Agile Organisation – Methoden, Prozesse und Strukturen im digitalen VUCA-Zeitalter

Teil B: Beispiele agiler Organisation und Transformation

Im Teil B folgen sechs Beiträge, die konkrete Beispiele einer agilen Organisationsgestaltung und -entwicklung vorstellen. Verschiedene Praktiker erläutern, wie sie ihre – z. T. sehr unterschiedlichen Unternehmen – agil organisiert haben. Sie berichten über ihre Antriebe zur Veränderung, Stolpersteine sowie Erfahrungen in der agilen Transformation. Die vorgestellten Ansätze sollen den Lesern als Anregung für Veränderungen im eigenen Unternehmen dienen – sind aber nicht als 1:1-Blaupause zu verstehen, sondern unternehmensindividuell anzupassen.

Im ersten Beitrag des Teils B berichtet STEPHAN HEILER,wie er das bis dato klassisch hierarchisch geführte Handwerks- und Familienunternehmen ALOIS HEILER GMBH nach der Geschäftsübernahme von seinem Vater zusammen mit Unterstützung von GEBHARD BORCK agil organisiert und zu einem weitgehend hierarchiefrei selbstorganisierten Unternehmen transformiert hat. Das Unternehmen setzt auf Selbststeuerung durch die Mitarbeiter. Statt Abteilungen gibt es Organe, Wissen ist verteilt. Klassische Führungskräfte fehlen komplett. Entscheidungen „von oben“ sind verboten. Die Mitarbeiter entscheiden selbst. Und das Reporting richtet sich, anders als üblich, an den Bedürfnissen der operativen Basis aus.

Im folgenden Beitrag erläutern die Leiterin der globalen Unternehmenskommunikation DR. BERNADETTE TILLMANNS-ESTORF, der ehemalige Vorstandsvorsitzende PROF. DR. HEINZ-WALTER GROßE und die Change-Architektin DR. JULIA GUMULA die Grenzen klassisch hierarchiebasierter Organisationsformen in einer VUCA-Welt und wie die B. BRAUN MELSUNGEN AG hierauf reagiert hat. Das Unternehmen hat bewusst keine „Lösung von der Stange“ verwendet, sondern einen eigenen, zu den Spezifika von B. BRAUN passenden, Ansatz entwickelt. Bei dem entstandenen „Tasks & Teams“-Ansatz handelt es sich letztlich um eine Form der Selbstorganisation auf Basis agiler Werte und unter Nutzung von Holacracy-Elementen. Neben den Kernelementen und zentralen Praktiken des „Tasks & Teams“-Ansatzes erläutern die drei Autoren die zentralen Erfahrungen von B. BRAUN mit agiler Organisation und Zusammenarbeit und geben Handlungsempfehlungen für andere Unternehmen.

Der „Regisseur“ MARKUS STELZMANN erläutert in seinem Beitrag, wie die Revolution der Arbeitswelt bei TELE HAASE 2011 begann und wo das Unternehmen heute steht. Unterstützt wird er dabei von BARBARA REININGER, die als selbstständiger Teil des „TELE-Kosmos“ die Organisationstransformation von Beginn an begleitet. TELE HAASE hat in dieser Zeit nicht nur alle Chefs abgeschafft und eine völlig neue Struktur der Zusammenarbeit etabliert. Das mittelständische Unternehmen mit Sitz in Wien erfindet sich immer wieder neu. So eröffnete TELE bspw. einen Factory Hub, in dem die Mitarbeiter gemeinsam mit Start-ups Co-Creation praktizieren. Und mit „The Organisation Playground“ entwickelte sich eine Community, die die eigenen Erfahrungen der Transformation mit anderen Unternehmen teilt. Seit der „Revolution“ 2011 ist kaum ein Stein auf dem anderen geblieben, und TELE HAASE transformiert sich kontinuierlich weiter.

