Записки молодого специалиста

Весна 2012 года. Я заканчиваю четвертый курс по специальности «Двигатели внутреннего сгорания» в высшем учебном заведении своего города. В нашу скромную обитель приезжает директор автомобилестроительного завода вместе со своей свитой. Он начинает рассказывать обо всех преимуществах работы на их компанию. Разгорячившись перед широкой публикой, он во всеуслышание и громогласно объявил, что каждый молодой специалист, устроившийся в их компанию, будет получать 30 рублей в месяц. Не важно, что после его слов глаза у начальника отдела кадров, приехавшего с директором, готовы были выскочить из орбит и умчаться вдаль, подальше от таких заманчивых цифр. Все студенты начали перешёптываться: и правда, деньги были вполне достойные для работы инженера. Если учесть, что средняя зарплата по городу равнялась двенадцати-пятнадцати рублям. Не все из моего потока поверили словам директора, заявив, что это очередная замануха от завода, которая проворачивалась им не раз. Ну а что я? Нацепил ослиные уши и, высунув язык, начал радостно кивать головой. Конечно, зачем обманывать инженеров? Почуяв неладное, они тотчас же подадут заявление на увольнение, и пойдут искать честных работодателей, ведь так?!

Решено! Получив корочки специалиста, несколько человек из нашей группы, включая меня, пошли устаиваться на завод. Другие же, кинув свой диплом за линию горизонта, устроились водителями, мерчандайзерами, специалистами по ремонту, сославшись на то, что «там намного больше платят». Оглядываясь назад, могу сказать, что они были правы.

Как говорил директор, каждый молодой специалист МОГ получать 30 рублей в месяц. Правда было несколько, НО:

1) 

Ты должен сдать внутренние вступительные экзамены на уровне оценки «отлично» и выше.

2) 

Университетский диплом должен иметь пятьдесят оттенков красного.

3) 

Знание английского должно быть на уровне коренных жителей Лондона.

4) 

Должен в идеале знать внутренние программы завода.

Если все эти пункты будут выполнены, то есть небольшая вероятность, что Вы попадёте в число тех, кто будет получать такую зарплату. Я, правда, таких не встречал. А если учесть, что данная зарплата была выше большинства инженеров, отработавших на заводе более десяти лет, то долго такие молодые специалисты «не жили».

Чтобы прояснить дальнейшее повествование: я подчинялся начальнику бюро, который, в свою очередь, подчинялся начальнику отдела.

Как сейчас помню мой первый день на работе в качестве инженера: начальник бюро, к которому меня прикрепили, был ещё неделю в отпуске, и меня посадили за его место. Его заместитель принёс мне инструкции, с которыми я должен был ознакомиться. Я прочитал их в первую половину дня, после чего не знал, чем себя занять всю оставшуюся неделю. Это было ужасно: часы тянулись, как дни. Я пытался себя чем-то занять, но само ощущение какой-то неопределённости в плане работы в частности и моего будущего в целом просто съедало меня изнутри. Я хотел подготовиться заранее к работе, но я не знал с чего начать: начальника то не было. В итоге, самым запоминающимся событием, которое у меня было в рабочий день, был обед, на котором я встречался со своим одногруппником из университета. У него было всё тоже самое: непонятные инструкции и неопределённость. Пока нас было только двое, т.к. отдел кадров ещё не оформил соответствующие бумаги на остальных четверых студентов.

