Ящик. Как грузовой контейнер сделал мир меньше, а мировую экономику больше

Понимание того, что контейнеры изменят бизнес перевозок, пришло довольно быстро, но революции никто не ожидал. Ведущий кораблестроитель Джером Л. Голдман^[75] назвал контейнеры «приемчиком», не способным серьезно повлиять на снижение затрат. Многие специалисты считали контейнер нишевой технологией – полезной для каботажных плаваний, но непрактичной для международной торговли. Делать многомиллионные ставки на технологию без гарантий успеха было великим риском. Судовые краны для работы оказались действительно радикально новыми, но вскоре у них обнаружились проблемы с техобслуживанием, что вызывало задержки рейсов. Компания American President Lines, работавшая в Тихом океане, создала контейнер, к которому крепилась пара колес, и такой контейнер грузовик мог тянуть без прицепа. Однако компания отказалась от своей идеи, когда учла дополнительные расходы на оборудование каждого контейнера конструкционными элементами для замены шасси. Показательным стал опыт Grace Line. Компания получила государственную субсидию в 7 миллионов долларов для переоборудования двух судов в контейнеровозы. Еще 3 миллиона она потратила на шасси, вилочные погрузчики и 1500 алюминиевых контейнеров. А в итоге грузчики в Венесуэле отказались обслуживать ее широко разрекламированные суда. Крайне разочаровавшись в политике и экономике контейнерных грузоперевозок, Grace Line в конечном итоге с убытком продала свои суда компании Sea-Land. Как с сожалением отметил руководитель Grace, «концепция была верной, но время неподходящим»¹⁰¹.

Сама компания Sea-Land считала контейнерный бизнес трудным. Работая в Пуэрто-Рико, она боролась с Bull Line, давно обосновавшейся на этом направлении. В апреле 1960 года Bull начала использовать трейлерные перевозки, а в мае 1961 добавила контейнеровозы, отняв часть грузоотправителей, которых Маклин намеревался привлечь к контейнерным перевозкам. Бизнес на материке шел не намного лучше. Несколько компаний по производству продуктов питания и лекарств, например Nabisco и Bristol-Myers, немедленно подписали договоры на транспортировку своих товаров с фабрик около Нью-Йорка в Хьюстон, а химические заводы Хьюстона использовали контейнеры, чтобы отправлять на северо-восток удобрения и инсектициды. Однако большинство промышленных компаний не особо нуждалось в контейнерных грузоперевозках. Немного желающих нашлось на сочетание перевозок по морю и по воздуху, когда Sea-Land перевозила груз из Нью-Йорка в Новый Орлеан, а самолет переправлял его дальше в Центральную Америку. Поток грузов через домашний терминал Pan-Atlantic в Ньюарке подпрыгнул с 228 тысяч тонн в 1957 году до 1,1 миллиона тонн в 1959-м, когда началась работа с пуэрториканским направлением, но затем рост резко прекратился. Серьезный ущерб нанесла забастовка 1959 года. Доходы падали. С 1957 по 1960 год бизнес Sea-Land по контейнерным грузоперевозкам потерял 8 миллионов долларов. McLean Industries была вынуждена приостановить выплату дивидендов¹⁰².

В отчаянии Маклин попытался купить в 1959 году Seatrain Lines – единственную конкурирующую каботажную компанию на восточном побережье и оппонента Waterman по привлечению субсидий для международных направлений. Руководство Seatrain отказалось. Среди конкурентов ходили слухи, будто McLean Industries находится на грани банкротства. Компания Waterman, убыточная без субсидий, была выставлена на продажу, без денег наличными и множества кораблей, что делало ее такой привлекательной для Маклина в 1955 году¹⁰³.

