Практики регулярного менеджмента. Управление исполнением, управление командой

3. Принципы планирования для достижения целей

Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом

«Цели должны быть амбициозными» – это утверждение мало кто оспаривает, поскольку именно амбициозность целей побуждает сотрудников искать новые решения и действительно улучшать ситуацию.

Конкретные целевые значения можно брать из разных источников – например, использовать информацию о предельных возможностях оборудования, выдающиеся достижения прошлых периодов, результаты анализа возможностей рынка, показатели конкурентов или бенчмарки. А еще можно определять целевое значение исключительно «от амбиций» – но в этом случае, к сожалению, есть риск утратить контакт с реальностью. Исследования мотивации^{7} показывают, что сотрудники готовы прикладывать максимальные усилия, когда их цели амбициозно-реалистичные. Если цель слишком легкая, они начинают работать спустя рукава, а если абсолютно недостижимая – опускают руки.

Чтобы не допустить перекоса целевых значений в ту или другую сторону, полезно подкреплять амбиции анализом, задавая вопросы такого рода:

● На основе чего мы закладываем именно такое увеличение (или сокращение) показателя?

● Нужно ли именно такое увеличение для достижения целей более высокого уровня?

● Какое увеличение нужно клиенту?

● Каковы значения показателей «порог» (минимальный приемлемый результат), «цель» (ожидаемый результат) и «вызов» (идеальный результат)?

и т. п.

Делайте цели измеримыми

Без этого будет трудно ответить на вопросы вроде «Где мы сейчас по отношению к этой цели?» или «Насколько мы продвинулись?». Измеримыми должны быть как целевые, так и текущие значения результата.

Показатели бывают финансовыми (рубли, доллары и т. п.) и натуральными (тонны, часы, доля брака и т. п.). Как правило, чем выше уровень цели в иерархии, тем чаще используются финансовые показатели. А чем ближе цель к уровню рабочего места, тем чаще применяются натуральные показатели.

Декомпозируйте большие цели

Например, металлургическая компания имеет стратегию «лидерство в издержках». Одна из стратегических целей – снижение себестоимости производства чугуна на 3 %, с $250 до $242 за тонну. Чтобы спланировать достижение этой цели, ее нужно декомпозировать – разбить на подцели (рис. 1.3).

При создании дерева целей полезно задавать следующие вопросы:

● Из чего (из каких подцелей) складывается достижение этой цели?

● Какой вклад в достижение цели должен внести конкретный объект (предприятие / подразделение) или процесс?

● При выполнении каких условий цель будет достигнута?

● Где узкое место – процесс, объект, ресурс, ограничивающий возможности всей цепочки?

● Как повысить пропускную способность узкого места?

и т. п.

Декомпозиция нужна, поскольку стратегическая цель достижима лишь через достижение подцелей, для которых можно составить планы операционного уровня.

Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и ресурсов

Эти параметры «живут» в естественном противоречии друг с другом. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и ресурсов. Увеличить количество (выпуск) можно, если снизить требования по качеству, сдвинуть сроки или привлечь дополнительные ресурсы. Например, для приведенной выше цели третьего уровня «повысить качество подготовки шихты» необходимо отслеживать не только показатель качества: улучшенный процесс может стать более трудоемким, медленным и дорогим – и тогда вместо сокращения удельной себестоимости произойдет ее рост. Такие противоречия нужно не обходить, а напротив – заострять, чтобы точнее расставить приоритеты и найти творческое решение.

Для этого полезно задавать следующие вопросы:

● Какие требования к результату (ККСР) самые важные, приоритетные? Какие менее приоритетны?

● Как достичь большего (количества или качества), не увеличивая сроки и расход ресурсов?

● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?

● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?

Запараллеливайте работы

Давайте представим себе, что вам нужно спланировать приготовление завтрака, состоящего из яичницы, тостов и кофе. Для этого предстоит выполнить операции, перечисленные в табл. 1.2.

Вы спешите, так что у вас есть всего пять минут на приготовление. Подумайте: какие операции можно сделать параллельно, чтобы ускорить процесс?

Самый простой способ решить эту задачу – выписать каждую операцию на отдельный стикер (карточку) и попробовать разместить карточки параллельно и последовательно, сокращая общую длительность работы и учитывая при этом ограничение по ресурсу: один человек не может быть в разных местах одновременно.

