HBR. Настольная книга лидера

Выработка видения

Реальную практику выработки видения, соответствующего этим стандартам, можно разбить на четыре последовательные ступени. Первая: определить, подходящее ли вообще сейчас время для создания или пересмотра видения вашей организации или команды. Вторая: принять первоначальный набросок вашего видения в качестве отправной точки. Следующий шаг – вовлечь вашу команду и других заинтересованных лиц в совместную разработку более четкого видения. И наконец, вы должны помочь вашим людям объединить их труд с видением, чтобы они понимали, какое значение имеет их вклад.

Ступень 1. Определите, подходящее ли сейчас время

Кем бы вы ни были – генеральным директором или руководителем подразделения, отдела или производства, – вы периодически должны спрашивать себя, есть ли у вас правильное видение для вашей организации и не пора ли модифицировать его или разработать новое. Это еще более важно, если вы только что взяли на себя роль лидера.

Но очень часто, особенно если вы – новый лидер, необходимо так много всего сделать, что очень легко погрязнуть в повседневных делах и забыть об установлении направления или отложить это на потом.

Даже те, кто давно занимает руководящий пост, порой становятся слишком пассивными; пребывание на одном и том же посту в одной и той же организации часто делает лидеров слепыми к изменениям условий – по крайней мере пока их мир не окажется потрясен каким-либо кризисом и показатели не упадут. Но для настоящего лидера крайне важно всегда оставаться настроенным на то, что происходит вокруг. Вы как лидер можете – и должны – точно определять, когда наступает момент для пересмотра видения.

Когда возникает необходимость в новом видении

Иногда бывает очевидно, что необходимо отточить или полностью пересмотреть ваше видение из-за изменившейся ситуации в мире или возникновения новых возможностей для организации, как это произошло со Всемирным банком. Или же может просто стать понятно, что намеченный ранее путь больше никуда не ведет.

Но потребность в новом видении не всегда столь очевидна. Так, например, когда Патрик О’Салливан стал генеральным директором британской компании Eagle Star Insurance, ее топ-менеджеры сказали ему, что дела идут хорошо и видение компании доказало свою верность; дешевого страхования имущества и от несчастных случаев вполне достаточно. Однако, когда О’Салливан поближе познакомился с показателями, он понял, что существующая бизнес-модель неудачна и Eagle Star выживает лишь потому, что недооценивает свои резервы, а от давления рынка ее прикрывает материнская компания – British American Tobacco. В результате О’Салливан провел свои первые несколько месяцев на посту, встречаясь со своими непосредственными подчиненными, другими менеджерами и группами сотрудников, чтобы донести до них критичность сложившейся ситуации. Когда люди начали осознавать ее тяжесть, он смог перейти к обсуждению с ними нового видения для компании, основанного на идее «построение успеха через обслуживание клиентов». В конечном итоге это привело к большим переменам в Eagle Star и ее последующей продаже Zurich Financial Services.

Еще одна ловушка кроется в том, что Коллинз и Поррас называют синдромом «мы на месте». Это происходит, когда ваш отдел или команда достигли чего-то действительно выдающегося, но не заменили достигнутую цель новой. В такой ситуации у команды (и у вас) может возникнуть искушение все время оглядываться назад, наслаждаясь тем, как вы все замечательно проделали, вместо того, чтобы смотреть вперед. Если вы не будете внимательны, это чувство удовлетворенности собой пустит корни и вы можете проглядеть очередную угрозу или очередного конкурента, появившегося на горизонте. Чтобы преодолеть этот синдром, нужна новая задача, новое видение и новая цель.

Например, Intuit потратила 20 лет на осуществление своего видения, состоявшего в изменении подхода к управлению личными финансами, и в процессе превратилась в гиганта программирования с Quicken в качестве флагманского продукта. Однако, когда она оказалась на вершине, другие компании стали копировать ее успех, выходя на рынок и находя новые способы привлечения клиентов. Когда Брэд Смит стал гендиректором в 2008 г., он понял, что компания так зациклилась на добавлении дополнительных характеристик к существующим продуктам, что полностью лишилась большой цели на будущее. Поэтому он начал совместно со своей командой строить новое видение – «стать наиболее ориентированной на дизайн компанией в мире», переключив организацию на доставление удовольствия потребителям. Это новое видение привело Intuit к изменению взгляда на дизайн своих продуктов, внедрению новых навыков, распродаже существующих продуктов (включая Quicken) и пересмотру многих принципов работы.