Пришёл начальник бюро: было такое ощущение, что кто-то или что-то, словно паразит, высосало из него все жизненные соки. Среднего роста, ужасно худого телосложения, с грустным взглядом человека, познавшего жизнь. Говорил он всегда тихо, всегда мало, но по делу. Он сразу выделил мне рабочее место, которое включало в себя компьютер, офисный угловой стол, стул и шкаф. Как бы поточнее описать рабочее место? Представьте себе пчелиные соты. Вот в одной из таких сот площадью четыре квадратных метра, огороженной от других точно таких же рабочих мест стенками из гипсокартона, и находился Ваш покорный слуга. Единственная сота, отличавшаяся от других по площади, принадлежала начальнику отдела: в ней умещался огромный стол для переговоров на 12-15 человек. Сота начальника отдела находилась дальше всех от входа, около больших, на всю высоту этажа, окон, из которых открывался пейзаж, состоящий из небольшого автопарка автомобилей, другого инженерного корпуса и контрольно-пропускного пункта, за которым, как мне казалось, кипела жизнь.

Да, мне выделили компьютер, но чтобы на нём работать, нужно было установить на него необходимые программы. «Сколько уйдёт на то, чтобы установить программы?» – спросил я. «Обычно, около месяца», – ответил начальник бюро. Он не соврал: прошло около месяца (плюс-минус дня три), прежде чем специализированные люди установили мне пакет необходимых программ. До этого дня неопределённость продолжала атаковать меня: я читал инструкции, практически безуспешно пытался «анализировать» чертежи. Чем мне запомнился первый месяц работы? Тем, что я прочитал «Фауст» Гёте, «Кентавр» Джона Апдайка, «Преступление и наказание» Достоевского, собрание рассказов Чехова и Горького. А, ну да, после трёх недель моего скитания по сотам, в качестве призрака оперы, начальник бюро решил познакомить весь инженерный коллектив со мной. Чувствовал в этот момент себя я крайне отвратно: «двадцать-тридцать человек в соте начальника отдела пялились на меня, как на диковинную зверушку из зоопарка. Почему это надо было делать сейчас, а не сразу после моего прихода? Т.е. три недели я был духом бесплотным, и никто особо меня не замечал, а сейчас все разом стали задавать мне вопросы один за другим. Я помню, как моя спина обильно фонтанировала пот, и я хотел, чтобы это побыстрее всё закончилось.

На четвертую неделю новенький офисный стул, на котором я сидел, сломался, и я с грохотом повалился на землю: все прибежали посмотреть на это. Мне выдали старое советское бюрократическое седалище, проверенное временем, со стальным основанием. Оно скрипело, но внушало доверие, в отличие от пластикового дерьма.

Прошёл месяц, и программы были установлены. Мне давали определённый объём работы, которую не сложно было выполнить за один-полтора рабочих дня, когда рука была уже набита. Помню, как подошёл к начальнику с докладом, что я выполнил поставленную задачу. Он посмотрел на меня своим грустным проницательным взглядом, и еле слышно произнёс: «Ты эту работу должен был на неделю растянуть». Чтобы понять, насколько мало было работы в этом отделе, и насколько мне было скучно от того, что работы было мало, я просто приведу список того, что я успел сделать, пока работал в данном отделе:

– прочитал увесистый объём книг, не связанных с работой;

– написал свою книгу;

– изучал статьи, связанные с магистратурой.

– написал магистерскую диссертацию.

В определённый момент всем работникам отдела пришло письмо от начальника, в котором говорилось, что благодаря специальной программе мотивации каждый месяц трое сотрудников будут поощрены специальной премией, эквивалентной окладу. Т.е. вместо одной зарплаты ты можешь получить две. Проблема в том, что схема поощрения была довольно «мутной»: объём работ никак не зависел от инженера, она прилетала к нему, как я уже написал ранее, весьма и весьма порционно. И как вообще определить, кто достоин этой премии, а кто нет? Например, в школе есть классный журнал. По нему можно определить успеваемость каждого из учеников. Здесь ничего подобного не было. По крайней мере, если этот «классный журнал» и существовал, то его нельзя было увидеть в свободном доступе. Лично я получил эту премию всего один раз, и только тогда, когда эту систему мотивации только ввели. Видимо, сделали это для галочки, что система является «прозрачной», и что даже молодые инженера могут получить премию. Дальше, как бы я ни старался, я получал стандартный оклад, что меня дико удручало.