Запараллеливание операций и сокращение самой длительной их последовательности лежит в основе многих известных методов планирования, таких как диаграмма Гантта (Gantt chart), сетевой график в PERT (project evaluation and review technique – метод оценки и анализа проектов) или метод критического пути (CPM, critical path method).

В неопределенных ситуациях закладывайте «буфер», а в ситуациях с высокой определенностью применяйте подход «точно вовремя»

При планировании мы часто имеем дело с неопределенностью. В таких ситуациях разумный подход к определению длительности этапов – планировать каждое действие оптимистично по срокам (примерно на 25 % быстрее, чем это делалось раньше или чем кажется правильным), а затем, в конце всего плана, предусматривать «буфер» – резервное время в размере тех же 25 % от длительности плана. При выполнении плана старайтесь не растягивать время этапов – не тратить «буфер». Если это удается, вы сможете сократить общее время выполнения, а если нет, то работы по плану будут завершены в срок за счет «буфера». В ситуациях нечеткости образа результата, когда допустимо движение к цели методом «проб и ошибок», вы можете использовать аджайл-подход (см., напр., книгу «Agile. Практическое руководство»^{8}).

Есть и третий подход – JIT (Just in time – «точно вовремя»), когда результат определен, время каждой операции тщательно просчитано и упор делается на отсутствие пауз между этапами. Например, необходимые для сборки детали оказываются на производственной линии точно в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом количестве. В результате организация, внедряющая подобный подход, устраняет простои и минимизирует складские запасы или даже сводит их к нулю. «Точно вовремя» подходит только для ситуаций, когда неопределенность в процессе работы возможно полностью исключить.

Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их устранению

Многие планы срываются из-за того, что они создавались с излишним оптимизмом, без учета барьеров. Барьеры – это внутренние и внешние препятствия, мешающие реализации запланированных действий или снижающие их эффект. Барьеры могут присутствовать в явном виде – например, нехватка денег на замену оборудования, недостаток персонала, привычка сотрудников к работе по устаревшей схеме и т. п. Есть барьеры, которые имеют вероятностный характер и относятся к категории рисков.

Часть действий в плане должна быть связана не с подготовкой и непосредственным достижением цели, а с устранением барьеров, которые вы можете спрогнозировать. Составляя план, обязательно задавайте себе и другим вопросы:

● Каковы барьеры? Что может помешать нам выполнить намеченное и получить нужный результат?

● Какие действия нужно включить в план, чтобы преодолеть эти барьеры?

Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки

Возьмем, к примеру, процесс годового планирования в организации. Как правило, он заканчивается в декабре, а с января наступает «обычная работа». Из-за этого нередко выходит так, что запланировали, согласовали и… забыли. Чтобы этого не произошло, в хорошем плане обязательно должны быть предусмотрены контрольные точки, позволяющие оценивать прогресс по этапам и вносить коррективы с необходимой частотой. О методах контроля мы подробнее поговорим в следующей главе.

Привлекайте к планированию будущих исполнителей и заинтересованных лиц. Уточняйте их роль

Руководитель может создать план самостоятельно или вовлечь в этот процесс подчиненных и сотрудников смежных подразделений – предложить им вместе подумать над планом. Вовлечение других не только расширяет список идей, но и помогает в дальнейшем внедрении планов, поскольку люди сильнее привержены тем решениям, в разработке которых участвовали.

Полезно обозначить метод принятия решений в самом начале работы над планом. Тогда всем причастным будут ясны их роли: лицо, принимающее решение (руководитель), участник процесса анализа и разработки вариантов, согласующая сторона и др. При четком обозначении ролей и метода принятия решений не возникает вакуума ответственности, когда согласования затягиваются или участники процесса планирования конфликтуют по поводу того, чье мнение важнее.

4. Алгоритм планирования для достижения целей

Исходная точка такова: задана цель – нужно спланировать работу по ее достижению. Задача – спланировать так, чтобы сделать работу хорошо, быстро и без перерасхода ресурсов.

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и (желательно) привлеките их к обсуждению плана.

2. Сформулируйте общую концепцию (подход) к достижению цели.