Найти возможности для этого нелегко, особенно учитывая постоянную нехватку времени, свойственную всем руководителям. Выделить специальное время для построения видения сложно, так что очень часто это крайне важное дело оказывается отложенным в долгий ящик. Поэтому лучше каждый год выделять в своем расписании время на критический анализ вашего видения, чтобы всегда понимать, продолжает ли оно соответствовать своему предназначению. Так, например, бывший гендиректор GE Capital Гэри Вендт каждый год перед началом процесса стратегического планирования просил всех руководителей проводить «мечтательные сессии» со своими командами. Таким образом у каждой команды появлялась возможность на какой-то момент остановиться и помечтать о том, чего может достичь их бизнес в ближайшие несколько лет, как он станет иным и лучшим, и на основании этого оценить, способно ли нынешнее видение привести его туда.

Когда стоит сохранить прежний курс

В деле пересмотра курса вашей организации не должно быть спешки. Нередко видение прекрасно выдерживает испытание временем и на протяжении многих лет не требует существенного изменения. На выработку видения требуется много времени и труда, а слишком быстрая смена курса может оказаться деструктивной; так что, вполне возможно, все, что вам нужно сделать, – убедиться, что все это понимают.

Если вы действительно хотите сохранить существующее видение, по крайней мере пока, донесите это до своей команды и организации. Новым лидерам нередко кажется, что они должны заявить о себе и незамедлительно преобразовать видение своего отдела или компании или что другие ждут этого от них. Но поскольку видение – это большая цель, на достижение которой требуются годы, вполне разумно, может быть, сказать, что направление все еще верно, просто «мы еще не достигли цели». Затем вы можете сконцентрировать свои усилия – и всех остальных – на том, что необходимо для того, чтобы продолжать движение вперед, не терять темпа или найти какие-то новые способы осуществления того же видения. Главное – открыто сообщить о вашем решении и не оставлять людей в неведении и ожидании, когда же вы сделаете большое объявление.

Наконец, даже если вы и ваша команда уверены, что новое видение необходимо, возможно, это не первое, что вы должны сделать как новый лидер. Иногда есть более насущные проблемы, с которыми нужно справиться, особенно если они касаются выживания или стабилизации фирмы. Луису Герстнеру, бывшему гендиректору IBM, которому компания досталась в начале 1990-х гг. в момент серьезного финансового кризиса, приписывают неверную цитату. Якобы он сказал: «Последнее, что нужно IBM, – это видение». Такая фраза звучала странно из уст выдающегося топ-менеджера, который ранее был консультантом в McKinsey и был известен своим визионерским и стратегическим мышлением. На самом деле он сказал: «Последнее, что нужно IBM в данный момент, – это видение». Герстнер помог IBM пересмотреть видение компании, сделав ее из поставщика компьютерного оборудования поставщиком интегрированных решений. Но он начал этот процесс только на втором году своего руководства, вначале разобравшись с проблемами притока денежных средств, собрав правильную лидерскую команду и преобразовав структуру компании.

Как понять, нужно ли вам новое видение

Чтобы понять, требуется ли вашей организации новое видение, сначала оцените существующее. Есть ли оно вообще? Отвечает ли оно критериям удачного видения, обозначенным ранее в этой главе? (Больше вопросов вы найдете в табл. 1.4 «Пора ли вашей компании строить или пересматривать свое видение?».)

ТАБЛИЦА 1.4

Пора ли вашей компании строить или пересматривать свое видение?