Ähnlich wie TELE HAASE hat auch die //SEIBERT/MEDIA GMBH in den letzten Jahren eine schrittweise Transformation mit Anpassungen von einer klassischen Struktur hin zu einer hochgradig selbstorganisierten Organisation vollzogen. DR. KAI RÖDIGER und PAUL HERWARTH VON BITTENFELD erläutern in ihrem Beitrag, wie sich das Unternehmen nach der Start-up-Phase zunächst eine klassische Bereichsorganisation gegeben hatte, dann über erste Erfahrungen mit Scrum eine Art „agile Erleuchtung“ erfahren hat und sich schließlich im Laufe der Zeit zu einer agilen Organisation entwickelte. Vor dem Hintergrund des Unternehmenswachstums und von Marktveränderungen gab es dabei auch immer mal wieder Phasen kurzzeitiger Desorientierung. Deshalb hat sich die agile Organisationstruktur auch verändert und weiterentwickelt (von einer Pfirsich-Organisation zum kollegialen Kreismodell). Die beiden Autoren betonen, dass es bei der agilen Transformation immer wieder geholfen hat, sich an etablierten Modellen und Frameworks (z. B. Scrum, SAFe) zu orientieren und insbesondere in der Anfangsphase sehr eng an diesen zu agieren.

Die Agile Innovation Coaches DANIELA ARNDT und MELANIE METTNER erläutern in ihrem Beitrag, wie agile Methoden und agiles Denken aus vereinzelten Projekten langsam in die Linienorganisation bei der R+V VERSICHERUNG „schwappt“. Sie berichten, wie sich der 2018 gegründete Bereich „Digitale Transformation“, der die Aufgabe hat, den digitalen Wandel der R+V zu unterstützen und zu forcieren, agil strukturiert hat. Dabei fiel die Wahl auf eine holokratische Struktur. Diese wurde aber bewusst nicht in Reinform umgesetzt, sondern auf die Gegebenheiten bei der R+V angepasst. Der Beitrag geht insbesondere auf die Abweichungen vom Grundmodell der Holokratie tiefer ein.

Im abschließenden Beitrag von Teil B erläutert PROF. DR. GUIDO FISCHERMANNS die agile Transformation bei IBO. Er schildert seine persönliche Sicht auf eine 7-jährige Lernreise. Was 2014 mit der Suche nach einer passenden Organisationsform und ersten agilen Gehversuchen beginnt, entwickelt sich zur Scrum-Organisation und weiter zum holokratischen Betriebssystem. Auf dieser agilen Reise wurden Umwege in Kauf genommen, zahlreiche agile Ansätze ausprobiert und adaptiert, der Chef-Schreibtisch zersägt und eine Purpose-orientierte Organisation geschaffen. Dabei betont FISCHERMANNS, dass Strukturen und Methoden nur den Rahmen geben und Verhaltensweisen ermöglichen können. Letztlich kommt es auf die persönliche Agilität jedes Einzelnen an.

Teil C: Praxiserfahrungen und Erfolgsfaktoren bei der Gestaltung agiler Organisation

Im dritten Teil des Buches finden sich verschiedene Beiträge, die einzelne Aspekte einer agilen Organisation vertiefen. Die Beiträge berichten von den Erfahrungen mit agiler Organisationsgestaltung und -entwicklung und liefern Konzepte sowie konkrete Methoden bzw. Ansätze.

Den Anfang macht der Agile Coach und Personalentwicklungsberater BJÖRN HÜBNER. Er berichtet in seinem Beitrag über Erfahrungen mit agilen Methoden und Strukturen bei der R+V VERSICHERUNG – einem erfolgreichen, aber prinzipiell sehr traditionellen Versicherungsunternehmen. Er stellt einige bisherige Initiativen und Ansätze für Agilität vor (z. B. Agile Community, Bereich digital.werkstatt, agile Leitplanken, Agile Coaches, SAFe) und leitet aus einer kritischen Reflexion der damit gemachten Erfahrungen konkrete Erfolgsfaktoren für Agilität (nicht nur) in traditionellen Unternehmen ab.

Über die Implementierung von Lean und Agile in einer Business Unit der SIEMENS AG berichtet ISABELL KALNIK. Sie begleitet seit 2014 die Veränderung zu einer lean-agilen Kultur. Dabei macht sie gleich zu Beginn ihres Beitrags deutlich, dass bei der Entwicklung von 2.000 Mitarbeitern eine gehörige Portion Geduld und Beharrlichkeit vonnöten ist, auch wenn der CEO voll und ganz hinter dem Vorhaben steht. KALNIK zeichnet in ihrem Beitrag ein gesamtheitliches Bild dieser Transition, denn wenngleich sich agile Tools in einer klassisch geprägten Organisation relativ einfach einführen lassen, so helfen Kanban-Boards und Dailys alleine nicht. Vielmehr ist es die Kommunikation und die Transparenz, die hilft, einander zu verstehen und schließlich auch zu vertrauen. KALNIK beschreibt, wie u. a. mit Hilfe eines cross-funktionalen Transitions-Teams und einem Lean-Office diese Kultur des Vertrauens flankiert und organisiert werden kann.

