Полный позитив. Формула выживания и процветания бизнеса в изменившемся мире

1
Сломал – заплати

Ключевые принципы организации компании на пути к «чистому позитиву»

Никто не требует от вас строительства идеального мира – но это не значит, что не стоит и пытаться.

– Рабби Тарфон, первый век н. э.

В магазинах, где продаются цветочные горшки и разные аксессуары из стекла, часто можно увидеть табличку: «Разбил – заплати». Это предупреждение и призыв быть осторожными с ценными вещами и думать о последствиях своих действий.

В последние пятьдесят лет экономисты всего мира и частный сектор с головой окунулись в глобальный эксперимент, совершенно не задумываясь о том, что в какой-то момент система может выйти из строя. С потрясающей уверенностью в результате они всецело отдали себя культу краткосрочной выгоды и превосходства акционеров. Казалось, все шло по плану, но участники мало задумывались о том, что будет, если все сосредоточатся на одном-единственном показателе. Итоги оказались непредсказуемыми – как хорошие, так и плохие.

Как мы уже отметили, всего за несколько десятков лет миллиарду человек удалось победить ужасающую нищету, главным образом благодаря росту экономики^[69]. Однако теперь негативные факторы грозят уничтожить все хорошее, что было достигнуто, и поставить под угрозу благополучие всего человечества. Иными словами, мы, представители бизнеса, при активной помощи правительства и потребителей разбили этот хрупкий мир.

Экзистенциальные угрозы, коими являются перемена климата и неравенство, со временем только усугубились. Если не принять необходимые меры, трещины превратятся в пропасти, которые поглотят и бизнес, и все человечество. Никто не спасет нас. Мы разбили – нам и платить. Это значит, что теперь мы несем ответственность не только перед собственными компаниями, партнерами, сотрудниками и инвесторами, но и перед обществом в целом. С такой позиции процесс руководства Unilever напоминал порой управление крупнейшей в мире некоммерческой организацией (только в нашем случае у компании была мотивация на получение прибыли).

Ответственность – это именно то, что отличает типичную компанию от той, что выбрала для себя путь чистого позитива. По сути, имеющаяся модель капитализма, которая учитывает только интересы акционеров, нацелена на скорейшее достижение неоправданно высокой акционерной стоимости бизнеса при подчеркнуто нулевой ответственности за загрязнение окружающей среды и неравенство, к которым относятся как к «чужим проблемам». Итак, первый шаг – признать свою ответственность. Как сказал бывший генеральный директор компании Patagonia, «разумеется, предпринимательство наносит урон окружающей среде… но особенно печально, когда компании не хотят брать на себя ответственность… и когда им совершенно неинтересно, как они могут снизить или устранить ущерб»^[70].

Пять основных принципов, в центре которых стоит ответственность, выведут деятельность компании на новый уровень. Они помогут корпоративным лидерам расширить горизонты, переосмыслить суть своего дела и изменить роль бизнеса в обществе. Полностью воплощенные в жизнь эти принципы отличают позитивные компании от просто хорошо управляемых предприятий, движимых благими намерениями:

• ответственность за любое влияние, намеренное и нет;

• работа на долгосрочную выгоду для бизнеса и общества;

• положительные результаты для всех участников;

• повышение акционерной стоимости как результат, а не цель;

• партнерство для обеспечения системных изменений.

Принять эти пять постулатов за основные принципы деятельности нелегко, но они дополняют и усиливают друг друга, облегчая создание высокоэффективной компании, которая дает больше, чем берет.

1. Ответственность за любое влияние – намеренное и нет

Можно вывести в аутсорсинг цепь поставок, логистику и инвестиции, но с ответственностью этот номер не пройдет. С каждым днем становится все труднее дистанцироваться от влияния вашей компании на общество с экологической и социальной точек зрения. Ограничивающие факторы окружающей среды (экстремальные погодные условия или нехватка воды в отдельных районах) теперь обходятся компаниям совсем недешево. Под давлением участников компании вынуждены учитывать и социальное воздействие проектов. Пора, наконец, набраться смелости и признать ответственность за все, что происходит с нашими поставщиками, клиентами и в конечном счете – с нашими продуктами. На первый взгляд похоже на гигантский прыжок в пропасть, но без него не достичь чистого позитива.