По долгу службы мне приходилось разговаривать со всеми инженерами из своего отдела, и с большинством из соседних. Я видел грустную картину: за плечами практически каждого из них было, как минимум, двадцать лет опыта в своей зоне ответственности. Но я видел в их глазах только безграничную грусть и тоску. Они желали только одного: чтобы их не уволили.

Во второй половине первого года моей инженерной практики пришло новое высокопоставленное начальство, решившее провести массовую чистку кадров. Иными словами, сократить штат. Иными словами, уволить часть сотрудников. В этот список попадали инженера преимущественно предпенсионного и пенсионного возрастов, как раз те люди, которые больше всех хотели бы остаться. Одного знакомого инженера, которому оставалось три четыре-года до пенсии тоже попросили уйти. Через несколько месяцев после увольнения он умер. Не знаю, связано ли это как-то с увольнением или нет, но он очень хотел продолжать работать. Ему было всего 56-58 лет.

Итого на моей памяти было около пяти волн сокращения. И никакой хвалёный профсоюз не вмешался в данное событие. Кстати, по поводу профсоюза. Когда я только устроился на работу, я не знал что и как, поэтому, на всякий случай вступил в профсоюз. Потом начал расспрашивать у бывалых инженеров и работников по поводу привилегий данного членства. И всегда я видел грустную улыбку. И всегда я слышал практически один и тот же ответ: «Плюсов как таковых нет, сейчас находимся в профсоюзе «по инерции», т.к. вступили в него довольно давно». Лично для меня показателем работы данной внутренней организации стал следующий случай. По вступлению в профсоюз каждому новоприбывшему презентовали небольшую коробку с подарками: блокнот, ручка, кепка и всякая канцелярская мелочь. Все одногруппники получили её спустя пару месяцев после приёма на работу. Я не получил ничего из этого ни через месяц, ни через два, ни через полгода. Собственно, через шесть месяцев я вышел из профсоюза: платить, пускай и ничтожные, но двести рублей в месяц ни за что, было как-то странно. А уволенные люди состояли в этом объединении десятилетия…

Касательно волн сокращения. По странному стечению обстоятельств, я не попадал ни в одну из этих волн. Практически все мои одногруппники воспользовались данной возможностью (тем, кто попадал под волну, была положена компенсация в виде трёх окладов), и с удовольствием покинули стены данного предприятия. Сразу после этого один из них стал развозить корма для домашних животных по магазинам, и получать зарплату в два раза большую, чем получал на предприятии. Другой стал переводчиком. Третий менеджером по продажам автомобилей. Короче, никто не пожалел, что ушёл с завода: заработные платы на новых местах работы были значительно выше, и никто не находился «за решеткой».

После двух лет скучной и абсолютно бесперспективной работы в отделе я решил поискать новое пристанище. И тут мой одногруппник, единственный, кто, кроме меня, остался работать на заводе, предложил мне перейти к нему в отдел. Сказал, что материальное поощрение там значительно выше из-за специальных надбавок и премий. Я согласился.

Мой новый начальник являлся человеком не из робкого десятка: своим басом он сотрясал стены корпуса, когда был чем-то недоволен. Под его руководством велась очень ответственная, очень сложная работа: калибровка электронных блоков управления двигателя. В простонародье – разработка и прошивка мозгов движка. Сказать, что работа была наукоёмкой – значит ничего не сказать. Нужно было знать солидный перечень программ, изучать и знать просто огромное количество алгоритмов, переменных, постоянных, таблиц, карт. Нужно иметь точно представление о том, что и в какой последовательности надо исправить, чтобы двигатель работал исправно: потреблял меньше топлива, оптимально работал на минимальных оборотах, соответствовал нормам токсичности и т.д. и т.п. Исправление всего одной переменной может привести к коллапсу в работе силового агрегата в частности и автомобиля в целом. Короче, очень и очень сложная работа, требующая от инженера максимальной концентрации внимания при выполнении поставленных задач. Это был совершенно иной уровень опыта, требующий максимальной сосредоточенности. И тут у меня было двоякое ощущение: с одной стороны, работа интересная, работы много, и она никогда не была скучной. С другой – калибровка является занятием, весьма охотно и упорно пожирающая твои нервные клетки. Для примера расскажу один случай: как только я устроился работать в новый отдел, один из сотрудников не смог откалибровать двигатель в соответствии с нормами токсичности. На калибровку ему давалось около года. После того, как он заявил о своём фиаско, начальник приказал самому опытному калибровщику (моему наставнику), решить данный вопрос…за три дня… Надо ли говорить о том, в каком состоянии находился наставник, и сколько пота стекло по его спине за эти три дня?