Wie hybrides Projektmanagement in der Praxis funktioniert, erläutern THORSTEN NAGEL von der NRW.BANK und MATTHIAS WILHELM von der PRORESULT UNTERNEHMENSBERATUNG AG am Beispiel einer Portallösung für die öffentliche Wohnraumförderung. Sie beschreiben ein Projektvorhaben, das sowohl in der Vorgehensweise als auch in seiner Struktur agile Ansätze (Scrum-Methodik) und klassische Elemente des Projektmanagements (Projektleitung, PMO) verzahnt. Dabei zeigt ihre Analyse, dass eine übergreifend strukturierte Projektorganisation entlang einer Projekt-Roadmap und Selbstorganisation in iterativ-inkrementellen Sprints sich nicht ausschließen, sondern unter bestimmten Bedingungen gegenseitig begünstigen. Dazu erläutern die Autoren zahlreiche Methoden und Ansätze, die Verständnis für Bedürfnisse und Abhängigkeiten und eine gemeinsame Identifikation mit der Aufgabe erzeugen.

Der Hochschullehrer PROF. DR. CARSTEN BREHM beschäftigt sich in seinem Beitrag mit der Frage, ob agile Organisation möglicherweise lediglich „alter Wein in neuen Schläuchen“ ist. Er wagt einen Blick hinter die Kulissen des derzeit gehypten Agilitätstheaters und analysiert, was an Agilität altbekannt und was wirklich neu ist. Den Kern seiner Analyse bildet die Frage, ob bzw. inwieweit die schon vor knapp 20 Jahren für die Gestaltung flexibler Organisationen genutzten Bausteine (Modularisierung, lose Kopplungen, Selbstorganisation, organisationales Lernen) auch für das heutige Verständnis agiler Organisation noch passend sind. Neben vielen Klassikern der Organisationslehre dient insbesondere auch das Beispiel NETFLIX als Argumentationsgrundlage.

Die Agile Coaches JENNY CARINA SCHULLER und CLEMENS FUCKER beleuchten in ihrem Beitrag den wichtigen Aspekt der Führung in agilen Organisationen. Als Beispiel stellen sieden bei der //SEIBERT/MEDIA GMBH praktizierten, stark am „Servant Leadership“-Modell orientierten „Common Leadership“-Ansatz vor. Dabei wird gemeinschaftliche Führung als Teilhabe aller Mitarbeiter an Entscheidungssituationen und an der Übernahme von Verantwortung verstanden. Führung sollte in einer spezifischen Situation diejenige Person übernehmen oder derjenigen Person übergeben werden, die die beste Wissensgrundlage für diese Entscheidung hat. Die beiden Autoren erläutern, wie dieser Ansatz bei der //SEIBERT/MEDIA GMBH praktisch gelebt wird, welche positiven Effekte sich daraus ergeben, welche Herausforderungen bestehen und welche Lösungsansätze dabei helfen können, diese Herausforderungen zu lösen.

FRANK HARTMANN, der neben seiner Geschäftsführerfunktion in der IBO AKADEMIE als Coach, Trainer und Berater tätig ist, beschreibt in seinem Beitrag am Beispiel eines Versicherungsunternehmens, wie lebenslanges Lernen und Organisationsentwicklung in Einklang gebracht werden können. Mitarbeiter und Führungskräfte, die sich nicht mehr nur als abhängige Variable von äußeren Rahmenbedingungen sehen, sondern bewusst Selbstführung und Selbstreflexion betreiben, verfügen über ein Growth Mindset – die Voraussetzung für einen gesunden Umgang mit Instabilität. HARTMANN setzt dabei auf unterschiedlichen Ebenen an (Individuum, Team, Gesamtunternehmen) und zeigt anhand einer agilen Vorgehensarchitektur die Zusammenhänge zwischen individuellen Lernprozessen und agiler Organisation auf.