Вы производите энергию или дешевые товары с использованием ископаемого топлива? Тогда рентабельность вашей компании выше, если вам удалось избежать расходов на снижение потребления углерода и загрязнения воздуха, которые несут негативные последствия для общества, от ухудшения здоровья до глобальной перемены климата. Или, может быть, вы занимаетесь изготовлением продуктов питания с оптимальным сочетанием цены и качества? Уровень прибыли от их продажи зависит от рабского труда и темпов вырубки леса на цепочке поставок. Или вы предлагаете низкозатратные инвестиции для состоятельных людей и в то же время финансовые продукты с высоким процентом – для бедных? Ничего страшного, если не думать о том, что вы способствуете увеличению разрыва между социальными слоями.

Все это – предсказуемые последствия. Однако порой, сами того не желая, мы наносим куда более серьезный ущерб обществу и окружающей среде. Так, IT-компании, ставя перед собой высокую цель сделать доступными знания и сведения, неумышленно создают так называемые «дезинформационные пузыри», способствующие распространению низменных, пропитанных ненавистью идеологий и подрыву общественных устоев. Конечно, не все последствия можно предсказать заранее, однако это не снимает ответственности с лидеров компаний.

В этом новом мире вы несете личную ответственность за свою профессиональную деятельность, начиная с организации цепочки поставок и заканчивая сроком годности продукции, и непосредственные участники цикла не дадут вам об этом забыть. Когда производитель товаров для дома Wayfair продавал американскому правительству матрасы, руководство компании, по всей видимости, не знало, что их продукция отправится в специальные лагеря для детей мигрантов, пока клиенты не устроили бойкот и пятьсот сотрудников компании не вышли на улицы в знак протеста. Так контракт на 200 тысяч долларов обернулся серьезными неприятностями и пятном на репутации фирмы^[71].

Когда компания Coca-Cola использовала в изготовлении бутылок сурьму (которая никак не влияет на качество напитка), она не задумалась о проблемах со здоровьем, которые могут возникнуть у людей при сожжении этих бутылок. Как и владелец бренда Tide, разработавший свои знаменитые разноцветные капсулы для стирки, не подумал о маленьких детях, которые могут принять эти капсулы за конфеты (а подростки начнут на спор их глотать). Примеров – великое множество.

В Индии компания Unilever подверглась самой настоящей обструкции после выпуска средств для отбеливания кожи. Множество местных женщин настаивали на своем праве пользоваться этой продукцией, заявляя, что это их личный выбор, что они сами решили достичь «идеально белой кожи». Однако для Unilever этот случай стал огромным промахом: конечный посыл об «отбеливании» не совпал с изначальной целью таких брендов, как Dove, – помочь женщинам вернуть веру в себя, полюбить себя самих и раскрыть свою истинную красоту. Вот почему спустя некоторое время компания убрала из состава кремов отбеливающие компоненты и вместо Fair & Lovely^[72] назвала свою продукцию Glow & Lovely^[73]. Однако репутационный ущерб уже был нанесен.

Главный урок, который можно извлечь из подобных ошибок: нужно просчитывать шаги и разрабатывать комплексное решение задач, стоящих перед вашей компанией, работать на нескольких уровнях сразу, даже если реальность внезапно напомнит о себе. Так, в ходе строительства в Индии миллионов бесплатных туалетов и проведения электричества в общественные столовые компания Unilever обнаружила, что у некоторых людей, трудившихся на принадлежавших ей чайных плантациях, в домах не было канализации и электричества. А ведь прежде чем строить идеальный мир, нужно навести порядок «у себя дома».

