Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-827-6

ISBN epub: 978-3-95623-691-4

Lektorat: Ulrike Hollmann, Hambergen

Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de

Titelillustration: Freepik

Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg | www.buch-herstellungsbuero.de

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Inhalt

Vorwort zur deutschen Ausgabe

VorwortAn Talent herrscht kein Mangel

1. KapitelDie 3 Führungsgespräche

Kapitel 2Das bestätigende Gespräch

Kapitel 3Das klärende Gespräch

Kapitel 4Das helfende Gespräch

Kapitel 5Die 4 Prinzipien des Führungsgesprächs

NachwortSehenden Auges

Anhang ADie 3 Leitfäden für das Führungsgespräch

Anhang BDie Win-win-Leistungsvereinbarung

Anhang CDank

Anhang DAnmerkungen

Anhang EÜber die Autoren

Über FranklinCovey

Über FranklinCovey im deutschsprachigen Raum

Eine Anmerkung zum Text: Wir haben unseren persönlichen Erlebnissen die einheitliche Bezeichnung »Autorennotiz« gegeben, um deutlich zu machen, dass es uns dabei um die Geschichten als solche geht und nicht darum, wer sie beigesteuert hat.

Vorwort zur deutschen Ausgabe

»Die überwiegende Mehrheit der Mitarbeiter aller Organisationen besitzt weit mehr Talent, Intelligenz, Fähigkeiten und Kreativität, als es ihre Arbeit erfordert oder sogar erlaubt«, davon war der Managementexperte Dr. Stephen R. Covey überzeugt. Und genau darum geht es: um das Erkennen und Entfesseln unentdeckter Talente von Menschen. Eine wahrlich herausfordernde Führungsaufgabe.

In diesem Buch vermitteln die vier international erfahrenen Berater und Autoren von FranklinCovey die hohe Bedeutung von Talenten und Begabungen für unseren Erfolg und schildern, wie man diese erkennt und zur Entfaltung bringt. Dabei legen sie Wert darauf zu erklären, wie man Menschen neu betrachtet, Beziehungen und Vertrauen aufbaut und so die Grundlage für erfolgreich gelebte Talente legt.

Nutzen Sie dieses Buch, um darüber Klarheit zu erhalten, wie Sie Talente Ihrer Mitarbeiter und Kollegen erkennen und ihnen helfen, diese zu entfalten. Behalten Sie dabei das Ziel im Blick, und denken Sie daran: Veränderungen im Verhalten passieren nicht von heute auf morgen. Wenn wir Sie dabei unterstützen können, lassen Sie es uns wissen.

Hans-Dieter Lochmann

President und CEO

FranklinCovey Leadership Institut GmbH, Grünwald

Deutschland Schweiz Österreich

info@franklincovey.de

www.franklincovey.de

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www.franklincovey.ch

Vorwort
An Talent herrscht kein Mangel

»Die meisten Führungskräfte und ihre Mitarbeiter sind sich ihrer eigenen Stärken nicht bewusst. Fragt man sie danach, antworten sie mit ratlosen Blicken oder verweisen auf Faktenwissen, was jedoch die falsche Antwort ist.«

PETER DRUCKER

Es war Rushhour an einem kalten Januarmorgen. In der Metro in Washington, D.C., drängten die Menschen zu den Zügen, um rechtzeitig zur Arbeit zu kommen. Inmitten des Gewusels ließ sich ein Mann auf dem kalten Zement nieder – in einem Korridor, in dem die Reisenden sich mühsam an ihm vorbeischlängeln mussten.

In der Hand hielt er einen Geigenkasten. Er öffnete ihn, entnahm ihm vorsichtig die Geige und stellte ihn anschließend vor sich hin, wo der Kasten die Passanten stumm ermahnte, einen Dollar oder zwei zu spendieren. Oder auch zwanzig … oder mehr.

Dieser namenlose Geiger nahm sein Instrument und begann darauf zu spielen. Er hatte sechs Kompositionen von Johann Sebastian Bach für diesen Morgen ausgewählt. Sein Spiel war absolut perfekt, aber das fiel kaum jemandem auf. Nach mehreren Minuten blieb ein Mann mittleren Alters einen Augenblick lang stehen. Aber nach nicht einmal einer Minute ging auch er weiter. Einige Minuten später erhielt der Musiker seine erste Spende, als eine Frau einen Dollar in den Kasten fallen ließ, ohne dabei ihren Schritt zu verlangsamen. Noch ein paar Minuten später verweilte ein älterer Passant einen Augenblick lang an die Korridorwand gelehnt, nur um kurz darauf auf seine Uhr zu schauen und weiter seinem Ziel entgegenzueilen.