Если вы проходите собеседование на руководящую должность, вы должны спросить у каждого интервьюера о видении – не только всей компании, но и подразделения, которое вам, возможно, предстоит возглавить. Так вы сможете быстро определить, существует ли оно вообще или нужно ли вам менять то видение, которое уже есть. В каких-то случаях это будет очевидно – если в организации имеются какие-либо проблемы или критическая ситуация (и, возможно, в этом случае вас именно для этого и нанимают). Однако может быть и так, что вы увидите потребность в новом видении, в то время как другие не будут ее замечать.

Даже если вы не новичок в своей организации или уже давно занимаете свою должность, стоит периодически проверять, всем ли понятно видение, путем бесед со случайной выборкой людей из вашей организации или подразделения – в количестве примерно 15–20 человек. Попросите каждого из них быстро изложить свой взгляд на то, к чему, по его мнению, стремится ваша организация и как он к этому относится. Если вы получите много разнообразных ответов или ответы будут не слишком убедительны, значит, скорее всего, пора поработать над новым или обновленным видением. Вы также должны периодически спрашивать у себя и своей команды, произошли ли за последнее время какие-то значительные перемены в бизнес-окружении, технологиях или конкурентной ситуации, которые могли бы подтолкнуть вас к пересмотру видения.

Ступень 2. Разработайте черновой набросок видения

Когда вы определили, что пришла пора обновить или пересмотреть видение, вам нужно наметить отправную точку для того, чтобы запустить процесс и донести до других ваш взгляд на то, что должно быть в него включено. Это не значит, что вы должны быть единственным визионером для вашей компании или ее части; но в то же самое время вы не можете полностью отстраниться от процесса, просто выдав вашей команде чистый лист.

Основываясь на обширных исследованиях с участием тысяч сотрудников различных организаций, профессора Джеймс Кузес и Барри Познер в своей статье «Чтобы вести за собой, постройте общее видение» (To Lead, Create a Shared Vision) делают вывод о том, что способность смотреть вперед – это вторая по значимости характеристика из всех, которые люди хотят видеть в лидерах, уступающая только честности. Иными словами, ваши последователи – те, кем вы руководите, – ждут, что вы будете провидеть, предрекать и указывать им направление для движения. В зависимости от вашего положения в организации это может означать разное. На более низких уровнях вы можете сосредоточиться на том, чтобы подсказывать людям новые возможности для более быстрой и эффективной реализации проектов или существенного улучшения обслуживания клиентов; на более высоких – искать способы повышения влияния вашего отдела в последующие несколько лет; на уровне гендиректора – намечать путь для вашего предприятия к сияющим вершинам на следующее десятилетие, который увлечет и вдохновит всех.

Для этого Кузес и Познер настоятельно рекомендуют начинать с разговоров с вашими коллегами – как непосредственными подчиненными, так и сотрудниками из других подразделений. Выясните, каковы их идеи, мечты, помыслы, надежды и переживания о будущем вашей команды, подразделения или организации. Докопайтесь до их стремлений и узнайте, что вдохновляет их, чтобы выработанное вами видение находило отклик в душах тех, кто будет участвовать в его осуществлении (один из способов для достижения этого см. во врезке «Упражнение на создание видения»).

Конечно, на этом нельзя останавливаться. Кроме этого, вам нужно включить в видение ваши собственные мысли и мечты. Видение может быть построено на здравом деловом чутье и ваших знаниях. Просканируйте горизонт. Что происходит в вашей отрасли или вашем секторе экономики? Есть ли неудовлетворенные потребители, рынок или общественные потребности, которые ваша организация или подразделение способны удовлетворить? Имеются ли новые технологии, которые вы могли бы использовать? Как вы можете сделать вашу организацию отличающейся от конкурентов (или даже от других подразделений вашей компании)? Если же говорить о более личных вещах, какое влияние хотели бы оказывать вы в ближайшие несколько лет или более? Что может заставить вас почувствовать, что ваш вклад действительно значим?