Лично я познал всю нервозность данной работы спустя несколько месяцев, после того как вступил в новую должность. Одна из моделей автомобилей, которая находилась под моей ответственностью, стала глохнуть при определённых нагрузках. Режимы работы эти поймать весьма и весьма проблематично при обычном вождении: нужна определённая температура двигателя, определённые нагрузки. А для того, чтобы решить проблему её надо видеть весьма и весьма отчётливо, то есть знать все параметры, при которых происходит заглохание двигателя. И вот мы стали всё рабочее время проводить за попытками устранения этого неуловимого заглохания. Мы проводили испытания при различных погодных условиях, при различном проценте нажатия педали газа, на всевозможных ландшафтах местности, с максимальной нагрузкой на двигатель, включая всевозможные дополнительные опции. Было время, когда мы ставили машину в климатическую камеру и испытывали её при повышенных и пониженных температурах окружающей среды. Климатическая камера – это помещение, где фиксируется автомобиль на специальные ролики. С помощью специальных ЭВМ, находящихся за пределами климатической камеры, можно задавать определенное сопротивление роликам, тем самым имитируя нагрузку автомобиля на дороге. Также в климатической камере может задаваться и поддерживаться определённая температура. Был период, когда в один день мы испытывали машину при +45 градусах Цельсия окружающей среды, а на следующей день мы проводили те же испытания, но уже при -27. Один из сотрудников обслуживания данного помещения не выдержал таких резких перемен по температурам и ушёл на больничный. Слава Богу, мой молодой организм на это никак негативно не отреагировал. Я не испытывал физического недомогания, а вот психологическое… Постоянные отчёты всем начальникам, все резко заинтересовались именно этим автомобилем. На электронный почтовый ящик постоянно приходили письма от вышестоящих особ, которые сочли своим долгом сесть на этот автомобиль и помочь производству, и которые также поймали заглохание. Конкретных цифр и значений они, конечно же, не предоставили, но отчитались о том, какие всё-таки они замечательные специалисты. Очень странно, как это легко у них выходило, т.к. мы, подключая оборудования сканирования и тестирования силового агрегата, не могли поймать данный недуг. Сразу вспоминается фильм ДМБ: «Видишь суслика? И я не вижу, а он есть». Однажды, когда мы испытывали машину в Сочи, один из специалистов, не имевший никакого отношения к нашей зоне ответственности и к данной проблеме, сказал одному из начальников, сопровождавшему нас, что легко воспроизведёт заглохание. Правда сделал он это, когда они с начальником сидели вдвоём, без включенных записывающих устройств, в 6 часов утра, пока мы спали. Зачем это было сделано, я не знаю, но у меня в тот момент играли три мысли: как бы не сойти с ума от всего это сюрреализма, как бы не напиться от беспамятства, и как бы не сесть на 15 суток в обезьянник за нанесение тяжких телесных.