Fünfundvierzig Minuten lang spielte der Mann, und Tausende von Pendlern kamen während dieser Zeit an ihm vorbei. Am meisten interessierten sich noch die Kinder für seine Musik. Der Erste, der stehenbleiben und zuhören wollte, war ein dreijähriger Junge, der den Mann fasziniert anschaute und seiner Musik lauschte. Aber seine Mutter hatte es offenbar eilig, und so zog sie ihn mit sich fort. Viele weitere Kinder blieben ebenfalls stehen, um zu lauschen, aber sie alle wurden von ihren Eltern mitgezogen, von denen keiner auch nur ansatzweise sein Tempo verlangsamte.

Als er fertig war, sammelte der Geiger seine Münzen ein, verstaute sein Instrument im Kasten und ging. Während dieser Dreiviertelstunde hatte er 32 Dollar eingenommen. Niemand hatte applaudiert oder ihm für seine Mühe gedankt. Da war nichts außer der morgendlichen Eile – das Einzige, was zählte, war die rasche Fahrt zum Ziel, um mit der ach so wichtigen Tagesarbeit beginnen zu können.

Bei diesem Ereignis handelte es sich um ein gesellschaftliches Experiment, das die Washington Post veranlasst hatte. Der Mann, der da in der kalten Metrostation auftrat, war kein anderer als Joshua Bell, einer der besten Geiger der Welt. Er hatte sechs der schwierigsten Stücke aufgeführt, die jemals für die Geige geschrieben wurden, und er hatte es auf einem Instrument getan, das 3,5 Millionen US-Dollar wert war. Zwei Abende zuvor war Bell in einem ausverkauften Konzertsaal in Boston aufgetreten, wo die Tickets im Durchschnitt mehr als 100 US-Dollar kosteten.

Kaum zu glauben, dass so gut wie keiner von den Tausenden von Pendlern, die an diesem Morgen an Joshua Bell vorbeieilten, irgendein Gespür für sein Weltklassetalent gehabt haben soll. Und doch: Wie häufig laufen wir einfach vorbei, ohne zu bemerken, welche Begabungen und Talente sich direkt vor unseren Augen auftun?

Wie die Menschen in der Metrostation haben auch wir häufig kein Gespür für Größe und Brillanz – und das nur, weil wir halb abwesend durch die Welt laufen, anstatt voll und ganz im Hier und Jetzt zu leben. Wir sind dermaßen absorbiert von den Anforderungen des Tages und so darauf fixiert, irgendwelche Dinge zu erledigen oder an irgendwelche Orte zu gelangen, dass wir dem außergewöhnlichen Talent, das fast immer zum Greifen nahe ist, keine oder so gut wie keine Aufmerksamkeit schenken.

Wie oft nehmen Sie die Talente derer wahr, mit denen Sie Ihre Tage verbringen?

Wie häufig machen Sie sich die einzigartigen Begabungen der Menschen in Ihrem Umfeld bewusst?

Haben Sie als Führungskraft auch nur die leiseste Ahnung, wie viel Potenzial in Ihren Mitarbeitern steckt?

Sind Sie sich Ihrer eigenen Talente bewusst?

Wir sprechen hier nicht nur über Ihren phänomenalen Basketballwurf letzten Freitag. Oder über die vier Sprachen, die Sie sprechen. Oder die 24 Yoga-Übungen, die Sie beherrschen.

Wir sprechen über die vielen verborgenen Ressourcen in Ihnen und den Menschen um Sie herum, von deren Existenz Sie nicht die leiseste Ahnung haben. Wir sprechen über den »Joshua Bell« in Ihren Mitarbeitern und in Ihnen selbst.

Denken Sie darüber nach. Wer hat schon einmal in Ihnen eine Fähigkeit entdeckt, die Sie selbst nicht gesehen haben?

Und hat sich das in Ihrem Leben bemerkbar gemacht?

Wie hat es sich auf Ihre Beziehungen zu anderen Menschen ausgewirkt?

Wären Sie gern fähig, das, was diese Person für Sie getan hat, Ihrerseits für andere zu tun?

