Marketingstrategien innovativ differenzieren

Inhaltsverzeichnis

1  1 SITUATIONSANALYSE 1.1 Chancen / Risiken 1.2 Sicherungs- / Wachstumsziele

2  2 STRATEGIEOPTIONEN 2.1 Strategieorientierungen 2.2 Strategiealternativen 2.2.1 Optimale Kostenstruktur 2.2.2 Konter-Segmentierung 2.2.3 Differenzierung 2.2.4 Marktnische 2.2.5 Diversifikation 2.2.6 Strategiebestimmung

3  3 MARKTSTRATEGIEN 3.1 Penetration 3.1.1 Kundenorientierung 3.1.2 Serviceorientierung 3.2 Expansion 3.3 Diversifikation

4  4 WETTBERBSSTRATEGIEN 4.1 TQM – Ausgrenzungs-Check 4.2 Differenzierungs-Checks 4.2.1 Produkte 4.2.2 Dienstleistungen 4.2.3 Konditionen 4.2.4 Preise 4.2.5 Distribution 4.2.6 Verkaufsförderung 4.2.7 Kommunikationsmix

Orientierungsmarken

1  Cover

1 SITUATIONSANALYSE

Viele Unternehmen bewegen sich heute mit ihren Produkten und Leistungen in stagnierenden Märkten, d.h. in Märkten, in denen kurz- und mittelfristig kein reales Wachstum zu erwarten ist.

Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Häufig spielen eine stagnierende Kaufkraft der Zielgruppe oder die Markteinführung eines Substitutionsproduktes eine Rolle.

In vielen Fällen ist jedoch einfach der Bedarf gedeckt und der Markt gesättigt. Umsätze resultieren dann zum größten Teil aus Ersatzbeschaffung.

Der Übergang von der Wachstums- zur Stagnationsphase bedeutet für die Anbieter aus mehreren Gründen eine besondere strategische Herausforderung:

 Die Absatzmengen stagnieren, die Kosten steigen in der Regel weiter.

 Falsche Unternehmensentscheidungen in der Vergangenheit werden nicht mehr durch das Marktwachstum überkompensiert, sondern beeinträchtigen direkt den Erfolg.

 Der Übergang vom Neubedarf zum Ersatzbedarf erfordert eine Neukonzeption der „Marketing- Strategie“ und eine andere Form der Zielgruppen-Ansprache.

Diese Gründe machen deutlich: “Strategische Marketing-Entscheidungen“ in stagnieren Märkten beinhalten gleichermaßen:

1.1 Chancen / Risiken

Die Charakteristik stagnieren Märkte zeigt schon die grundsätzlichen strategischen Optionen an, die einem Unternehmen zur Verfügung stehen:

 Marktpenetration ist gezielt dort anzugehen, wo eine Wettbewerbsverdrängung möglich ist.

Stagnierende Märkte führen zu schlechten Branchenkonjunkturen; die Wachstumsraten des gesamten Industriezweigs stagnieren.

Grundsätzliches Ziel des Unternehmens muss es deshalb sein, eine positive Firmenkonjunktur zu erreichen, d.h. gegen den Trend des Marktes erfolgreich wirtschaften.

 Impulsgeber ist nicht mehr das Marktwachstum allgemein, sondern die strategischen Vorteile gegenüber dem Wettbewerb, auf dessen Kosten der Erfolg realisiert wird.

 Parallel dazu sind Kostensenkungspotenziale zu realisieren, da die Erträge in den meisten Fällen über eine Umsatzsteigerung allein nicht erzielt werden können.

Dabei sind folgende Risiken zu beachten:

 Kostensenkungspotenziale können nur einmal genutzt werden; langfristig nimmt der Ertragsdruck durch Kostensteigerungen wieder zu.

 Die Wettbewerbsfähigkeit nimmt ab, wenn andere Anbieter erfolgreiche Vorwärtsstrategien realisieren.

 Auf die Phase der Stagnation folgt im Regelfall kein neues Wachstum, sondern analog des „Lebenszyklus-Konzepts“ ein Rückgang des Marktes.

Zusätzlich können „Marktexpansions- oder Diversifikationsstrategien“ sinnvoll sein.

Prinzipell lässt sich für den Zeitpunkt der Diversifikationen feststellen, dass sie:

1 nicht zu früh, d.h. nicht vor der systematischen und gezielten Nutzung bestehender Marktpenetrationsmöglichkeiten durchgeführt werden sollen;

2 so rechtzeitigerfolgen müssen, dass das Unternehmen über ausreichende Zeit für Vorbereitung und Durchführung des Expansionsvorhabens verfügt und bei Diversifikationen auch genügend Risikokapital für das Vordringen in neue Geschäftsfelder besitzt;

3 nicht zu spät, d.h. dass die strategische Ausgangsposition des Unternehmens nicht durch Umsatz- und Gewinneinbrüche, Zeitdruck und Krisensymptome gekennzeichnet ist.