Во время этой эпопеи уходит в отпуск мой на ставник на целых три недели. Я так и назвал свой рапорт: «Три недели ада». Мой день был расписан буквально по минутам. Сначала испытания при разных климатических температурах в камере. Затем необходимо выехать попробовать «позаглохать» на дороге при различных условиях: резкий спуск, резкий подъём, резкий старт, резкое торможение, резкий поворот, резкое трогание кукухи. Потом, конечно же, позвонит начальство, и ты, вместо того чтобы работать и пытаться устранить причину, идёшь и докладываешь всё, что накопал на протяжении часа. А помочь было некому. Вернее, приезжали какие-то японцы, и снимали параметры по коробке передач. Они хотели помочь (по крайней мере, мне так сказали), но какой-то осязаемой помощи я не почувствовал. Точнее, никакой помощи я не почувствовал. У других калибровщиков были свои проекты=свои проблемы=им было некогда. Остальное окружение (начальники, директора, ревизоры из Москвы), не обладая абсолютно никакими познаниями в калибровке, пытались давать советы. Это меня раздражает больше всего-получать советы от дилетантов. Не поймите меня неправильно: я сам являлся дилетантом, но я-то работал в этой сфере и имел хоть какое-то представление о происходящем. После докладов предстоял анализ калибровок, ну или ещё какие-то испытания, после которых предстоял либо анализ, либо очередной отчёт. Каждый день работа заканчивалась в восемь часов. Наставник боялся, что я уйду в запой и просто не выйду на работу. Да, работа била мне по лбу своими потными шершавыми яйцами, но я ещё не дошёл до той степени отчаяния, когда хочешь утопить все свои проблемы в бутылке. Надеюсь, что никогда не дойду до такого. Но вот начальник вернулся из отпуска, и… тут я ушёл в отпуск на три недели. И я мог только представлять тот ад, что продолжал твориться в стенах завода. Только вот учитель мой – это мастер спорта по уворотам от писек начальства. За него я не волновался: он всегда знал, что сказать, и как отреагировать на выпады.

Зимой мы поехали в Сочи, чтобы испытать автомобиль на заглохание в условиях гор. Про один из случаев я уже рассказал ранее, но было ещё пару интересных моментов. Необходимые автомобили для испытаний перегонялись своим ходом. И наш вышестоящий менеджмент решил, что было бы неплохо отправить одного из калибровщиков вместе с водителями, чтобы он записал все данные в случае заглохания. Я объясню, в чём заключается абсурдность данного решения:

1) 

Я не смогу записывать данные все три дня. Потому что аккумулятор у ноутбука, который записывает данные из электронного блока управления двигателем, держит заряд максимум часа три-четыре при работе с программами.

2) 

Для заглохания нужны специальные режимы езды. Поездка же в Сочи предполагает обычную поездку со средней скоростью 100 километров в час.

3) 

Жёсткий диск ноутбука не резиновый. Запись такого массива данных предполагает большой вес файлов.

4) 

Если каким-то чудом и удастся всё это записать, то получиться очень большой массив данных. Я не знаю, сколько времени потребовалось бы, чтобы его изучить.

Но приказы начальства не обсуждаются. Спустя день делегация из трёх машин взяла свой курс на один из курортов Краснодарского края. Сразу вспомнился фильм «Дальнобойщики», где Фёдор с Сашей колесят по необъятным просторам нашей родины. Но, скажу честно, это не моё. Кто-то получает кайф от таких поездок. А я бы предпочёл потратить несколько часов на самолёте. Пришлось ехать. Водитель попался среднестатистический: пол дня поболтали, оставшиеся два с половиной дня пути молчали, так как точек соприкосновения у меня с ним было не так много. Не сказать, что дорога выдалась приключенческая: мне тоскливо и противно от того, что я совершенно бессмысленно провожу эти три дня, добавляя их в копилку под названием «для роста геморроя». Во время остановок в одном из кафе ко мне подошёл один из начальников, ответственных за данную командировку.

– Артём, скажи честно, мы сможем устранить заглохание, – спросил он.

– В душе́ не знаю, -подумал про себя я, а затем ответил, – Заглохание происходит в крайних и весьма редких случаях. Мы не можем его поймать. Так что сложно ответить на данный вопрос

Этот ответ его не устроил: он сел в машину в смурном состоянии.