Autorennotiz Als Jugendlicher war ich so faul, wie man es sich nur vorstellen kann. Ich war ein schlechter Schüler und bekam selbst in Fächern, die ich eigentlich beherrschte, miserable Zensuren. Ich hatte ein Faible für Geschichte und las zu Hause viel, aber ich weigerte mich, meine Schulbücher zu lesen. Das war Arbeit!

Eines Tages nahm mich mein Geschichtslehrer, von dem ich immer angenommen hatte, dass er mich nicht ausstehen konnte, nach dem Unterricht zur Seite und schaute mir in die Augen. Mit zittriger Stimme sagte er: »Du bemogelst dich selbst. Du könntest viel besser sein. Ich bin mir sogar sicher, dass du eine Begabung für Geschichte hast.«

Diese Worte lösten in mir ein seltsames Gefühl aus. Kein Lehrer hatte sich jemals nennenswert für mich interessiert. Von nun an aber begann ich mich unter seinen Augen zu strecken. Er beobachtete mich, gab mir Tipps und ermunterte mich. Seine Vorstellung von dem, wozu ich fähig war, spornte mich an, und ich begann, mich anzustrengen. Um es kurz zu machen: Zu guter Letzt beendete ich mein Geschichtsstudium an einer namhaften Universität mit »ausgezeichnet«. Das war ein großartiges Gefühl, und diesen Erfolg verdanke ich zu einem großen Teil diesem einen Lehrer, der mich damals mit zittriger Stimme »zur Rede gestellt« hatte.

Einer unserer Partner berichtet hingegen von folgendem Erlebnis:

»Ich arbeitete einst für einen Chef, der den Eindruck hatte, sich wirklich mit seinen Mitarbeitern zu beschäftigen und ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln, lohne nicht die Mühe und führe am Ende nur zu Enttäuschungen: ›Du investierst viel Zeit und viel Geld, und sobald sich jemand das nötige Wissen angeeignet hat, geht er einfach fort.‹

Ich konnte ihm das nachfühlen. Das ist natürlich frustrierend, wenn man so viel Mühe in jemanden investiert und der dann einfach geht. Aber dann sagte ich zu ihm: ›Betrachte es einmal von der anderen Seite. Was wäre, wenn du keine Mühe investieren würdest und sie einfach blieben? Was für Mitarbeiter hättest du dann?‹

Diesem Chef war es nicht gegeben, gute Mitarbeiter zu halten. In seinen Augen war es verschwendete Zeit, sich um seine Mitarbeiter zu kümmern, und wenn sie gingen, nahm er es ihnen übel.«

Führung ist ein kompliziertes Geschäft. Zu den wichtigsten Aufgaben guter Führungskräfte aber gehört es heute, die Talente und Stärken ihrer Mitarbeiter zu sehen, zu erkennen und zu stärken und zugleich ihre Organisationen so attraktiv für diese Mitarbeiter zu gestalten, dass sie, nachdem sie sich ihrer eigenen Talente und Stärken bewusst geworden sind, nicht gehen und sich einen anderen Job suchen – in einer Arbeitswelt, in der sich alles so rasch verändert.

Wie kann das gelingen? Denken Sie darüber nach. Während die meisten Führungskräfte deshalb Führungskräfte geworden sind, weil sie sich zuvor als Mitarbeiter bewährt haben, zeichnen sich wahrlich bemerkenswerte Führungskräfte durch das aus, was sie für andere Menschen, nämlich ihre Mitarbeiter, tun. Wenn Sie einmal herumfragen, wen die Menschen als die besten Chefs aufzählen, die sie jemals hatten (und das haben wir getan – auf sechs Kontinenten), werden Sie zur Begründung selten hören, dass jemand in seinem Fachgebiet ein ausgewiesener Experte sei. Vielmehr werden Sie Stichworte hören wie Menschlichkeit, Mut, Fürsorglichkeit und ein tiefes menschliches Interesse. Man wird Ihnen erzählen, wie da jemand es verstand, das Beste aus seinen Mitarbeitern herauszuholen und ihnen zu helfen, sich weiterzuentwickeln und in ihrer Tätigkeit einen tieferen Sinn zu entdecken. Man wird Ihnen erzählen, dass sich da jemand wirklich gekümmert hat.