Маклин решил, что проблема заключается в менталитете морского бизнеса: персонал Pan-Atlantic, имевший опыт в медленных практиках морской торговли, не умел продавать услуги какому-нибудь руководителю транспортного отдела, которого волновали не суда, а доставка груза клиенту по расписанию по низкой цене. Желая переломить ситуацию, Маклин привлек группу агрессивных молодых менеджеров. Он согласился не переманивать работников автотранспортной компании McLean Trucking, когда выходил из нее в 1955 году. Теперь же бывшие сотрудники McLean Trucking, возрастом около тридцати лет, начали занимать ключевые позиции в Pan-Atlantic. Кроме этого, компания охотилась за молодыми талантами из других крупных автотранспортных предприятий.

«Они просто набирали людей, – вспоминал один из сотрудников. – Процедура напоминала драфт в футболе, когда выбирают лучшего квотербека^[76]». Многих приглашали в Ньюарк, даже не сказав, какую работу задумывает для них Маклин. Когда они приезжали, им давали интеллектуальные и личностные тесты – редкая практика для 1950-х. Маклин искал умных, агрессивных и предприимчивых людей; тем, кто показал плохие результаты, работу не предлагали. Образование не имело значения: хотя у Маклина была своя ложа в Метрополитен-опера, к интеллектуалам он относился неодобрительно, а новичкам предлагалось подстраивать свою речь под коллектив водителей. «В свободное время мы стояли и бросали монетки^[77], – вспоминал кораблестроитель Чарльз Кушинг, выпускник Массачусетского технологического института, который попал в компанию в 1960 году. – В Уортонской школе^[78] не учат бросать монетки»¹⁰⁴.

На прошедших тесты возлагалась большая ответственность. Бернарда Чаховски из McLean Trucking поставили контролировать жизненно важные отношения Pan-Atlantic с независимыми автотранспортными компаниями, забиравшими и доставлявшими грузы. Кеннет Янгер из Roadway Freight начал руководить пуэрториканским бизнесом. Пол Ричардсон, прошедший программу менеджмента в McLean Trucking, выпустившись из колледжа в 1952 году, остался в автокомпании, когда Маклин отделил ее, и в 1960 году стал менеджером по продажам в Новой Англии, а восемь месяцев спустя уже отвечал за продажи по всей стране. Секретным оружием Ричардсона была простая форма с помпезным названием «Общий анализ транспортных расходов». Форма давала возможность сравнивать стоимость перевозки продукта автотранспортом, железной дорогой и контейнеровозом, включая не только тарифы за транспортировку, но также взятие и доставку товара на месте, расходы на складирование и страхование. Продавцы получали указания суммировать числа в колонках, чтобы показать, какую экономию могут принести контейнеры, а затем умножать на количество грузов, которые компания отправляет за год. Нижняя строка представляла общую годовую экономию: это число с большой вероятностью оказывалось значительным и врезалось в память лучше, чем традиционная величина экономии в несколько долларов за тонну¹⁰⁵.

В начале 1960 года название Pan-Atlantic исчезло – судоходную компанию переименовали в Sea-Land Service, с целью подчеркнуть ее ведущую роль среди предприятий в индустрии перевозок^[79]. Работа шла семь дней в неделю во взвинченной требовательной атмосфере. Никакой волокиты. Руководители должны были находить эффективные способы решения проблем, даже если для этого требовался конфликт. Непрерывно отслеживалось качество работы; оно вознаграждалось не деньгами, а акциями быстро растущей компании. Спустя десятилетия первые работники Sea-Land Service вспоминали годы создания индустрии контейнерных грузоперевозок как лучшее время своей жизни. «Это была жесткая компания, работа в ней закаляла. Малком давал нам задания, а мы не задавали вопросов. Мы просто шли и делали», – говорил один из работников. Малком Маклин, которого за спиной все сотрудники повсеместно называли Малком, но обращались исключительно «мистер Маклин», заправлял всем, постоянно проверяя цифры и потоки денежных средств¹⁰⁶.