Der Agilitäts-Vordenker BORIS GLOGER beschäftigt sich in seinem Beitrag mit der heiklen Thematik der Bewertung von Arbeitsleistung und der Gehaltsfindung in agilen Organisationen. Der Gründer und Geschäftsführer der Unternehmensberatung BORISGLOGER CONSULTING GMBH erläutert, welche Problematik sich aus dem deutschen Arbeitsrecht für eine agile Gehaltsfindung ergibt, welche generellen Hürden bei diesem Thema zu beachten bzw. zu umschiffen sind und wie ein agiles Performance-Management aussehen kann. Den Kern des Beitrags bildet das auf dem Grundsatz „ask the team“ basierende Konzept der Gehaltsgilde bei BORISGLOGER CONSULTING. Es wird detailliert und konkret vorgestellt, wie der Gehaltsfindungsprozess abläuft.

CAROLINE SCHMIDT, KURT JÄGER und DR. THORSTEN JANNING von der auf agile Themen (insbesondere die Skalierung von Agilität) fokussierten Unternehmensberatung KEGON, erläutern in ihrem Beitrag, warum eine agile Organisation auch eine agile Strategie braucht und wie eine agile Strategiearbeit aussehen kann. Die Autoren, weitgehend „alte Hasen“ im Agilitätsumfeld, plädieren für ein agiles Lean-Portfoliomanagement. Sie erläutern zentrale Prinzipien (entnommen aus dem agilen Skalierungsframework SAFe), auf denen ein solches Portfoliomanagement beruhen sollte, und stellen konkrete Werkzeuge und Methoden zur praktischen Umsetzung vor.

Teil D: Agile Organisation unternehmensübergreifender Ökosysteme

Den Abschluss des Buches bilden zwei Beiträge aus der Wissenschaft, die Agilität aus einer unternehmensübergreifenden Perspektive betrachten, denn Organisation findet ja nicht nur in, sondern auch zwischen Unternehmen statt. Auch Ökosysteme und Plattformen sind agil zu gestalten bzw. Unternehmen müssen die nötige Agilität mitbringen, um in dynamischen Netzwerkkonstellationen zu agieren, mit verschiedenen Unternehmen zu kooperieren und ggf. auch mal zwischen Netzwerken zu wechseln.

Der Hochschulprofessor PROF. DR. WOLFGANG BUCHHOLZ betrachtet in seinem Beitrag deshalb die Rolle von Agilität in datenorientierten B2B-Plattformen. Bezogen auf die fünf Dimensionen Strategie, Prozesse, Strukturen, Mitarbeiter und Technologie erläutert er jeweils, warum Agilität für B2B-Plattformen relevant ist und wie eine agile Ausgestaltung aussehen könnte.

Im abschließenden Beitrag beschäftigt sich DR. MARCEL MAURER mit den Wettbewerbsvorteilen und Agilitätseffekten plattformbasierter Ökosysteme. Im Mittelpunkt der Betrachtung steht das Entscheidungsproblem, schnell genug zu beurteilen, ob eine und wenn ja welche, Form der unternehmensübergreifenden Zusammenarbeit begonnen, beendet oder verändert werden sollte. Zur Lösung dieses Problems wendet MARCEL MAURER die agile Effectuation-Methode an.

Die beiden Beiträge von BUCHHOLZ und MAURER lenken den Blick auf eine bisher weniger beachtete Thematik und sollen als Impuls für eine intensivere Betrachtung von Agilität in unternehmensübergreifenden Ökosystemen dienen.

Die verschiedenen Buchbeiträge zeigen etliche Gemeinsamkeiten, bieten gleichzeitig aber auch unterschiedliche Blickwinkel auf das Thema. Durch die bunte und abwechslungsreiche Palette an Schreibstilen sollte das Lesen hoffentlich kurzweilig und interessant sein.

Wir wünschen allen Lesern viel Spaß und spannende Erkenntnisse bei der Lektüre!

Teil A

Agile Organisation – Systematischer Überblick des Themenkomplexes
Thorsten Petry und Christian Konz
1 Agilität als Kernherausforderung im digitalen VUCA-Zeitalter

Das Digitalzeitalter¹ stellt viele Branchen und Unternehmen vor massive Veränderungen und Herausforderungen. Exemplarisch sollen hier kurz zwei typische Beispiele aufgeführt werden. Zum einen die bekannte Automobilindustrie, u. a. mit den deutschen Großkonzernen VW, DAIMLER und BMW, und zum anderen die weniger im Rampenlicht stehende Heizungsbranche, mit typischen deutschen Familienunternehmen wie VIESSMANN oder VAILLANT.