Для этого определите альтернативные подходы, пути достижения цели, проведите необходимые исследования, дискуссии и согласования. Выберите один из подходов.

3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.

Результат каждого этапа – это веха, контрольная точка, для которой в плане следует предусмотреть способ контроля.

4. Составьте список действий по достижению результата каждого этапа.

5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их устранению.

6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого действия.

7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и действия по обеспечению ресурсами.

8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и последовательное исполнение.

9. Оптимизируйте получившийся план. Обдумайте:

● Какие требования к результату (ККСР) – самые важные, приоритетные? Какие менее приоритетны?

● Как достичь большего (по количеству или качеству), не увеличивая сроки и расход ресурсов?

● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не увеличивая расход ресурсов?

● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не увеличивая сроки?

10. Включите в план «буфер».

11. Действуйте! Используйте практики «Делегирование», «Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и коррекции плана.

Давайте рассмотрим этот алгоритм планирования на историческом примере, описанном в замечательной книге Ярослава Голованова «Королев. Факты и мифы» (^{9}; цитируется с сокращениями):

В середине 50-х годов двадцатого века ученые разных стран придумали Международный геофизический год. Никита Хрущев был настроен позитивно: дело хорошее, мирное, полезное, способствует укреплению международных связей и не тормозит построения коммунизма. Хотят дно в океане измерить – пусть мерят, скважины бурить – разрешаю, спутник на орбиту запустить – не возражаю. И в самом деле, почему его не запустить? А если запустить раньше, чем запустят американцы, а?

Главный конструктор советской ракетной техники Сергей Королев мечтал о спутнике очень давно. Опыт, знания, последние достижения в разных областях, с первого взгляда, вроде бы и не связанные друг с другом, он, руководствуясь одному ему известной программой, много лет накапливал в себе для реализации этого грандиозного предприятия. Хрущев поддержал его предложение о запуске спутника.

Президент Академии наук Александр Несмеянов встретился с Королевым, его ближайшим сподвижником, инженером Михаилом Тихонравовым, и академиком Мстиславом Келдышем. Было получено полное одобрение планов ракетчиков. «Все подписано, – ликует в дневнике Тихонравов. – Можно считать, что первый этап закончен!» Королеву удалось повернуть к космосу умы политиков и академиков.

Королев отвечал за разработку ракеты-носителя, а работы по спутнику возглавил академик Келдыш. Он втягивал в проект самых известных ученых того времени: Б. П. Константинова, В. А. Котельникова, Л. А. Арцимовича, В. Л. Гинзбурга. Их присутствие на его совещаниях придавало делу столь необходимую солидность, гарантировало от упреков в прожектерстве со стороны научного сообщества.

Постепенно обозначился круг вопросов, который должен был решать «объект Д» – так был закодирован спутник. В сентябре 1956 года предложения ученых по спутнику были на столе у Королева. Он собрал совет главных конструкторов, пригласил Келдыша, нескольких академиков, и они вместе обсудили предложенную программу. Предполагалось создание спутника весом 1000–1400 килограммов, из которых 200–300 отводилось под научную аппаратуру.

Нужно было спроектировать, изготовить и отладить все приборы, источники питания, систему терморегулирования, радиотелеметрическую связь с всенаправленными антеннами, продумать схему управления работой бортовой аппаратуры и многое другое. Можно сделать все это за отведенные два года^[5]? Можно! Но очень трудно. «Объект Д» оснащали десятки исполнителей, практически друг с другом не связанных. Создать научный спутник можно было лишь слаженными усилиями многих людей и организаций.

Беседы с академическими смежниками Королева тревожат. Очень часто они не могут ясно сформулировать, что именно они хотят исследовать с помощью спутника. Когда Королев послал своего сотрудника к смежникам в одно ленинградское приборное НИИ, тот вернулся в ужасе: аппаратура была на уровне 30-х годов. Приборы, которые предназначались для установки на спутнике, были гораздо тяжелее и больше по габаритам, чем допустимо. Королев вынужденно закрывал на это глаза: других приборов в обозримом будущем ждать было неоткуда. Шут с ним, с весом, лишь бы прошли по габаритам и работали надежно… Но график подготовки срывался постоянно. Многие ученые, люди в высшей степени изобретательные и оригинально мыслящие, превращались в сущих детей, когда дело доходило до производства.