После ошеломительных убытков в 1,5 миллиона долларов в 1960 году^[80] Маклин попытался справиться с неприятностями привычным для него способом: еще сильнее погрузиться в долги. В 1961 году Sea-Land купила четыре танкера времен Второй мировой войны и удлинила их, врезав в самой широкой части корпуса дополнительные секции, купленные на немецких заводах. Увеличенные суда могли перевозить 476 контейнеров – вдвое больше имевшихся контейнеровозов Sea-Land и в восемь раз больше, чем Ideal-X. Конкуренты жаловались, что использование немецких деталей сделало суда Sea-Land не соответствующими правилам обслуживания внутренних маршрутов в качестве «американских» судов, но безрезультатно. Правительство одобрило заявку Маклина на ввод судов в эксплуатацию на рейсах от Ньюарка до Калифорнии в 1962 году, и Sea-Land стала единственной прибрежной компанией на таком маршруте. Несбалансированная торговля подвергала риску экономический расчет линии Ньюарк – Калифорния: на восток перевозили консервированные овощи и фрукты Калифорнийской долины – десять тысяч тонн в месяц; однако суда, направлявшиеся в сторону Калифорнии, перевозили только семь тысяч тонн и много пустых контейнеров. Однако тот же расчет убеждал в отсутствии серьезной конкуренции на маршруте между побережьями. Там для нее просто не хватало грузов¹⁰⁷.

Несмотря на то что Sea-Land дотянулась до западного побережья страны, Маклин следил за Пуэрто-Рико. Для американских судоходных компаний эта территория была интересным рынком. Экономика стремительно росла благодаря государственной программе экономического развития – операции «Bootstrap». Программа, предусматривавшая огромные налоговые льготы, привлекла к острову, в 1950-е годы бедному и в основном сельскохозяйственному, сотни производителей, базировавшихся в США. Они привозили из США сырье, использовали для сборки дешевую рабочую силу в Пуэрто-Рико, а затем отправляли продукцию обратно в Соединенные Штаты. За период с 1953 по 1958 год частные инвестиции в Пуэрто-Рико более чем удвоились, а производительность экономики на острове росла со скоростью 8–10 процентов в год. Такой бум означал быстрое повышение спроса на грузоперевозки, и, благодаря сложным законам США, регулирующим морскую отрасль, вести такую торговлю могли только американские компании. Компаниям с иностранным владением, а также американским компаниям, получавшим субсидии для международных направлений, торговля здесь запрещалась¹⁰⁸.

Sea-Land совершала рейсы в Сан-Хуан с 1958 года, однако ее работа не могла считаться образцовой. У компании не было терминала. Поступающие контейнеры с грузом для многочисленных заказчиков распаковывались на старых алюминиевых складах у порта, и содержимое часто оседало здесь на месяцы, поскольку отсутствовала система уведомления клиентов о прибытии груза. Контейнеры, отправленные в разные части острова, часто исчезали, превращаясь в магазины, склады или дома. «Во всем царил хаос», – вспоминал один из менеджеров по операциям в Пуэрто-Рико. Усилия Sea-Land по завоеванию доли рынка в Пуэрто-Рико не принесли особых успехов. Доминирующий перевозчик, Bull Insular Line, контролировал более половины поставок с материка на остров и 90 процентов грузоперевозок в обратном направлении¹⁰⁹.

В марте 1961 года McLean Industries сделала неожиданное предложение о покупке Bull Line. Предложенные 10 миллионов долларов были гигантским напряжением для компании, находившейся на пределе своих ресурсов. Чудовищные убытки 1960 года съели почти всю нераспределенную прибыль. Отрицательная чистая стоимость Sea-Land составляла 1,1 миллиона, хотя отчетность рисовала положение компании более тяжелым, чем оно было в реальности. Bull Line также погрязла в долгах, поскольку потеряла за два предыдущих года массу денег, пытаясь конкурировать с Sea-Land. Владельцы склонялись к продаже. Привлекательность такой сделки для Маклина состояла в том, что она дала бы Sea-Land практически монополию в торговле с Пуэрто-Рико – но именно поэтому федеральные антимонопольные органы выступили против нее. Директора Bull получили правительственные указания не продавать компанию Маклину и быстро нашли другого покупателя. Маклину осталось лишь мстить – блокировать усилия Bull по приобретению у военного флота двух подержанных судов¹¹⁰.