Die Automobilbranche befindet sich in einem massiven Veränderungsprozess. Schon seit einigen Jahren ist klar, dass sich der weltweite CO₂-Ausstoß nicht so weiterentwickeln darf wie bisher, wenn wir unsere Welt erhalten wollen. Seit 2009 unterliegen PKW und leichte Nutzfahrzeuge in der EU einer CO₂-Regulierung, die erwartungsgemäß verschärft wurde. Demnächst greifen harte CO₂-Flottengrenzwerte. Dementsprechend ist schon lange absehbar, dass es neue, saubere Antriebstechnologien wie Elektro oder Wasserstoff benötigt. BMW hat mit dem i3 auch schon frühzeitig ein Elektroauto entwickelt und 2013 auf den Markt gebracht. Die Rahmenbedingungen waren aber noch nicht reif für einen durchschlagenden Erfolg. Das Thema wurde daher in den Jahren danach nicht mehr wirklich intensiv weiterverfolgt. Dass Hybridtechnologien eine interessante Übergangstechnologie sind, haben Hersteller wie TOYOTA schon vor vielen Jahren erkannt. Trotzdem waren VW, DAIMLER und Co. hier sehr passiv. Zu sehr hat der Boom bei SUVs – der durchaus in einem gewissen Gegensatz zur Diskussion über Nachhaltigkeit und Umweltschutz steht – die Autokonzerne beschäftigt. Hier ließ sich (kurzfristig) am meisten Geld verdienen. Deshalb lag der Fokus vieler Anbieter sehr stark auf der Optimierung dieses alten Kerngeschäfts – mit erlaubten und z. T. auch unerlaubten Mitteln (Stichworte: Abschaltautomatik, Dieselskandal).

Innovative neue Wettbewerber wie TESLA wurden lange nur belächelt. DAIMLER hat seine 2009 für 50 Mio. Euro erworbene 9,1 %-Beteiligung an TESLA bereits 2014 wieder verkauft. Dass TESLA – mehr ein Software-, Daten- und Batteriekonzern als ein Autobauer – die Automobilbranche revolutionieren würde, konnten sich die deutschen Ingenieure alter Schule kaum vorstellen. Auch passten die Arbeitsweisen nicht zusammen. Als DAIMLER-Ingenieure 2012 zusammen mit TESLA das Model S entwickelten, zeigten sich drastische Unterschiede in der Herangehensweise. Während TESLA – wie im Softwarebereich üblich – E-Autos schnell auf den Markt bringt, Erfahrungen, Daten und Kundenfeedback sammelt und auf der Basis Fehler per regelmäßigem Update behebt, testen traditionelle Fahrzeughersteller ihre Modelle gerne ausgiebig über Jahre, bevor sie „fix & fertig“ auf den Markt kommen.

„6 Wochen. Das ist die Antwort auf die Frage, wie schnell Kundenwünsche in ein komplexes Software-Ökosystem eines Automobilherstellers aufgenommen werden können. In 2019 schreibt ein TESLA-Fan auf Twitter über seinen Wunsch nach einer Erweiterung der Fahrzeugsoftware seines Model 3: die Betätigung der Hupe solle die integrierte Kamera zum Speichern einer Videosequenz anweisen. „Yeah, makes sense“ war eine der Antworten auf den Tweet am selben Tag – geschrieben von TESLA-CEO ELON MUSK höchstpersönlich. 6 Wochen dauerte es, bis dieser Kundenwunsch seinen Weg via update-over-the-air in alle TESLA Fahrzeuge fand.“²

Noch komplexer wird das Bild, wenn man auch die Themen Autobetriebssystem (mit Vorreitern wie GOOGLE AUTOMOTIVE SERVICES und Wettbewerbern wie der Arene-Plattform von TOYOTA), Batterie (mit mächtigen Playern wie CATL), autonomes Fahren (mit Unternehmen wie der GOOGLE-Tochter WAYMO) und Mobilitätsplattformen (mit Anbietern wie UBER) hinzunimmt. Auch hier gibt es extreme Unsicherheiten und man hat den Eindruck, dass die deutschen Automobilhersteller nicht recht wissen, wie sie sich positionieren sollen. Neben einigen – meist zaghaften – Etablierungsversuchen, gibt es immer wieder auch Marktrückzüge (Stichworte: MOOVEL, CAR2GO, MYTAXI, DRIVE NOW, SHARE NOW). Unerwartete Schocks wie die Covid-19-Pandemie verkomplizieren diese Entwicklungen noch weiter. Und diese dynamische, komplexe und kaum planbare Situation betrifft natürlich nicht nur die Automobilhersteller, sondern auch Zulieferer wie BOSCH oder CONTINENTAL, die auch noch ihren Platz im neuen Mobilitäts-Ökosystem finden müssen. Hier dürften sich zukünftig auch Themen wie z. B. automatische Wartung, datengesteuertes Flottenmanagement, vollautomatisierte Versicherungstarife oder neue Logistikservices (u. a. automatisierte Paketablage) wiederfinden.

