »Stimme«

Der Marktwert Ihres Unternehmens hängt bekanntlich wesentlich davon ab, wie der Markt Ihre Mitarbeiter sieht – für wie kompetent er sie hält und wie gut diese Kompetenzen zu den Bedürfnissen der Kunden passen. Die Forschung hat gezeigt, dass immerhin die Hälfte des Marktwerts eines Unternehmens auf ideellen Werten wie beispielsweise geistigem Kapital basiert.⁵ Und wie jeder andere Vermögenswert ist auch der Wert Ihrer Mitarbeiter abhängig davon, wie gut Sie deren Stärken einzusetzen wissen.

Um das Bestmögliche aus einem Vermögenswert herauszuholen, müssen Sie so viel wie möglich über ihn wissen. Die meisten Unternehmensführer kennen ihre Mitarbeiter überhaupt nicht gut. Sie wissen vielleicht, wie ihre Tätigkeitsbeschreibungen lauten, aber sie kennen sie nicht als Personen – und welche Leidenschaften und welche Sehnsucht nach Sinnfindung in ihnen darauf warten, »entfacht« zu werden.

Wie gut kennen Sie die Menschen, mit denen Sie zusammenarbeiten? Wie gut kennen Sie ihre Ziele, ihre Hoffnungen und Träume, die Dinge, die sie antreiben? Was wissen Sie wirklich über ihre Talente, Kompetenzen, Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen? Was wissen Sie über ihre innersten Werte – ihre Prinzipien, ihre Fragezeichen, ihren Sinn für Gerechtigkeit, Fairness und Aufrichtigkeit? Wie gründlich haben Sie sich Gedanken darüber gemacht, was diese Menschen leisten könnten – nicht nur, was das Unternehmen von ihnen erwartet, sondern was sie leisten könnten, wenn sie nur dürften?

Auch wenn Mitarbeiter nicht »Vermögenswerte« im gleichen Sinne sind wie Gebäude, Anlagen oder Patente, sprechen wir von ihnen als »menschlichen Ressourcen«. Vielleicht fragen Sie sich: »Nehme ich mir wirklich die Zeit, mich in diese Ressourcen zu vertiefen und herauszufinden, welcher ungeahnte Wert sich dahinter verbergen könnte?« Natürlich kann niemand den Wert eines Menschen »messen«, aber ist es nicht möglich, dass Ihre Mitarbeiter sehr viel mehr wert sind, als Ihnen bewusst ist?

Talent entfesseln durch bestätigende Gespräche

Das bestätigende Gespräch ist ein mächtiges Instrument, um das in einem Menschen schlummernde Potenzial freizulegen. Der folgende Gesprächsleitfaden verdeutlicht, wie unsere »Stimme« – unser unverwechselbarer Beitrag – definiert ist und warum es so wichtig ist, diese Stimme zu finden (siehe Abbildungen 2.2 und 2.3).

Unser unverwechselbarer Beitrag – unsere (äußere) Stimme – ist die Schnittmenge aus Bedarf (»Was ist gefragt?«), Leidenschaft (»Was tue ich mit Begeisterung?«), Talent (»Worin bin ich gut?«) und Gewissen (»Was sagt mir meine innere Stimme, was ich tun sollte?«). Um Stephen R. Covey zu zitieren: »Wenn wir eine Arbeit übernehmen, die unser Talent herausfordert und unsere Leidenschaft anfacht – eine Arbeit, die einen großen Bedarf in der Welt stillt und zu der uns unser Gewissen drängt –, dann kommt genau darin unsere Stimme, unsere Berufung, der Code unserer Seele zum Ausdruck.«⁶

Das bestätigende Gespräch dreht sich um diese vier Elemente. Damit wird zweierlei bezweckt: (1) die Formulierung eines »Contribution Statement«, das dem Betreffenden hilft, sich der eigenen unverwechselbaren Talente und Leidenschaften sowie der Absichten und Ziele der Organisation bewusst zu werden, und (2) die Schaffung eines Umfelds, in dem diese Stimme täglich zum Tragen kommt und der Einzelne seinen Beitrag wirklich leisten kann.

Wir wollen uns jetzt alle vier Elemente im Detail anschauen. Der Gesprächsleitfaden enthält die wichtigsten Fragen, die Sie stellen können (siehe Abbildung 2.4). Weitere nützliche Fragen finden Sie im Kapiteltext.

Abbildung 2.2

Das bestätigende Gespräch

»Diese ›Stimme‹ ist auch gemeint, wenn wir von der ›Seele‹ jener Organisationen und Unternehmen sprechen, die überleben und gedeihen und die Zukunft der Welt tiefgreifend beeinflussen werden.

›Stimme‹ steht für einzigartige persönliche Bedeutung – eine Bedeutung, die sich angesichts großer Herausforderungen zeigt und die uns diese Herausforderungen meistern lässt.

Unsere ›Stimme‹ liegt genau in der Schnittmenge von Talent (unseren natürlichen Gaben und Stärken), Leidenschaft (jenen Dingen, die uns von Natur aus Energie verleihen, die uns begeistern, motivieren und inspirieren), Bedarf (einschließlich des Bedarfs, für dessen Erfüllung wir bezahlt werden) und Gewissen (jener leisen Stimme in uns, die uns sagt, was richtig ist, und uns dazu bewegt, entsprechend zu handeln). Wenn wir eine Arbeit übernehmen, die unser Talent herausfordert und unsere Leidenschaft anfacht – eine Arbeit, die einen großen Bedarf in der Welt stillt und zu der uns unser Gewissen drängt –, dann kommt genau darin unsere Stimme, unsere Berufung, der Code unserer Seele zum Ausdruck.«

STEPHEN R. COVEY, DER 8. WEG

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Abbildung 2.3

Das bestätigende Gespräch

Absicht:Dem Mitarbeiter zu helfen, seine Stärken zu erkennen und sich auf seine ganz eigene und unverwechselbare Weise sinnvoll einzubringen.

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Abbildung 2.4

Das bestätigende Gespräch

Anleitung:Stellen Sie eine Frage, hören Sie zu und formulieren Sie anschließend Ihre eigene Sichtweise – oder beantworten Sie die Fragen zunächst für sich, um auf dieser Basis ein Gespräch mit der anderen Person zu führen.

1.BEDARF (extern oder intern)

a.Wo besteht aufseiten unserer Kunden, in unserem Unternehmen oder im Markt ungedeckter Bedarf beziehungsweise wo sehen Sie bislang ungenutzte Chancen?

b.Aufweiche EINE Weise könnten Sie sich einbringen, um einen ganz besonderen Beitrag zu leisten?

2.LEIDENSCHAFT

a.Was haben Sie schon immer gern gemacht?

b.Welche beruflichen Möglichkeiten und Chancen sprechen Sie in besonderem Maße an?

3.TALENT

a.Was sind Ihre Interessen, Begabungen und Fähigkeiten und wie könnten Sie sie entwickeln und ausbauen?

b.Was könnten Sie tun, das Sie bislang nicht getan haben?

4.GEWISSEN

a.Welche Werte oder Prinzipien sind Ihnen am wichtigsten?

b.Welchen Teil Ihrer Tätigkeit können Sie innerlich am stärksten bejahen und was würde dieses »Ja« noch verstärken?

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