Mehr als 80 Prozent derer, die wir befragt haben, kreuzten mindestens zwei der folgenden drei Aussagen als zutreffende Beschreibungen der »besten Chefs« an, die sie jemals hatten:

»Ich hatte das sichere Gefühl, dass mein Chef mir jederzeit helfen würde, meine Talente zu entdecken, zu entwickeln und zu nutzen, um etwas zu leisten, was mir selbst etwas bedeutete.«

»Ich hatte das sichere Gefühl, dass zwischen uns Einigkeit darüber bestand, was von mir erwartet wurde, warum es wichtig war und wie ich es auszuführen hätte.«

»Ich hatte das sichere Gefühl, dass mein Chef im Bedarfsfall nach Wegen suchen würde, wie er mir unter die Arme greifen könnte.«

In der heutigen Arbeitswelt ist ein solches Gefühl nicht nur eine »nette Zugabe«. Wer Toptalente an sich binden möchte und Wert legt auf Spitzenleistung, ist gezwungen, dieses Gefühl in seinen Mitarbeitern zu erzeugen. Zugegeben, der Aufbau von Beziehungen, die in den Mitarbeitern Wachstumskräfte, Kreativität und Spitzenleistung freisetzen und die Bereitschaft schaffen, ihren Arbeitgebern über längere Zeit treu zu bleiben, erfordert einen gewaltigen Einsatz nicht zuletzt in Form von Zeit. Aber der Nutzen dieser Investition ist gewaltig.

Sie haben vielleicht schon einmal davon gehört, dass Mitarbeiter nicht deshalb gehen, weil ihnen das Unternehmen nicht mehr gefällt, sondern weil sie mit ihrem Chef nicht zurechtkommen. Und Sie haben vielleicht ebenfalls schon gehört, dass die »Millennials« (nach allgemeinem Verständnis die in den letzten zwei Jahrzehnten des alten Jahrtausends Geborenen) mobiler sind als alle Generationen vor ihnen und regelmäßig bereit sind, den Job zu wechseln. Gallup zufolge waren 60 Prozent der Millennials, die wiederum zumindest in den Vereinigten Staaten mehr als die Hälfte der arbeitenden Bevölkerung ausmachen,¹ zum Zeitpunkt der Befragung offen für neue Jobangebote.²

Unsere Erfahrung lautet aber, dass gute Mitarbeiter aller Generationen, ob Millennials, Generation X, Babyboomers oder die sogenannten »stillen Alten«, in der Regel keinem Chef den Rücken kehren, der sich wirklich um sie bemüht und ein integratives Arbeitsumfeld schafft. Mitarbeiter jeder demografischen Provenienz wünschen sich Zugehörigkeit. Sie wollen das Gefühl haben, ein Teil des Ganzen zu sein, und sie wollen spüren, dass ihre Chefs und Kollegen ein echtes Interesse an ihnen haben. Sie wollen die Gewissheit spüren, dass ihre Chefs ihnen behilflich sind, wichtige Ziele zu erreichen und einen sinnvollen Beitrag zu leisten. Manager und Führungskräfte, die es verstehen, ein solches Zugehörigkeitsgefühl zu erzeugen, sind häufig ein entscheidender Erfolgsfaktor für ihre Arbeitgeber.

Das vorliegende Buch handelt von den 3 Kategorien von Führungsgesprächen, mit deren Hilfe Sie – als Teamleiter, Projektleiter oder Firmenchef – Ihren Mitarbeitern zeigen, wie wichtig sie Ihnen sind, und ihnen ein Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln. Es beschreibt, wie Sie mithilfe dieser Gespräche die besten Mitarbeiter an Land ziehen und an Ihr Unternehmen binden, und wie Sie die Talente dieser Mitarbeiter entdecken und fördern können – zum Wohle des Unternehmens. Es erklärt, wie Sie mit Ihren Worten in Ihren Mitarbeitern jenes Gefühl der »Sicherheit« erzeugen können, von dem in den oben genannten drei Aussagen die Rede war.

Uns ist bewusst, dass »Führung« in der heutigen Welt vieles heißen kann – in offiziellen ebenso wie in inoffiziellen Funktionen. In unserer teamorientierten, flexiblen Arbeitswelt können Sie heute ein Team leiten und morgen in einem anderen Kontext einem Projektleiter zuarbeiten. Daneben existieren vielfältige Möglichkeiten der Mentorentätigkeit und des Coachings. Nach unserem Verständnis handelt es sich in allen diesen Fällen um Spielarten des »Führens«, und so lassen sich die hier vorgestellten Gesprächskategorien auch auf alle diese Situationen und Rollen erfolgversprechend anwenden.