Auch wenn diese kurze Darstellung die komplexe „Gemengelage“ bei weitem noch nicht vollständig widerspiegelt, lässt sich in Summe festhalten: Es ist völlig klar, dass es tiefgreifende Veränderungen in der Automobilbranche geben wird. Dies ist rational auch erkannt, wie die folgende Aussagen deutscher Automobil-CEOs verdeutlichen: „Wenn wir weiterhin nur das tun, was wir [bisher] so gut gemacht haben, sind wir erledigt“³ und „Der Sturm geht jetzt erst richtig los“⁴. Leider ist aber extrem unklar, wie diese Veränderungen konkret aussehen und wann diese genau stattfinden werden. Sowohl die genauen Markt- und Kundenanforderungen, als auch die adäquaten Technologien und Lösungswege sind unklar. Kein Player ist in der Lage, einen detaillierten 5- oder 10-Jahresplan aufzustellen. Stattdessen braucht es neben einer grundsätzlichen, groben Zielausrichtung ein adaptives Herantasten und kontinuierliches Lernen. Es braucht – neben (z. T. neuen) fachlichen Fähigkeiten – die Kompetenz, immer wieder mit neuen Herausforderungen, Technologien und Bedürfnissen umzugehen.

Im Detail natürlich anders, aber von den grundlegenden Herausforderungen durchaus vergleichbar, sind die Herausforderungen in der Heizungsbranche bzw. treffender Umwelt-, Kälte- und Wärmetechnikbranche. Hier sind die etablierten Heizungsbauer wie z. B. VIESSMANN, VAILLANT oder BOSCH-BUDERUS mit diversen Startups bzw. neuen Wettbewerbern konfrontiert, die die Branche gehörig durcheinanderwirbeln.⁵ Klassischerweise war die Wertschöpfung in der Branche so gestaltet, dass der Heizungsbauer eine Anlage entwickelt, hergestellt und ein Installateur diese an den Endkunden verkauft und im Keller aufgestellt hat. Solange die Heizung dann lief, passierte – außer der Wartung – nicht mehr viel. Es gab so gut wie keinen Kontakt zwischen Heizungsbauer und Endkunden.

Start-ups wie TADO und THERMONDO sowie die zugekaufte GOOGLE-Tochter NEST ermöglichen es aber nun, Thermometer oder auch die ganze Heizung online zu bestellen und diese per Smartphone vom Sofa oder auf dem Nachhauseweg aus dem Auto zu steuern. Das ist bequem, einfach und kann dabei helfen, Energie und damit auch Stromkosten zu sparen. Unter anderem weil vielen Installateuren das Knowhow fehlte, haben Anbieter wie bspw. TADO mit ihren smarten Thermostaten direkt den Endkunden adressiert. Dadurch verändern sich die Marktbeziehungen grundlegend. Im Umfeld von Smart Home und Smart Energy entstanden bzw. entstehen diverse neue Geschäftsmodelle, verbunden mit einem erheblichen Wettbewerbsdruck in dem ehemals sehr stabilen Markt.

Die etablierten Anbieter haben die Herausforderung erkannt und bieten mittlerweile smarte Thermostate und Steuerungs-Apps an. Auch erlauben innovative Angebote den Installateuren bzw. Handwerkern einen digitalen Zugriff auf die Heizungsanlage und ermöglichen so z. B. eine Ferndiagnose. Zum Teil erfolgt die Entwicklung von neuen Produkten und Geschäftsmodellen in Zusammenarbeit mit Start-ups (z. B. VIESSMANN mit TADO) oder in eigens dafür gegründeten digitalen Einheiten (z. B. VIESSMANN WATTX). Auch investieren die traditionellen Player über Venture Capital Fonds in vielversprechende Start-ups und Innovationen. VIESSMANN bspw. wandelt sich vom Heizungsbauer zu einem „Gestalter von Lebensräumen für zukünftige Generationen“. Durch eine agil(er)e Ausrichtung war das Familienunternehmen auch in der Lage, während der Covid-19-Pandemie relativ schnell mobile Beatmungsgeräte und Luftreiniger für die Frischluftzufuhr, die sich bspw. für den Einsatz in Klassenräumen eignen, zu entwickeln und zu produzieren.⁶

Mit den Fortschritten in der künstlichen Intelligenz und sich auf Basis von z. B. Bewegungs- und Wetterdaten selbstregelnden Heiz- bzw. Klimasystemen stehen die nächsten Innovationen bereits vor der Tür. Auch hierauf müssen BOSCH-BUDERUS, VIESSMANN & Co. schnell und adäquat reagieren.