Для спутника ракету Р-7 требовалось переделать: изменить программу работы двигательной установки, снять радиоаппаратуру системы управления, сделать новый конус и тепловой экран, чтобы спутник не перегрелся при подъеме, отработать пружинный толкатель, который сбросит в нужный момент конус головного обтекателя, и другой пневматический толкатель, который отделит спутник от ракеты. Но как все это делать, когда отделять-то еще нечего! Успеют ли сделать сам спутник? А что, если американцы сделают это первыми?! Келдыш успокаивал Королева: ученые не подведут. Но обещанных макетов аппаратуры для спутника все нет, и когда они будут, никто сказать не может.

Не раз пробовал заводить Сергей Павлович разговор с Михаилом Тихонравовым о спутнике, делился тревогами, раздраженно комментировал медлительность ученых. Иногда Королеву даже казалось, что Тихонравов равнодушен к его заботам, во всяком случае для него было полной неожиданностью, когда где-то уже в ноябре, когда стало ясно, что полный комплект макетов приборов они вряд ли получат до Нового года, Тихонравов предложил: «А если сделать спутник легче и проще? Килограммов на тридцать, с простым передатчиком радиосигнала?»

Королев сразу оценил это предложение: не расхолаживая ученых, простейший спутник можно было бы сделать силами его КБ, с минимальным количеством смежников. В ПС – простейший спутник – он поверил: прост, легок, дешев, такой, если и гробанется на старте, – не жалко. Но главное – его можно было сделать быстро. 25 ноября 1956 года инженеры Королева получают задание на разработку ПС.

Будущее покажет, что этот расчет был верен. Если бы Королев, доверившись успокоительным речам, позволил усыпить себя правительственным решениям, снимавшим с него всякую ответственность за опоздание («ракета готова, а спутник – дело Келдыша…»), продолжал ждать приборов «Объекта Д», т. е. придерживался указаний директивных органов и никакой инициативы не проявлял, Советский Союз не стал бы первооткрывателем космической эры. «Объект Д», известный как третий советский искусственный спутник Земли, – «летающая лаборатория», стартовал через три с половиной месяца после американского спутника «Эксплорер-1»^[6]. А первым был выведен на орбиту простейший спутник Земли. И произошло это 4 октября 1957 года.

Очевидно, этот пример планирования нельзя назвать образцовым. Но мы учимся не только на успехах, но и на ошибках. Давайте разберем, как эта история соотносится с предлагаемым алгоритмом планирования.

Цель – запустить на орбиту искусственный спутник Земли. Исходный срок – два года: не позднее лета 1958 года. И этот срок был соблюден. Но без досрочного запуска простейшего спутника первыми были бы американцы. Цель «быть первыми» подразумевалась, но не ставилась при планировании в явном виде, что является серьезной ошибкой. Дальнейшие действия я буду помечать знаком «+», если они были сделаны хорошо, и знаком «–», если была совершена ошибка.

1. + Королев сразу привлек представителей заинтересованных сторон к процессу планирования.

2. – Альтернативные концепции достижения цели не были хорошо проработаны в начале планирования. Ученые и конструкторы сосредоточились на одном сложном и трудоемком варианте. Идея простейшего спутника появилась лишь под влиянием кризиса, когда наметилось отставание от графика, а не в процессе первоначального планирования.

3. + Крупные этапы и их результаты были четко определены.

4. + Действия по реализации каждого этапа были определены и согласованы.

5. – Ключевые барьеры реализации и действия по их устранению не были включены в план. Королев явно переоценил возможности ученых.

6. – Оптимистичное время было оценено… слишком оптимистично. Причина описана выше (п. 5).

7. + Необходимые ресурсы были определены.

8. + График работ включал в себя последовательные и параллельные работы. К последним можно отнести модификацию ракеты-носителя Р-7 параллельно с работой над «Объектом Д».

9. – Идея оптимизации исходного плана возникла только на этапе его исполнения.

10. – Получившийся план не содержал «буфера», был слишком напряженным по времени.

5. Принципы планирования для решения проблем

Как мы обсуждали выше, проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого состояния. Принципы планирования для достижения целей применимы и к решению проблем, но они не являются достаточными, поэтому мы рассмотрим дополнительные важные принципы.

Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер отклонения, последствия и риски

У любой проблемы есть эти четыре элемента. Их нужно прояснить и проанализировать, прежде чем двигаться к решению. Рассмотрим элементы проблемы на новом, производственном примере (табл. 1.3).

Желательно описывать элементы проблемы максимально конкретно, в измеримых показателях. Обратите также внимание на последовательность, в которой перечислены элементы проблемы: она не является случайной, а определяет оптимальный порядок анализа.

Целевое состояние определяется на основе данных прошлых периодов, отраслевых и корпоративных стандартов и результатов сравнения с конкурентами (бенчмаркинга). В некоторых организациях используют также понятие идеала – амбиции, или, как его называют в Toyota, «Полярной звезды». Идеальное состояние заведомо недостижимо – например, это полное отсутствие брака. Оно служит ориентиром, «маяком», побуждая сотрудников и руководителей не останавливаться на достигнутом, постоянно искать возможности для новых улучшений.

Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты

Последствия и риски, выраженные в количественных показателях (время, деньги и др.), помогают определить, достаточно ли серьезна проблема, нужно ли вообще ее решать. Поскольку ресурсы и время ограничены, руководитель должен расставлять приоритеты – прежде всего заниматься решением именно тех проблем, которые связаны с наибольшими последствиями и рисками для дела. Иначе говоря, не каждая проблема заслуживает решения.

Потребности внутренних или внешних клиентов также помогают в определении последствий и рисков. Например, неудобная процедура оформления документов может не особенно беспокоить службу приема заказов – но она мешает работать продавцам, расстраивает клиентов и приводит к потерям в продажах.

Докапывайтесь до корневых причин

Анализ и определение корневых причин проблемы – третий шаг алгоритма. Есть два основных подхода к анализу: эмпирический (основанный на опыте и наблюдениях) и статистический. Эмпирический анализ используется, когда проблема ясна или когда статистические данные недоступны. Наиболее известным методом эмпирического анализа причин является «5 "почему"». Суть этого метода – в последовательном поиске ответов на вопрос «почему?». Найдя очевидную причину, мы «копаем», чтобы обнаружить более глубокие и, как правило, менее очевидные причины. Рассмотрим этот метод на известном примере:

Симптом проблемы: двигатель не заводится.

1. Почему двигатель не заводится? – Сел аккумулятор.

2. Почему сел аккумулятор? – Не работает генератор.

3. Почему не работает генератор? – Проблемы с ремнем генератора.

4. Почему возникли проблемы с ремнем? – Ремень ни разу не менялся.

5. Почему ремень не менялся? – Бюджет на плановое техническое обслуживание не был утвержден финансовой службой.

Эффективное решение проблемы возможно только при устранении корневых причин. Так, в рассмотренном примере аккумулятор менять бессмысленно: при неисправном генераторе он разрядится очень быстро. Пример статистического (количественного) подхода к анализу причин мы разберем после того, как поговорим про алгоритм планирования для решения проблем.

Принцип «докапывайтесь до корневых причин» не следует путать с поиском или «назначением» виноватых. Например, в компании Toyota cчитается, что не иметь проблем стыдно: отсутствие проблем означает, что руководитель не ставит перед собой и своими людьми высоких целей и не занимается улучшениями – своей основной работой. Даже при расследовании причин нарушений акцент на поиске и устранении корневых причин полезнее для дела, чем попытка найти «крайнего». Этот принцип имеет отношение и к другим практикам регулярного менеджмента.

Оценивайте варианты решения по значимым критериям, используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев

В простейшем случае есть всего два критерия оценки вариантов решения проблемы:

1. Эффект – прямой результат и потенциальные выгоды конкретного решения – и

2. Издержки, к которым относятся все виды затрат (денег, времени и др.), а также «побочные эффекты» – возможные негативные последствия и риски, связанные с конкретным решением. Идеальное решение имеет стопроцентный эффект при нулевых издержках.

Эти критерии можно схематично представить в виде матрицы 2 × 2 (рис. 1.4).