Декабрь в Сочи на меня произвёл самое позитивное впечатление. Ведь в моём родном городе стоял двадцатиградусный мороз. А здесь я мог спокойно выйти на улицу в одной кофте и чувствовал себя комфортно. Дул тёплый комфортный ветер: я ощущал себя человеком

Распорядок дня был такой: Завтрак в столовой, затем калибровка машины на дороге вплоть до обеда, после перекуса вновь отправлялись на дорожные испытания. Если находили какие-то огрехи в калибровке, мы их изменяли, «перезашивали» котроллер, после чего испытания начинались сначала. Все наши действия происходили под надзором менеджера из Москвы. В один прекрасный момент этому менеджеру не понравилось, как едет машина на определённой скорости, и он велел нам исправить алгоритм работы двигателя на данном режиме. В итоге мы с начальником просидели до полуночи, анализируя пути исправления данного огреха.

На следующий день были зашиты окончательные калибровки. Прокатившись на данной версии калибровок по городу и за его пределами, Москва дала добро: миссия выполнена. Этим же вечером мы с наставником сели в номере и разговаривали на разные темы, не относящиеся к работе, медленно попивая вкусное сочинское разливное. Мой наставник, Михаил Константинович, является для меня самым квалифицированным и самым лучшим наставником в моей практике. Он всегда знал, как правильно отвечать начальству, всегда прикрывал мою сраку. Это был один из тех начальников, который работает с тобой вместе, параллельно объясняя все сложные и спорные моменты. Больше такого учителя мне судьба никогда не предоставляла. Но я благодарен ей за то, что смог хоть какое-то время поработать с Михаилом Константиновичем.

В заключительную ночь командировки водители принесли нам попробовать местной чачи, которую они купили где-то на каком-то рынке, где им давали 100% гарантию того, что они берут настоящую чачу. Меня хватило на две рюмки: сильное головокружение, боль в висках и желание катапультировать по верхним шлюзам остатки непереваренной пищи. Потом уже мне знакомые кавказцы сказали, что найти хороший алкогольный самодельный продукт в тех местах крайне сложно, и что нам очень повезёт, если мы купим не уксус, разбавленный ослиной мочой.

Прошло полгода, после того как мы частично устранили данную проблему, что удовлетворило вышестоящее начальство. Проблема в большей степени относилась к регулировке автоматической коробки передач, но она была японского производства, а за дополнительную регулировку и испытания коробки японцы запрашивали кругленькую сумму. Так что начальство сказало исправлять всё своими силами, с помощью молотка, какой-то матери и через соответствующий проход.

Находясь именно в этом отделе, я узнал, что значит по-настоящему выпивать. Раз в год начальник устраивал «день отдела», где все его подчинённые с ним во главе собирались в одном стрелковом клубе. В развлекательную программу входило: фуршет, стрельба из ружья по тарелочкам, футбол, волейбол, праздничный обед. Всё это сопровождалось обильным количеством алкоголя. Когда казалось, что водка вот-вот должна закончиться, приезжали партнёры-поставщики, и презентовали 5 литров ирландского виски. Было весело. Глава застолья всегда делился интересными и смешными историями. Все ненадолго забывали о том, каким сложным и муторным делом они занимаются. Начальник всегда говорил: «Кто хорошо работает, тот хорошо отдыхает». Я бы это немного перефразировал: «Надо хорошо отдохнуть, чтобы тот груз ответственности, что каждый день хочет пришпандорить тебя к земле, не так убивал твою спину». При том уровне работы и при той степени ответственности, данный отдел получал недостаточно удовлетворительную зарплату. В этом не было вины начальника отдела: он старался всячески материально подбадривать своих инженеров, пытаясь то здесь, то там выбить надбавку к зарплате. В этом была вина самого завода, которому были безразличны наукоёмкие кадры.