Vor ähnlichen Herausforderungen stehen bzw. standen einige der in diesem Buch vorgestellten Unternehmen, wie z. B. HEILER, TELE HAASE, B. BRAUN MELSUNGEN, SIEMENS oder die R+V VERSICHERUNG. Auch lassen sich ohne großen Aufwand weitere Branchen und Unternehmen nennen, denen es ähnlich ergeht. Darauf soll aus Platzgründen aber verzichtet werden. Generell ist festzustellen, dass sich die Welt immer schneller verändert, sowie immer komplexer und unübersichtlicher wird. Diese Thematik wird in den letzten Jahren häufig und gerne mit dem Akronym VUCA beschrieben.

VUCA setzt sich zusammen aus den vier Begriffen Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity. Das Akronym stammt ursprünglich aus dem amerikanischen Militärjargon und hat sich in den letzten Jahren in der Managementliteratur etabliert.⁷

V steht für Volatility (Volatilität bzw. Unbeständigkeit), d. h. für häufige Veränderungen und sprunghafte Entwicklungen, die aber nicht zwingend unvorhersehbar sein müssen.

U steht für Uncertainty (Ungewissheit bzw. Unsicherheit), d. h. für eine unklare Situation bzw. nebulöse Veränderungen.

C steht für Complexity (Komplexität bzw. Vielschichtigkeit), d. h. für eine Situation, in der viele bzw. vielfältige Elemente ineinander spielen.

A steht für Ambiguity (Ambivalenz bzw. Mehrdeutigkeit), d. h. eine unklare, unscharfe und ggf. sogar widersprüchliche Umwelt.

Insbesondere die exponentielle technologische Entwicklung, die globale Vernetzung und die (dadurch bedingten) gesellschaftlichen Veränderungen führen zu einer immer stärker als VUCA zu charakterisierenden Umwelt. In solchen Umfeldern sind Geschäftsentwicklungen immer weniger vorhersehbar und dementsprechend schwieriger plan- und steuerbar.

Aber auch wenn es richtig ist, dass die Welt immer stärker VUCA wird, sollte man dem aktuellen Hype um dieses Akronym mit Vorsicht begegnen. Denn, dass Dinge volatil, unsicher, komplex und widersprüchlich sind, das gab es auch schon früher. Mal mehr (z. B. in Phasen technologischer Umbrüche wie Dampfmaschine, Elektrizität oder Verbrennungsmotor), mal weniger. Und VUCA gilt auch heute nicht für alle und alles – verschiedene Menschen, Länder, Funktionen und Industrien sind unterschiedlich betroffen. Schließlich sollte man beachten, dass sich das VUCA-Akronym zwar gut eignet, um für die grundsätzliche Thematik zu sensibilisieren, es eignet sich aber nicht als Analysekonzept, weil die Kategorien dafür zu unspezifisch sind.

Seit kurzem sprechen manche Autoren und Berater auch von einer BANI-Welt.⁸ Dieses Akronym steht für brittle (brüchig), anxious (ängstlich, besorgt), nonlinear (nicht-linear) und incomprehensible (unbegreiflich). Zwar sind auch diese Adjektive zur Beschreibung (der Veränderung) unserer Welt nicht falsch, aber es ist nicht nötig „noch einen drauf zu setzen“ und VUCA nochmal steigern zu wollen. Der Mehrwert eines neuen Akronyms dürfte überschaubar sein und eine tiefere Auseinandersetzung bzw. Abgrenzung von VUCA und BANI ist für das praktische Management nicht wirklich hilfreich. Wichtig ist es „lediglich“, sich dieser Umwelt(veränderung) bewusst zu sein. Sowohl für VUCA als auch für BANI gilt, dass es auch früher bereits Dinge gab, die so waren, dass aber die Häufigkeit bzw. der Ausprägungsgrad zunimmt. Unsere Welt ist bzw. wird immer stärker VUCA (bzw. BANI).