Критерии хорошего решения могут быть и более специфичными. Например, компания испытывает проблемы с поставками сырья. Симптомы проблемы – задержки поставок и разброс по качеству сырья. Это приводит к простоям и браку на производстве (последствия). Потери из-за простоев составляют около 2 млн руб. в месяц, а потери от брака – около 1,2 млн руб. в месяц. Корневая причина проблемы в том, что существующий поставщик занимает доминирующее положение на рынке и не особенно заинтересован в улучшениях. Работа с другими поставщиками возможна, но цена закупки, скорее всего, будет на 3–5 % выше, что в пересчете на месяц составит около 0,8 млн руб. дополнительных затрат. И не вполне очевидно, смогут ли новые поставщики обеспечить нужные объемы, качество и сроки. Какие критерии важны для компании в этом случае?

1. Цена, а точнее, совокупные затраты на получение необходимого количества сырья.

2. Надежность – возможность гарантированно получать необходимое количество сырья в срок.

3. Качество – отсутствие разброса сырья по качеству.

Эти критерии можно использовать для анализа вариантов решения, преобразовав их в матрицу критериев (табл. 1.4).

Вес отражает важность критерия. Сумма весов всех критериев равна 1. Для оценки соответствия вариантов решения конкретным критериям можно использовать интервальную шкалу:

3 – вариант полностью (отлично) соответствует критерию;

2 – скорее соответствует, чем нет;

1 – скорее не соответствует;

0 – полностью не соответствует.

Выше показан пример подсчета итогового балла путем перемножения оценок по критериям и весов этих критериев. Варианты, набравшие 0 баллов по любому из критериев (критическое несоответствие), как правило, следует исключать из рассмотрения.

Объединяйте взаимодополняющие варианты решений

Варианты решений могут быть альтернативными или дополняющими друг друга. В примере с поставками сырья одно из возможных решений – полностью переключиться на другого поставщика, заключив с ним долгосрочный контракт. Другой вариант – использовать несколько поставщиков. Это альтернативные решения: можно сделать либо одно, либо другое.

В примере с нарушениями правил безопасности одно из возможных решений – закупить новые каски и очки, а другие возможные решения – провести обучение и разъяснительную работу с руководителями строительных бригад и внедрить практику аудитов безопасности. Это взаимодополняющие решения: их можно объединить в одну программу.

Используйте стандартные шаблоны для планирования

Шаблоны помогают собрать воедино и структурировать всю информацию о проблеме, а также, что не менее важно, сделать ее наглядной. Хорошо, если заполненный план умещается на одной странице А4, максимум – А3. Продолжим пример из области охраны труда и промышленной безопасности, который мы рассматривали в разделе анализа проблемы.

Действия должны быть сформулированы максимально конкретно. Вместо формулировок вроде «проработать вопрос» или «провести совещание» лучше писать «закупить СИЗ» или «разработать памятку». Хорошая формулировка действия позволяет представить, как оно будет совершаться и к какому результату должно привести.

Срок – это либо дедлайн, то есть конкретная дата, к которой действие должно быть завершено, либо периодичность, с которой действие должно совершаться.

В плане следует указывать только одного ответственного за каждое действие. Несколько фамилий или категория должности появляются в плане тогда, когда каждый из упомянутых людей отвечает за указанное действие на своем участке работы. Ответственный за план в целом – руководитель или сотрудник, у которого есть полномочия принимать корректирующие решения, относящиеся ко всему плану.

Для промежуточного контроля статуса используется графа «статус». Если есть техническая возможность, в этой графе полезно использовать традиционную цветовую кодировку – «светофор»:

● все в норме, по плану – зеленый цвет;

● отклонение, требующее внимания, – оранжевый или желтый цвет;

● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.

Действия по контролю статуса (встречи, отчеты, обходы объектов и др.) должны быть указаны в плане. В графе «Достигнутый результат» размещается оценка того, в какой мере план позволил устранить проблему на дату актуализации. Кодировка-«светофор» полезна и тут.

Для плана достижения цели можно использовать похожий шаблон, где вместо раздела «Анализ проблемы» показаны цели, достижению которых посвящен план. Например:

Вместо таблицы «действия – срок – ответственный – статус» шаблон может содержать диаграмму Гантта или иметь другой вид. Важно, чтобы ваши стандартные шаблоны были короткими, включали в себя всю необходимую информацию и не содержали лишней.