Размышляя об этом, начните складывать воедино варианты, возможности и утверждения «что, если…». Например, когда Джим Вулфенсон обдумывал видение для Всемирного банка, он рассматривал возможности сосредоточиться на мерах мирового экономического развития или добиться того, чтобы определенное число стран достигло желаемого уровня финансового благополучия. Но со временем он окончательно утвердился в идее искоренения бедности. Это отчасти объяснялось тем, что ему довелось услышать во время своих поездок по развивающимся странам о неудовлетворенных потребностях и бездействии властей. Но кроме этого на решение повлияло и его глубокое убеждение в том, что мир может стать лучше, и его стремление улучшить жизни конкретных людей. Иными словами, при формировании отправной точки на него повлияли и личные ценности.

Упражнение на создание видения

Узнать, какие идеи по поводу видения имеются у членов вашей команды, можно, попросив их переформулировать их официальные должности так, чтобы они отражали те ценности, которые они хотели бы создавать, и то влияние на потребителя, которое они хотели бы иметь. Профессор Лондонской школы бизнеса Дэн Кейбл в своей статье из HBR «Креативные названия должностей способны стимулировать работу» (Creative Job Titles Can Energize Workers) описывает, как изменение названий должностей повышает удовлетворенность и вовлеченность людей, давая им лучшее понимание того, как именно их работа способствует созданию ценностей и влияет на потребителя. Disney – прекрасный пример такого подхода. Сотрудники тематических парков развлечений называются здесь действующими лицами, а инженеры – имаджинерами. Такие названия соответствуют общему видению компании – «делать людей счастливыми».

Лиор Арусси, основатель и гендиректор Strativity – фирмы, изучающей потребительский опыт, – использует этот подход, чтобы помочь командам увлечься тем, чего они потенциально способны достичь вместе, – то есть в разработке командного видения. Например, сотрудники отдела продаж придумали такие должности, как «директор по первому впечатлению покупателей», «менеджер по исполнению потребительских желаний» и «раскатыватель красной дорожки». Все это демонстрирует, как команда хочет заставить клиентов чувствовать себя особенными в своих взаимодействиях с компанией, и служит прекрасной основой для командного видения. (Если хотите узнать больше, прочтите книгу Арусси «Меняйся быстрее, чем наступит завтра»^[1].)

Размышляя о формулировке первого наброска видения для вашей организации или подразделения, подумайте о том, как вы будете реагировать на проблемы в бизнесе, но при этом будьте честны сами с собой. Вот на что стоит обратить внимание:

● Какие общие, а также частные ценности и убеждения, связанные с миссией вашей организации или работой вашего подразделения, существуют у вас?

● Как в действительности ваши лидерские ценности и убеждения будут положительно влиять на организацию или подразделение?

Определив главный фокус или тему вашего «чернового» видения, также не забудьте о смелости и вдохновении. Не останавливайтесь на видении, которое явно осуществимо для вас; предпочтительным является то, что требует творческого мышления, открытий и экспериментов. Помните, что ваша цель – вдохновлять и мотивировать, а не просто говорить людям, что они должны делать.

В то же самое время не взваливайте всю ношу на себя. Как отмечают Кузес и Познер, ваша работа заключается не в том, чтобы быть посланником из будущего, у которого есть все ответы. Ваша работа – начать разговор, указать направление и задавать провокационные вопросы, которые помогут каждому вдохновиться тем, что лежит перед вами.

Ступень 3. Привлеките заинтересованные стороны

Наметив собственные черновые идеи, вовлеките других в их разработку и реализацию. Привлечение людей с разными взглядами на задачу гарантирует вам построение наилучшего возможного видения и также послужит толчком к интересу со стороны всей организации. Например, во Всемирном банке Вулфенсон и его команда топ-менеджеров активно вовлекали различные заинтересованные стороны в итерационный процесс совместного создания видения на основании главной идеи искоренения нищеты. С участием других людей ему удалось создать видение, которое нашло отклик в сердцах у всех, при этом многие чувствовали, что они внесли свой вклад в этот процесс.

Все организации разные, и в каждой ситуации есть свои уникальные особенности и участники; однако, чтобы привлечь заинтересованные стороны, в первую очередь вы должны определить, кто именно вам нужен, а затем решить, как будет происходить процесс их привлечения.

Кого стоит привлекать?