Затем предприниматель получил настоящий подарок судьбы: частный морской концерн, купивший Bull Line, столкнулся с финансовыми проблемами. Сначала он остановил реконструкцию двух судов, приобретенных для Bull Line, а затем, в июне 1962 года, вообще прекратил рейсы. При банкротстве Bull Line Маклин смог прибрать к рукам оба корабля. Sea-Land мгновенно стала господствующим перевозчиком на остров, почти полностью зависимым от поставок из США. Прежде чем появились новые конкуренты, компания уже укрепила свои позиции, запланировав отправление контейнеровозов из Ньюарка в Сан-Хуан каждые два дня и добавив еще рейсы с западного побережья и Балтимора. В 1962 и 1963 годах Sea-Land потратила более 2 миллионов долларов^[81] на два новых терминала в Сан-Хуане. Политически удачным шагом было также открытие рейсов в пуэрториканские порты Понсе и Маягуэс. Ни в том, ни в другом городе не нашлось товаров, пригодных для контейнерных перевозок, кроме консервированного тунца, однако предпринятые шаги обеспечили Маклину расположение Теодоро Москосо, творца операции «Bootstrap» и влиятельной фигуры в экономическом развитии Пуэрто-Рико¹¹¹.

Экспансия Sea-Land на Пуэрто-Рико совпала с заметным расцветом экономики острова. В 1950-е годы операция «Bootstrap» привлекла на остров главным образом мелкие фабрики с высокими трудозатратами. Многие работники впервые стали получать заработную плату, и рост личных доходов привел к росту потребительских расходов. Розничные продажи между 1954 и 1963 годами выросли на 91 процент (с учетом инфляции). Большая доля этих товаров прибыла с материка на судах. Поскольку рост заработной платы на острове сделал его менее привлекательным для фабрик с трудоемким производством, операция «Bootstrap» предпринимала согласованные действия по привлечению крупных капиталоемких производств. Производство, составлявшее в 1955 году всего 18 процентов экономики Пуэрто-Рико, достигло 21 процента в 1960 году и 25 процентов к 1970 году, причем большая часть роста пришлась на нетрадиционные сектора – например, фармацевтические препараты и металлоизделия. Общий объем торговли между Пуэрто-Рико и материком за шестидесятые годы практически утроился – и почти целиком приходился на суда¹¹².

Sea-Land получила выгоду от случившегося бума – но одновременно и помогла его создать. Экономика Пуэрто-Рико, зависимая от морских перевозок, была узницей высоких расходов на транспортировку. Между 1947 и 1957 годами, когда цены в США выросли на 31 процент, тарифы на перевозки на остров выросли на 50 процентов. За это десятилетие федеральные регулирующие органы одобрили пять общих повышений, заставляя пуэрториканских потребителей платить за неэффективность судоходных компаний под американским флагом. Вторжение Маклина в 1958 году в торговлю с островом начало расшатывать структуру, работавшую в пользу главным образом Bull Line. За последующее десятилетие, по оценкам Sea-Land, стоимость доставки потребительских товаров из Нью-Йорка снизилась на 19 %, а средний тариф за тонну при полной загрузке автомобилей упал на треть. Снижение тарифов за перевозку промышленных компонентов, перевозимых в южном направлении, и перевозку готовых продуктов, отправляющихся на север, увеличило преимущества производства в Пуэрто-Рико, и McLean Industries создала новую дочернюю компанию для помощи производителям, переводящим бизнес на остров. К 1967 году Sea-Land еженедельно перевозила между островом и материком по 1800 контейнеров, половина из них – для фабрик или с фабрик¹¹³.