In einer VUCA-Welt wird die Fähigkeit, schnell (re)agieren zu können, immer wichtiger. Gefordert ist ein schnelles, kreatives, flexibles und kundenorientiertes Denken und Handeln. In einer VUCA-Welt muss man mit mehreren Optionen „jonglieren“ und „auf Sicht fahren“. Ein pragmatisches Ausprobieren und Lernen ist dann i. d. R. erfolgreicher als detaillierte Analyse und Planung. Kurz gesagt: VUCA erfordert Agilität. Im folgenden Beitrag und in diesem Buch wird erklärt, was Agilität bedeutet und wie eine agile Organisation gestaltet werden kann.

Dieser Einleitungs- und Überblicksbeitrag soll ein Ordnungsgerüst für das Thema „agile Organisation“ liefern und die wesentlichen Aspekte vorstellen und abgrenzen (vgl. Abbildung 1). Nachdem in Kapitel 1 die Relevanz von Agilität in unserer zunehmend VUCA-artigen Umwelt aufgezeigt wurde, geht Kapitel 2 kurz auf die Entwicklungsgeschichte und die wesentlichen Elemente von Agilität im Allgemeinen ein. Die Kapitel 3 bis 8 fokussieren dann auf die Gestaltung einer agilen Organisation (d. h. Methoden, Prozesse und Strukturen).

Hierfür werden in Kapitel 3 die zentralen Elemente von Organisation allgemein sowie einer klassischen, hierarchischen und bürokratischen Ausgestaltung von Organisation vorgestellt. Das folgende Kapitel 4 stellt als Gegenmodell dazu die zentralen Charakteristika einer agilen Organisationsgestaltung vor. Diese Bausteine werden dann in den Hauptkapiteln immer wieder aufgegriffen. Kapitel 5 erläutert das potenzielle Zusammenspiel von klassischen und agilen Organisationselementen. Dabei wird betont, dass beide Modelle ihre Berechtigung haben – je nach Situation.

Die Kapitel 6 bis 8 betrachten konkrete Ansätze, Methoden und Praktiken, um Prozesse und Strukturen agil(er) zu gestalten. Dabei geht es in Kapitel 6 zunächst um einzelne Prozess- und Projektmethoden (Ablauforganisation). Kapitel 7 stellt verschiedene Ansätze bzw. Rahmenmodelle (Frameworks) zur Skalierung von Agilität vor, d. h. für die Ausweitung von einzelnen auf mehrere agile Teams. Kapitel 8 schließlich betrachtet verschiedene Ansätze zur agilen Gestaltung von Strukturen (Aufbauorganisation). In Summe liefern die Kapitel 6 bis 8 eine Auswahl an potenziellen Ansätzen, um Organisation agiler zu gestalten. Die vergleichende Bewertung am Ende von jedem dieser Kapitel soll dabei helfen, die für die eigene Situation am besten passenden Ansätze auszuwählen bzw. eine Basis zur Entwicklung eines eigenen Ansatzes zu haben.

Da Organisation nie ohne die in den Prozessen und Strukturen agierenden Menschen funktionieren kann, wird in Kapitel 9 ein tieferer Blick auf Aspekte einer agilen Führungs- und Zusammenarbeitskultur geworfen. Denn um eine agile Organisation „zum Leben zu bringen“, bedarf es eines agilen Denkens und Handelns in breiten Mitarbeiterschichten. Kapitel 10 betrachtet zum Abschluss noch kurz weitere, über Organisation und Kultur hinausgehende Managementaspekte, die beim Weg zu einem „agile(re)n Unternehmen“ ebenfalls zu berücksichtigen sind – aber nicht im Fokus des Buchs stehen.

Der Einleitungs- und Überblicksbeitrag schließt mit einem Fazit in Kapitel 11, das die zentralen Erkenntnisse noch einmal kurz zusammenfasst. Es wird betont, dass sich „wirkliche“ Agilität letztlich im tagtäglichen Denken und Handeln zeigen muss, dass Kultur aber nicht direkt beeinflusst werden kann und es deshalb adäquater agiler Prozess- und Strukturansätze zur Formung des Verhaltens und der Kultur bedarf. Organisation war immer und bleibt auch zukünftig „Mittel zum Zweck“. Und genau dafür liefert das Buch wertvolle Hinweise.