Wie Sie diese Gespräche führen, lernen Sie im Prinzip binnen Minuten, und die ersten positiven Ergebnisse werden sich schon sehr bald einstellen. Mit der Zeit aber können Sie einen reichen Schatz an Wissen, Charaktereigenschaften und Fähigkeiten entwickeln, um eine Gesprächsatmosphäre in Ihrem Team oder Ihrem Unternehmen zu schaffen, in der Ihre Mitarbeiter ihre Talente voll zur Geltung bringen und so ihr Leistungspotenzial voll ausschöpfen können.

Obgleich der Fokus dieses Buches auf Gesprächen liegt, mit denen Sie den Beitrag Ihrer Mitarbeiter zum Unternehmenserfolg steigern, lassen sich, wie aus einigen unserer persönlichen Anekdoten deutlich wird und wie Sie sich vielleicht selbst schon gedacht haben, dieselben Überlegungen auch auf Gespräche mit Familienangehörigen und anderen Menschen anwenden, zu denen wir wichtige Beziehungen unterhalten und denen gegenüber wir möglicherweise eine zumindest informelle Führungsrolle innehaben.

Unser Versprechen an Sie lautet:

Wenn Sie sich auf unsere Gedanken und Überlegungen einlassen, indem Sie dieses Buch lesen, und wenn Sie beginnen, anhand der in diesem Buch vorgestellten Gesprächsleitfäden echte Führungsgespräche mit den Menschen um Sie herum zu führen, dann werden Sie

ein neues Führungsverständnis und Fähigkeiten entwickeln, die sich in einer signifikanten Stärkung Ihrer Beziehungen zu den von Ihnen Geführten ausdrücken;

Zuversicht in Ihre eigene Fähigkeit entwickeln, in den Menschen um Sie herum Talente zu entdecken und ihnen zu helfen, diese zur Entfaltung zu bringen;

ein wachsendes Bewusstsein dafür entwickeln, dass Sie, indem Sie anderen helfen, ihre Talente zur Entfaltung zu bringen, zugleich auch Ihre eigenen Talente fördern.

Die 3 Führungsgespräche sind das gemeinschaftliche Werk von vier Autoren, denen es vergönnt war, mit eigenen Augen zu beobachten, wie es Führungskräften weltweit gelingt, die Talente der Menschen um sie herum zu fördern und zu stärken. Wir werden von Fall zu Fall Erfahrungsberichte dieser Führungskräfte in unsere Darstellung einflechten. Der Großteil des Buches aber basiert auf den Erfahrungen, die wir selbst im Lauf von 30 Jahren in unserer Arbeit mit Tausenden von FranklinCovey-Kunden gesammelt haben.

1. Kapitel
Die 3 Führungsgespräche

»Talent entwickelt sich zum entscheidenden Erfolgsfaktor von Unternehmen. Diejenigen Unternehmen werden die Gewinner sein, die von Menschen geführt werden, die es verstehen, ihre Unternehmen wandlungsfähig zu machen, die richtigen strategischen Entscheidungen zu treffen, kalkulierte Risiken einzugehen, neue wertversprechende Chancen zu erkennen und wahrzunehmen und sich immer wieder neu von ihren Wettbewerbern abzusetzen.«

BILL CONATY UND RAM CHARAN¹

Im gemeinsamen Gespräch wurde uns vieren bewusst, dass wir es zusammengerechnet auf weit mehr als 100 Jahre Erfahrung in der Arbeit mit Hunderten von Unternehmen und Zehntausenden von beteiligten Personen bringen. Unsere Erfahrung mit diesen Unternehmen und Personen umspannt mehr als 50 Länder in aller Welt. Zugleich gehören wir alle vier einem bemerkenswerten Unternehmen an, das im Lauf von mehr als drei Jahrzehnten wegweisende Forschungen zur Leistungsverbesserung in Unternehmen, in der Teamarbeit sowie auf der individuellen Ebene betrieben hat.

Mit Blick auf diese Erfahrung fragten wir uns: Gälte es, sich auf einen einzigen Faktor zu verständigen, der weltweit einen entscheidenden positiven Einfluss auf die Leistung von Individuen und Unternehmen hat, welcher wäre es?

Die Antwort war klar: Es liegt an den Führungskräften, die Talente der von ihnen Geführten zur Entfaltung zu bringen.