Ответственный подход к влиянию деятельности компании на людей и планету подразумевает не только выявление рисков и проблем. Тщательный анализ аспектов бизнеса имеет и положительные стороны: например, раскрытие новых возможностей энергосбережения и экономии ресурсов, развития инноваций, более близкий контакт с людьми. Ответственное отношение в корне меняет культуру и фокус бизнеса, делая его более человечным, побуждая руководителей и подчиненных больше думать о глобальном влиянии компании, о том, как изменится к лучшему жизнь непосредственных объектов их деятельности, и двигаться в сторону чистого позитива.

2. Достижение долгосрочной выгоды для предприятия и общества

Порой мышление категориями краткосрочных результатов заманчиво. Ведь гораздо проще сконцентрироваться на наращивании прибыли сегодня, чем заботиться о более сложных задачах системного характера, на решение которых могут уйти годы. Многие инвесторы предпочитают получить доход сейчас, а кроме того, такой подход более привлекателен для руководителей, являющихся держателями акций с правом передоверия или собирающихся уйти на пенсию.

Даже те главы компаний, которые любят громко рассуждать о своем наследии, могут не устоять перед соблазном быстрой победы, ведь и им не вечно быть на посту (более чем в трети крупнейших публичных компаний мира за последние десять лет сменилось по меньшей мере три руководителя)^[74]. Большая часть прибыли приходит после смены руководства. Да и сами компании живут не так долго. Именно смещение фокуса на краткосрочную прибыль и технологии погубили множество компаний из списка S&P 500, сократив нормальный срок их деятельности с шестидесяти одного года в 1985 году до восемнадцати лет сегодня (и этот показатель продолжает снижаться)^[75]. С середины 1990-х число публичных компаний сократилось вдвое^[76].

Есть еще два фактора, связанных со спецификой устройства и работы административных органов компаний, которые побуждают руководителей отдавать предпочтение краткосрочному подходу. Средняя продолжительность планов вознаграждения топ-менеджеров по всему миру поразительно коротка – всего 1,7 года^[77]. При этом в одном из опросов, проведенных среди руководителей высшего звена, главным источником давления с целью достижения краткосрочной выгоды стали советы директоров, значительно превышающие давление инвесторов^[78]. Неудивительно, что в подобной обстановке главы компаний делают ставку на быстрые результаты.

Мы вовсе не хотим сказать, что предприятия должны игнорировать краткосрочные потребности и цели или откладывать на потом планы по увеличению прибыли, жертвуя собой во благо общества. Однако руководителям необходима определенная свобода, чтобы справляться с масштабными задачами, требующими многомесячных усилий. Нельзя устранить проблему перемены климата или социального неравенства, если думать только о ежеквартальной гонке бухгалтерской отчетности. Как нельзя сформировать системное мышление и атмосферу всеобщего участия и сотрудничества, когда все заботятся лишь о краткосрочных результатах.

Создать долгосрочные ценности – значит не пытаться совершить полет на Луну за один год, но каждый год мало-помалу вносить посильный вклад для достижения кумулятивного эффекта и обеспечения непрерывного и равномерного развития. Десять лет пребывания Пола на посту генерального директора Unilever стали для компании периодом стабильного роста верхних и нижних показателей. И если можно подобным образом обеспечить развитие фабрик и интеллектуальной собственности, то почему не развивать параллельно новые партнерские отношения, заботясь о будущем всего человечества? Концентрация на краткосрочных целях лишает вас возможностей создания долгосрочных ценностей. Поэтому, если вы стремитесь непременно выполнить все поставленные задачи за один квартал, эта история, должно быть, не про вас.

План устойчивого развития Unilever, выполнение которого началось в 2010 году, разработанный с перспективой на десять лет, способствовал укреплению долгосрочного мышления в компании. Это инструмент, помогающий обратить философию долгосрочной выгоды в конкретные действия, и «дорожная карта», необходимая, чтобы направить бизнес на службу обществу.

По мнению ряда руководителей, долгосрочное планирование в быстро меняющемся мире с периодическими резкими потрясениями (вроде пандемии) – бессмысленно. Однако бизнес должен мыслить шире, задействуя инструменты подобные сценарному планированию. Суть такого подхода не в разработке детальной стратегии компании на десять-двадцать лет вперед, а в том, чтобы задуматься, кто вы. Каковы ваши личные и корпоративные ценности – те, что остаются неизменными? В чем смысл вашего существования и что вы делаете для блага этого мира? Иначе говоря, в чем ваше предназначение?