Bei vielen „Marktexpansions- und Diversifikations-Strategien“ zeigt sich immer wieder, dass der Hauptgrund für deren Misserfolg eine unsystematische und nicht ziel- bzw. strategieorientierte Vorgehensweise ist. Konkret fehlt oftmals ein Anforderungsprofil für das Expansions- bzw. Diversifikationsobjekt.

Die zuvor aufgeführten Chancen- und Risiko-Möglichkeiten stehen oft im Konflikt miteinander.

Wettbewerbsorientierte Marketingstrategien sind nur schwer mit den marktstabilisierenden Kooperationsbemühungen in Übereinstimmung zu bringen;

Kostensenkungen im Marketing-Bereich vermindern die Durchsetzungskraft im angestammten Markt.

Expansions- und Diversifikationsbemühungen erfordern nicht selten Kapital und eine hohe Risikobereitschaft.

Die unternehmerische Entscheidung besteht deshalb im Wesentlichen darin, eine „gesamt-optimale Lösung“ aller Ansätze zu entwickeln und zu realisieren.

1.2 Sicherungs- / Wachstumsziele

In stagnierenden Märkten ändern sich zwar die Marketingstrategien, aber für ein erfolgreiches Unternehmen nicht grundsätzlich die Ziele.

Die klassischen Marketing-Ziele wie:

 Steigerung der Marktanteile

 Erhöhung der Umsätze

 Verbesserung der Deckungsbeiträge

bleiben weiterhin gültig.

Neben der Formulierung der klassischen „Marketing-Ziele“ ist es aber in stagnierenden Märkten notwendig, zusätzlich strategische Orientierungen des Unternehmens festzulegen; z.B.:

 Der erfolgreichste Anbieter im Markt zu werden; d.h. die Marktführerschaft zu übernehmen.

 Die Potenzialausschöpfung eines Marktes anzustreben, um die Absatz- und Umsatzchancen zu erhöhen.

 Marktsegmentierungen durchzuführen, um in Teilmärkten erfolgreicher zu sein.

 Eine Diversifikation, also die Ertragssicherung mit anderen Produkten auf neuen Märkten gezielt anzugehen.

2 STRATEGIEOPTIONEN

2.1 Strategieorientierungen

Während Marketing-Ziele, wie z.B. Marktanteilssteigerung und Umsatzerhöhung durch verschiedene alternative Strategien erreicht werden können, führen strategische Orientierungen direkt zu einer Strategie-Richtung.

2.2 Strategiealternativen

Der Erfolg eines Unternehmens hängt in stagnierenden Märkten im Wesentlichen von der Möglichkeit ab,

 entweder Produkte in geringerer Stückzahl, jedoch mit einer hohen Wertschöpfung anzubieten. Dies bedeutet in der Regel eine Segmentierung des Marktes und eine Spezialisierung; Erträge werden hier über die hohen Preise erwirtschaftet;

 oder Produkte in großer Menge kostengünstig zu produzieren und abzusetzen; Erträge werden hier über die „Stück-Kostensenkung“ erzielt. hohe WertschöpfungSegmentierung des MaktesStück- Kostensenkung

Der Erfolg des Unternehmens ist gefährdet, wenn es weder eine hohe Wertschöpfung erzielt, noch genügend Stückzahlen absetzen kann, um effizient zu rationalisieren.

Die Erhöhung der Wertschöpfung kann über die „Markt-Differenzierung“ oder der „Konzentration auf ein Marktsegment“ erfolgen.

Eine Senkung der Stückkosten ergibt sich hier durch eine aggressive „Vorwärts-Strategie“, um Marktführer zu werden, oder durch die „Konter-Segmentierung“, also die Erweiterung des bearbeiteten Marktes.

Eine Diversifikation kann je nach Markt oder Produkt zur Rationalisierung oder zur Erhöhung der Wertschöpfung führen.

Zusammenfassend gehen die Strategischen Optionen eines Unternehmens in stagnierenden Märkten aus der folgenden Abbildung hervor:

2.2.1 Optimale Kostenstruktur

Um in stagnierenden Märkten der erfolgreichste Anbieter zu werden, ist es notwendig, eine optimale Kostenstruktur aufzubauen.