Выбирая, кого вовлечь в процесс, вы должны подумать, кто сможет внести ценный вклад и показать вам различные перспективы, а также кто заинтересован в участии. Вот вопросы, которые стоит задать себе:

● Хотите ли вы ограничиться небольшим количеством людей? Нужно ли включать в процесс только ваших непосредственных подчиненных или стоит расширить команду до группы сотрудников или даже до всего отдела или организации? Работать с небольшой группой руководителей проще и быстрее, вы сможете сами контролировать все дискуссии, но при этом вы можете лишить права голоса и оттолкнуть многих других. И большого отклика вы не получите. В то же время, когда вы привлекаете многих людей, каждый из них ждет, что его идеи будут учтены, и может испытать разочарование, если не увидит их применения. Поэтому вам нужно очень аккуратно управлять ожиданиями людей.

● Хотите ли вы привлечь вашего начальника или других топ-менеджеров? В какой-то момент ваш босс должен будет познакомиться с вашим видением и одобрить его, так как он (или она) также несет ответственность за направление и цели более крупного подразделения или всего предприятия. Поэтому на самом деле вопрос состоит не в том, привлекать ли босса, а в том, когда именно это сделать. Вероятно, разумно будет еще на раннем этапе предупредить его о том, что вы переосмысливаете или меняете видение, поделиться своими мыслями и получить от него определенную реакцию и идеи. Двигаясь дальше, продолжайте держать его в курсе и приветствуйте его вклад. К тому моменту, как вы представите ваше видение ему и другим членам руководства, они уже должны быть в курсе происходящего и принимать в нем участие. Если вы разрабатываете видение для предприятия, следуйте тем же принципам, вплоть до обращения к совету директоров.

● Нужно ли вовлекать в процесс потребителей? Ваши потребители и другие люди, не являющиеся сотрудниками вашей организации, могут дать вам ценную идею. Видение, как правило, бывает более полноценным, если к нему добавлен взгляд со стороны – пользователей, покупателей или потребителей услуг вашей организации, поэтому мы советовали бы вам вовлечь в процесс потребителей (внутренних и внешних). Для примера рассмотрим ConAgra Foods. Когда Гэри Родкин стал генеральным директором в 2005 г., это был преимущественно холдинг, который управлял множеством известных брендов, приобретенных им за долгие годы (таких, как Hunt’s, Orville Redenbacher, Hebrew National, Chef Boyardee, Marie Calendar, Butterball и др.). Вступив в должность, Родкин много общался с потребителями и обнаружил, что они фактически не воспринимают ConAgra Foods как единую компанию. Для ConAgra Foods было сложно использовать на благо свой размер в продажах крупным ритейлерам, таким как Walmart, потому что они выстраивали свою работу с каждым брендом как с некоей отдельной единицей. Общение Родкина с покупателями позволило ему выработать новое видение и превратить ConAgra в 18-миллиардную «компанию с единым управлением», которая могла взаимодействовать с Walmart и другими с гораздо более сильных позиций.

Однако, размышляя о вовлечении потребителей, не забывайте о том, что, возможно, у вас уже есть вся необходимая информация от них, полученная из различных бесед и встреч, опросов, обратной связи и т. д. Если это действительно так, польза от дополнительного обращения к ним будет уже невелика. Однако ближе к концу процесса вы должны поделиться формирующимся у вас видением с несколькими ключевыми клиентами, чтобы посмотреть на их реакцию и использовать ее для проверки верности вашего пути.

Каким должен быть процесс?

Что собой представляет процесс вовлечения людей, создания чувства ответственности и формирования видения, которое соответствовало бы описанным выше критериям?

Вы сами должны определить, каких именно людей вы будете привлекать. Это зависит от ваших предпочтений и конкретной ситуации. Но есть ряд типичных подходов. Один из них – запустить процесс с помощью первичного чернового наброска. Другой – познакомить команду с ключевыми принципами, на которых вы хотели бы построить видение, а затем дать ей возможность сделать первичный набросок (так поступил Вулфенсон во Всемирном банке). Третий – разработать вопросы, которые затем обсудить с фокус-группами или в ходе интервью, а затем использовать выявленные темы для формирования видения. При выборе подходящего для вас пути подумайте о том, как вы будете встраивать в процесс свою собственную точку зрения. Собираетесь ли вы настаивать на ней (как на принципе)? Хотите ли вы, чтобы она стала отправной точкой для обсуждения (как черновой набросок)?