С каждым днем становится все очевиднее, что долгосрочная перспектива в конечном счете оправдывает себя. Согласно исследованию, проведенному Глобальным институтом McKinsey и агентством FCLTGlobal, в компаниях, руководствующихся долгосрочным подходом в полной мере, «средний уровень роста дохода и прибыли выше на 47 % и 36 % соответственно, а также гораздо выше уровень рыночной капитализации». Кроме того, в таких компаниях выделяют больше средств на научно-исследовательскую деятельность, а сами они гораздо лучше переживают трудные времена^[79].

Мы придерживаемся мнения, что компаниям чаще приносит вред ориентация на краткосрочные результаты, чем попытки все просчитать на долгие годы вперед. Часто предприятия серьезно отклоняются от верного курса, стараясь поскорее обойти конкурентов. К наиболее известным примерам относятся Boeing, который со временем стал пренебрегать безопасностью своей продукции, и Wells Fargo, поставивший обороты превыше этики. Такая политика убивает доверие. Можно оправиться от последствий катастрофы и вновь раскрыть свое предназначение, но удар по имиджу бренда порой бывает весьма серьезным.

Кто-то пытается оправдать ориентацию на краткосрочные цели масштабом стоящих перед нами проблем. Чем выше срочность необходимых мер и важность задач, тем реактивнее и недальновиднее мы действуем (вспомним об инстинкте «бей или беги»). Но хотя на первый взгляд может показаться, что умение сосредоточиться на насущном надежнее и безопаснее, гораздо целесообразнее вести компанию вперед, руководствуясь долгосрочным планом и четким моральным компасом. Тогда ваш бизнес будет действовать проактивно, стоя во главе грядущих перемен, а не пав их жертвой. Повысится и устойчивость компании: она сможет пережить бурю или даже извлечь из нее выгоду… в долгосрочной перспективе.

3. Выгода для всех участников

На ранних этапах внедрения корпоративной ответственности основное внимание уделяли связям с общественностью. Цель состояла в том, чтобы соблюдать дистанцию в отношениях с НПО и другими участниками и избегать конфликтных ситуаций. Сегодня большинство крупных компаний добросовестно сотрудничают с внешними группами, но по-прежнему отталкиваются от вопроса: «Что нам за это будет?» Компания, придерживающаяся стратегии чистого позитива, ставит потребности всех участников на первое место. И в этом нет ничего странного. Основное предназначение любой компании – удовлетворять потребности клиентов и делать их жизнь лучше. Расширьте эту логику: представьте, что сотрудники или сообщества – это не какие-то абстрактные группы, которым нужно угождать, а люди, которым вы помогаете достичь процветания.

Этот принцип лежит в основе стратегии чистого позитива, ведь под этим понимаются наилучшие результаты для всех заинтересованных сторон. На деле речь идет об инновациях, новых продуктах и услугах, которые повысят качество жизни и здоровье планеты. Или о помощи сотрудникам в поиске своего предназначения в жизни, в улучшении собственного здоровья и обеспечении общего благополучия при одновременной переориентации компании на принципы разнообразия и инклюзивности. Или о поддержке поставщиков, стремящихся повысить эффективность и экологичность собственного производства с параллельным укреплением взаимоотношений и совместным развитием инноваций. Или о повышении уровня благополучия регионов в рамках борьбы с устоявшимся мнением о том, что компании должны всего лишь обеспечивать новые рабочие места и платить налоги (глобальным же сообществам сейчас нужно гораздо больше, например финансирование школ или организация канализации и энергоснабжения).

На государственном уровне большинство компаний только и делают, что общаются с политиками, отстаивая собственные представления о том, что хорошо для бизнеса. Чаще всего, однако, весь процесс превращается в борьбу за ослабление правил. Эта стратегия давно лишилась всяческих преимуществ, если они у нее вообще были. Современные компании должны обратить свои усилия на развитие стран, где расположены их предприятия. Это значит организовать производство для привлечения капитала, способствовать снижению уровня коррупции, наладить систему налогообложения для повышения доходов и обеспечения равных условий оплаты и так далее. Более функциональная страна и экономика – это благо для всех.