Davon, wie eine Führungskraft einen Mitarbeiter wahrnimmt und mit ihm interagiert, hängt ab, ob es ihr gelingt, die Talente, die in ihm schlummern, freizulegen und zur Entfaltung zu bringen. Eine gute Führungskraft begegnet ihrem Mitarbeiter mit echter Wertschätzung und aufrichtigem Interesse. Sie tut ihr Bestes, damit dieser Mitarbeiter sich persönlich weiterentwickeln und seine Tätigkeit und seinen Beitrag zum Team und zum Unternehmen als sinnvoll empfinden kann. Auf diese Weise motiviert die Führungskraft den Mitarbeiter, die eigenen Talente zu entwickeln und zum Wohle des Unternehmens bestmöglich zum Einsatz zu bringen.

Diese Aufmerksamkeit seitens der Führungskraft ist keine Modeerscheinung und keine mechanisch anwendbare Technik. Seit Menschengedenken konnte Führung nur so funktionieren. Eines der ältesten erhaltenen Zeugnisse sind die »Maximen des Ptahhotep« ungefähr aus dem Jahr 2200 vor Christus.

Ptahhotep war ein altägyptischer Stadtverwalter und Wesir (erster Minister) unter Pharao Djedkare Isesi aus der fünften Dynastie. Er gilt als der Urheber dieses frühen Beispiels ägyptischer »Weisheitsliteratur«, die dazu diente, junge Männer im geziemenden Verhalten zu unterweisen. Aus dem Manuskript wird deutlich, dass Ptahhotep dem Individuum mit seinen Talenten und Fähigkeiten großen Wert beimaß. Bedenkt man, dass das Buch, das Sie in der Hand halten, in erster Linie von Führungsgesprächen handelt, ist es besonders aufschlussreich, dass das Ptahhotep-Dokument in wörtlicher Übersetzung den Titel trägt: »Die Maximen der guten Unterhaltung«.

Einige Weisheiten dieser frühen Führungspersönlichkeit könnten – mit wenigen zeitbedingten sprachlichen Veränderungen – aus der jüngsten Management- und Leadership-Literatur stammen. So heißt es dort beispielsweise über die Bedeutung des Zuhörens (als Ausdruck des demonstrierten Interesses):

»Wenn du führen willst, so höre dem Bittsteller geduldig zu und unterbrich ihn nicht, bis sein Bauch leer ist von allem, was er dir zu sagen sich vorgenommen hatte … Nicht allem, um was er bittet, kann stattgegeben werden, aber indem du ihm zuhörst, besänftigst du sein Herz.«²

Fast jeder Mensch kommt früher oder später an einen Punkt, an dem er erkennt: Wahre Führung bedeutet, sich um die Geführten zu kümmern und sich für sie einzusetzen. Weniger offensichtlich – oder zumindest weniger häufig ausgesprochen – ist die Tatsache, dass wahrhaft große Führungspersönlichkeiten sich nicht nur um ihre Leute kümmern und sich für sie einsetzen, sondern dass sie ihnen diese Fürsorge in einer Weise zuteilwerden lassen, die für die Betreffenden bedeutsam ist, und ihnen helfen, sich entscheidend weiterzuentwickeln.

Als wir vier uns unsere praktischen Erfahrungen und globalen Forschungsergebnisse vorknöpften, um daraus die effektivste Art und Weise abzuleiten, wie sich Fürsorge kommunizieren lässt, destillierten sich für uns am Ende drei Kategorien von Führungsgesprächen – fortgesetzten, tief greifenden Gesprächen zwischen Führenden und Geführten – heraus, die dazu geeignet sind, Talente zu entdecken und zur Entfaltung zu bringen.

Alle diese Gespräche vermitteln dem Gesprächspartner echte Fürsorge und aufrichtiges Interesse. Werden diese Gespräche auf langfristiger Basis geführt, fördern sie die Wahrscheinlichkeit, dass der Einzelne seine Tätigkeit als freudespendend und erfüllend empfindet, mit der Folge, dass sich die Leistung seines Teams und seiner Organisation dramatisch verbessert.

Ziel dieses Buches ist es, Sie mit diesen drei Kategorien von Führungsgesprächen vertraut zu machen – was sie sind, warum sie funktionieren und wie Sie die praktischen Fähigkeiten entwickeln, die Sie benötigen, um sie führen zu können. Zu diesem Zweck werden wir Ihnen einige praktische Tools – Gesprächsleitfäden – an die Hand geben, die Sie sofort in die Lage versetzen, mit diesen Gesprächen zu beginnen.

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Die 3 Führungsgespräche