Так, например, при пересмотре видения в Уэслианском университете его президент Майкл Рот начал с составления первичного наброска с участием нескольких коллег. Но университет состоял из множества различных частей (разных факультетов, преподавателей разных дисциплин, студентов, обслуживающего персонала, братств), каждая из которых имела свой взгляд на вещи, поэтому он понимал, что их вариант подвергнется серьезной критике. Так и случилось. Как рассказывал Рот, видение должно было как-то примирить «противоречия между тем, как одновременно быть мыслителями не от мира сего и эффективно действовать на благо общества, сохранять элитарность и щедро делиться своим духовным богатством. Мы хотели стать домом и для химиков, и для музыковедов». Но, проводя дискуссии и реагируя на обратную связь, его команда постепенно меняла свою формулировку и видела, как она совершенствуется. По мнению Рота, именно этот процесс активного диалога определил широту окончательного видения.

Но такой диалог необходимо вовремя закончить. Когда Рот почувствовал, что команда близка к финишу – видение уже достаточно удачно, он объявил, что процесс будет полностью прекращен через 10 дней. В конечном итоге было сформулировано следующее видение Уэслианского университета:

Предоставлять образование, которое характеризуется смелостью, научной точностью и практическим идеализмом… где выдающиеся преподаватели работают в тесной взаимосвязи со студентами, пользуясь преимуществами синтеза дисциплин, чтобы изучать мир с помощью всего многообразия инструментов… в то же время строя разнообразное, энергичное сообщество студентов, преподавателей и обслуживающего персонала, способных думать критично и креативно и ценящих независимость мышления и духовную щедрость.

С точки зрения Рота, дальнейшие дискуссии не могли добавить ничего существенного, сделали бы заявление слишком сложным и вряд ли значительно улучшили бы амбициозный и вдохновляющий взгляд на то, куда должна двигаться школа.

Конечно, процесс сотрудничества при выработке нового видения может быть и менее формальным и не столь продуманным заранее. Ричард Обер, в настоящее время занимающий пост генерального директора New Hampshire Charitable Foundation, раньше управлял небольшой, но развивающейся некоммерческой организацией. Однажды ему пришло в голову несколько идей, которые, на его взгляд, могли бы пригодиться для рекламного буклета по сбору средств, и он наскоро записал их на листке бумаги. Через несколько дней на заседании комитета по развитию он достал этот листок, и один из членов комитета заметил: «Это не просто для буклета – это видение для целой организации!» Остальные присутствующие согласились с этим. После этого Обер стал показывать листок другим людям в своей организации, чтобы дополнить и усовершенствовать свои идеи. Он представил их на общем собрании и попросил внести предложения, что стоит оставить, что убрать, а что добавить. В результате все участники процесса ощутили свой вклад в это новое видение.

Вовлечение других людей в процесс формулировки видения может быть непростым для лидера, особенно если вы сами уже четко представляете, какую цель хотите поставить перед вашей организацией или командой. Для такого рода дискуссий необходимо, чтобы лидер понимал, что не является единственным вместилищем мудрости и что, возможно, не у него есть самые лучшие ответы, – прекрасный урок скромности! Необходимо, чтобы вы слушали больше, чем вещали. Но при этом вы не должны быть пассивны; вы должны активно участвовать в процессе, обращаясь к людям, задавая вопросы, замечая их предложения и реагируя на них, вы узнаете о различных взглядах на задачу. Кроме того, необходимо активно синтезировать эти идеи и взгляды, объединяя и комбинируя их по-новому. Ваше собственное представление о будущем может быть отражено в конечном продукте в разной степени, но, как бы то ни было, ваша креативность и энергия всегда будут необходимы для постоянного обучения, установления закономерностей и четкости формулировок.