Нет ничего плохого в том, чтобы думать о выгоде, прибыли, росте, укрепляя деловые контакты и отношения, ведь сама формулировка «чистый позитив» включает и процветание компании. В гражданском обществе партнеры порой ожидают, что компания в своих попытках построить лучший мир будет действовать как некоммерческая организация. Одним из первых людей, с которыми Пол провел совещание, заняв пост главы компании, был исполнительный директор ЮНИСЕФ. Она обратилась к Unilever с просьбой пожертвовать несколько кусков мыла для проекта по снижению смертности среди новорожденных. «Послушайте, – сказал Пол, – у меня нет “мыла” – есть Lifebuoy, и я отдам вам, сколько захотите». Директор была потрясена и заявила, что столь явное выпячивание марки происходит в корыстных целях. Однако со временем организация свыклась с использованием марки Lifebuoy, и теперь ЮНИСЕФ и Unilever – верные партнеры, долгие годы на глобальном уровне сотрудничающие в области санитарии и содействия процветанию общества.

Использование брендированной продукции в рамках масштабной программы по улучшению благосостояния – сценарий, при котором выигрывают обе стороны, в нем нет ничего плохого. Если компания, удовлетворяя возникшую в мире потребность, делает это с искренним энтузиазмом, почему она должна отказываться от благодарности? Если Apple или Dell в рамках программы развития облегчают некоему сообществу доступ к технологиям, наверняка для этого они задействуют собственные компьютеры. Достигнутые положительные результаты – это выгода для всех участников. Но самое главное – проект должен быть жизнеспособным в долгосрочной перспективе. Хорошо, если в подобных программах участвует основной бизнес. Зачастую средства, выделяемые на маркетинговую деятельность и продвижение бренда, значительно превышают бюджет, которым располагают корпоративные фонды. Чем быстрее развивается ваша компания благодаря реализации этих инициатив, тем больше добра вы принесете людям. Чем сильнее компания, тем больше ее влияние.

Необходимо искать взаимовыгодные решения и для ключевых участников, которые, как правило, не имеют своих представителей за столом переговоров. Мы говорим о будущих поколениях и самой планете. Нужно приложить максимальные усилия, чтобы у наших детей было меньше проблем, чем у нас, а не больше. Мы же выкачиваем из земли все ресурсы до последней капли, делая окружающую среду непригодной для жизни. Мы оставляем им мир, где миллионы людей обречены на голод и нищету лишь потому, что сами ничего не делаем для обеспечения всеобщего достатка и изобилия. Планета со всеми населяющими ее биологическими видами и экосистемами – самый крупный участник делового процесса. Говорить она не может, однако владеет другими средствами коммуникации. Резкая смена погодных условий в современном мире – это сигнал и предостережение. Как говорится, матушка-природа всегда остается в выигрыше.

В этой стратегии необходимо отметить один очень важный нюанс. Заботиться о пользе для всех участников – не означает пытаться непременно удовлетворить их всех разом или распределить внимание и ресурсы между ними в равном объеме. Нельзя сделать так, чтобы все одновременно были в приоритете. Допустим, в один год вы можете сконцентрироваться на развитии навыков персонала. В другой – вложить средства в продвижение бренда и продукции, удовлетворяющих нужды потребителей, обеспечив их рост на годы вперед. Или же удержать некоторый объем краткосрочных доходов акционеров, чтобы направить их на развитие региональной инфраструктуры или снижение выбросов углекислого газа за счет использования возобновляемых источников энергии. Однако долгосрочные результаты для каждой группы, включая акционеров, должны быть позитивными.

Суть в том, чтобы оптимизировать конечный результат для всех участников, а не пытаться нарастить прибыль для одной лишь компании. Именно одержимость выгодой для какой-то одной группы приводит к нарушению равновесия.