Die Basis-Strategie besteht darin:

 durch die Nutzung der Erfahrungskurve,

 durch die Stückkostensenkung bei Produktionssteigerung,

 durch die Nutzung der Einkaufsmacht bei hohem Marktanteil

 und die Optimierung der Gemeinkosten-Struktur,

zum führenden Anbieter am Markt zu werden. Erträge werden durch Absatzsteigerung und Kostensenkung erzielt.

Der Erfolg dieser Strategie beruht darauf, dass ein Teil der im Einkauf und in der Produktion gesparten Kosten in Marketing-Aktivitäten investiert wird, um die Absatzmöglichkeiten zu sichern und auszubauen.

Es findet eine Umschichtung des Budgets zur Marketingseite statt.

Eingesetzt werden in der Regel alle absatzpolitischen Instrumente zur Intensivierung der Kundenbeziehungen und Gewinnung von Neukunden.

Da diese Strategie direkt mit der Verdrängung des Wettbewerbs verbunden ist, spielt die preisstrategische Reserve in diesem Fall eine besondere Rolle.

Die Nutzung der Kostensenkungseffekte führt zu einer langfristigen Senkung der Preisuntergrenze. Dadurch erhöht das Unternehmen die Chance einer erfolgreichen konkurrenzorientierten Preisstrategie, bzw. hat die Möglichkeit, auf Preisangriffe des Wettbewerbs reagieren zu können oder durch Niedrigpreispolitik Mitbewerber zu verdrängen.

Eine „Kostenführer-Strategie“ erfordert im Unternehmen:

 ein hohes Maß an Durchsetzungsfähigkeit im Markt,

 Liquidität zur Finanzierung der notwendigen Anfangsinvestitionen für die Produktionssteigerung

 und ein profundes „Marketing-Know-how“, um höhere Produktionsmengen in einem stagnierenden Markt absetzen zu können.

2.2.2 Konter-Segmentierung

Durch Spezialisierung und Differenzierung haben viele Unternehmen ihre Absatzchancen nicht erhöht, sondern verringert, da das Marktvolumen des "herunter-segmentierten" Teilmarktes die Produktionsmengen des oder der Anbieter nicht aufnehmen konnte, bzw. die „Marketing-Kosten“ für die Bearbeitung des kleinen Segmentes zu hoch waren.

Es wurde häufig vergessen, dass ein hoher Marktanteil umso weniger einen Erfolgsfaktor bedeutet, je kleiner der Markt ist.

Es wird der Versuch unternommen, den Umsatz in stagnierenden Märkten trotz eines konstanten oder sogar rückläufigen Marktanteils absolut zu erhöhen.

Bei dieser Strategie werden die zielgruppenspezifische Positionierung des Produkts und die daraus resultierende Abgrenzung zum Wettbewerb aufgehoben. Gleichfalls passt das Unternehmen Nutzenversprechungen und Image den anderen Produkten mit ähnlichem Grundnutzen an. Das Produkt wird dadurch einer größeren Zielgruppe zugänglich gemacht; die Substitutionsmöglichkeiten zu Wettbewerbsprodukten erhöhen sich jedoch gleichzeitig; die Kundenfluktuation wird größer.

Die „Konter-Segmentierung“ ist oft nur durch eine aggressive Preispolitik erfolgreich durchzusetzen, da andere zielgruppenspezifische Differenzierungsmerkmale nicht mehr vorhanden sind.

Dies erfordert eine Reduzierung der Stückkosten, um die Preisuntergrenze zu senken. Je nach Substrategie können bei einer „Konter-Segmentierung“ die Absatzmengen erhöht werden, um den Marktanteil zumindest zu halten, oder es besteht die Möglichkeit, die Absatzmengen konstant zu halten, was einen geringeren Marktanteil zur Folge hat.

Im ersten Fall erfolgt die Kostensenkung primär im Produktionsbereich, indem die Fertigung optimiert wird; im anderen Fall werden die „Marketing-Kosten“ reduziert, da Kosten für die Abgrenzung zum Wettbewerb am Markt nicht mehr notwendig sind.

Da eine Kürzung der „Marketing-Kosten“ den Erfolg eines Unternehmens kaum langfristig sichern kann, wird in der Regel jedoch nur eine “Konter-Segmentierungs-Strategie“ bei gleichzeitiger Absatzsteigerung erfolgreich sein.

Mit dieser Strategie gibt ein Unternehmen eine oft mühsam und kostspielig erworbene Marktposition bewusst auf und positioniert das Produkt neu. Diese Alternative ist damit einem Relaunch ähnlich, der bei einem erfolgreichen Produkt durchgeführt wird.