Ступень 4. Объедините труд людей с видением

Когда формулировка видения как такового завершена, легко счесть, что дело сделано, особенно если вы уже привлекли к процессу большое количество сотрудников вашей организации или команды. Однако на самом деле это лишь начало. Следующий и, возможно, наиболее важный шаг – оживить ваше видение, показав всем в вашей команде или компании, как конкретно их работа связана с ним.

Многие лидеры считают, что, если они провели несколько презентаций и совещаний, развесили несколько постеров и распространили какие-то видеоматериалы, людям сразу станет понятно видение компании и то, как с ним связана их конкретная работа. Но, притом что все эти действия действительно необходимы для понимания цели организации, они не слишком помогают людям связать видение со своим повседневным трудом или осознать его эмоциональный потенциал.

Обсуждайте

Когда вы распространяете видение в вашем отделе или организации, настаивайте на том, чтобы менеджеры всех уровней обсуждали со своими подчиненными взаимосвязь видения и их работы. Желательно проводить такие беседы не однократно и не только каждый год во время очередного совещания по планированию, а регулярно, чтобы сотрудники могли соотносить новые проекты, инициативы и задачи с общим направлением движения и обретать эмоциональную вовлеченность.

Некоторые из этих бесед вам следует проводить лично, но также необходимо поощрять работу других руководителей и менеджеров вашей организации в этом направлении. На таких сессиях просите всех подумать о том, как можно связать их конкретный труд с видением компании. Как соотносятся с ним различные инициативы и проекты? Как то, что уже было сделано, помогло компании в движении к осуществлению этого видения? И если какие-то действия кажутся не связанными с ним, нужно ли как-то изменить подход или вообще отказаться от них?

Расскажите историю

Ключевой навык в продвижении видения – способность рассказать хорошую историю, поддерживающую его. В некоторых бизнес-школах составление и рассказывание историй даже входит в обязательную программу. История может связать видение компании с конкретными людьми, ситуациями и эмоциями, помогая сотрудникам почувствовать, что их труд действительно имеет значение.

Например, Вулфенсон и его команда во Всемирном банке воплотили видение искоренения нищеты, назвав конкретные проекты и сельские поселения, где банк смог оказать реальное влияние на жизни людей. Родкин в ConAgra объяснил видение компании с единым управлением, рассказывая о том, как ее сотрудники работают сообща в товарных группах и эффективно используют масштабы закупок для получения наилучшего результата.

Энн Малкахи в Xerox целенаправленно применяла этот подход в период переориентации компании в конце 1990-х гг. Стараясь спасти фирму от банкротства, Малкахи осознала, что ее людям необходимо ощущение предназначения, превосходящего повседневные задачи и операции. Поэтому, объединив усилия с одним из членов своей команды, она написала вымышленную историю, которая могла бы появиться в The Wall Street Journal через несколько лет. В ней рассказывалось, как Xerox смогла выйти из кризиса и добиться успеха. Малкахи рассчитывала, что ей удастся создать «историю, в которой люди смогут увидеть себя и сказать: “Да, я хочу быть частью этого”». Метод настолько удачно работал на протяжении многих лет, что ей приходилось даже напоминать людям, что эта статья не была подлинной.

Другой способ рассказать историю – визуализировать ее. Методика, которую можно назвать «Таблица “до” и “после”», может помочь лучше представить, где вы находитесь сейчас и к чему вы стремитесь, чтобы подчеркнуть заданное направление. (В табл. 1.5 в качестве примера взято видение, сформулированное Родкиным для ConAgra.)

ТАБЛИЦА 1.5

Таблица «до» и «после» для видения ConAgra

Вопросы для размышления

■ Упорядочение видения. Есть ли у вашей команды четкое общее видение большой цели? Если да, соотносится ли оно с вашим личным видением и более общим видением компании?

■ Определение времени. Пора ли пересмотреть или обновить видение вашей команды? Зачем работать над видением именно в этот момент? Что это сможет изменить?

■ Взгляд в будущее. До какого предела в будущем видение вашей команды способно создавать вдохновение и чувство предназначения у каждого из сотрудников? Достаточно ли далеко оно распространяется для того, чтобы обеспечить творческий подход к работе?