Такое незыблемое положение на Пуэрто-Рико обеспечило прочный фундамент для роста Sea-Land. На конец 1962 года ей принадлежало 7848 контейнеров, 4876 прицепов и 386 тягачей. К концу 1965 года число контейнеров достигло 13 535, а 15 контейнеровозов фирмы заходили в 15 портов, используя Пуэрто-Рико в качестве транспортного узла для обслуживания Виргинских островов. В центре экономической империи располагалось новое офисное здание в Порт-Элизабет (Нью-Джерси), из окон которого были видны причалы нового терминала Sea-Land – первого специализированного контейнерного терминала в мире. Это здание, как и остальную часть комплекса Порт-Элизабет, построило Портовое управление Нью-Йорка, и Sea-Land не вложила сюда ни цента. «По мнению массы людей, Малком строил большую пагоду (т. е. занимался прожектерством. – Прим. пер.), – вспоминал Джеральд Туми, попавший в Sea-Land в 1962 году. – Он знал, что делает. Если учесть расходы на здание и экономию, полученную в результате постройки, то окажется, что это было очень выгодным делом»¹¹⁴.

К 1963 году Sea-Land превратилась в крупную компанию, где работало почти три тысячи человек; ею становилось все труднее управлять. В 1962 году появились компьютеры, но они использовались только в административных целях – например для расчета зарплат. В Порт-Элизабет Sea-Land отслеживала прибывающие и отправляющиеся контейнеры с помощью магнитных досок на стенах восьмиугольного диспетчерского помещения: каждый раз, когда ящик менял положение на площадке, работник брал длинную палку и перемещал соответствующую металлическую фишку на доске. В конце каждого дня доски фотографировали: так обеспечивалась постоянная фиксация. Контейнеры могли исчезать – особенно в Пуэрто-Рико, где нехватка складов приводила к тому, что многие получатели хранили товары в прибывшей таре. Штаб-квартира готовила «ведомость о задолженностях» – в ней перечислялись контейнеры, которых не видели неделю, а местные тальманы лихорадочно висели на телефонах, пытаясь обнаружить пропавшие ящики, прежде чем позвонит начальство. Для загрузки требовались группы планировщиков, они изучали документы, указывающие массу и назначение каждого контейнера, и выясняли, как лучше всего нагрузить судно. Компьютеры начали выполнять эту работу только в 1965 году¹¹⁵.

Малком Маклин уже не успевал принимать участия во всех решениях. Тем не менее его базовый подход к управлению оставался неизменным. Маклин по-прежнему постоянно присутствовал к штаб-квартире. Долго работавший в Sea-Land бухгалтер вспоминал: «Вы приходили в офис, а он уже встречал вас приятельским «Доброе утро, как дела?». Малком был хорошим продавцом. Казалось, будто вы с ним хорошие знакомые». Когда в Балтиморе или Джексонвилле требовалось здание для контейнерных грузов, Маклин отправлялся туда и выбирал место. Когда потребовались контейнеры-рефрижераторы, менеджеры два дня спорили, сколько штук нужно купить – а в конце концов услышали от владельца: «Я ценю ваши усилия, но я уже подписал договор на пятьсот». Когда в 1963 году появилась возможность купить Alaska Freight Lines, Маклин едва изучил финансы компании, не говоря уже о таких рабочих вопросах, как доступ в гавань Анкориджа зимой; Маклин торопился, поскольку не хотел упускать шанс включиться в торговлю на Аляске¹¹⁶.

В первую очередь он следил за деньгами. Телетайпы в штаб-квартире постоянно стучали, принимая сведения от далеких терминалов. Клерки обновляли данные о том, сколько дней тот или иной контейнер использовался в перевозках, сколько тонн в него загружали, сколько долларов он принес. Анализ географии наземных перевозок фиксировал транспортные схемы Sea-Land. Ежемесячные финансовые отчеты показывали, какой доход получила Sea-Land от каждого товара, перевезенного из Ньюарка в Техас, напоминая, что 18-тонный контейнер с алкогольными напитками вдвое выгоднее, чем четырехтонный контейнер с игрушками. Еженедельная отчетность фиксировала денежные потоки. И шел бесконечный поток требований улучшить контроль над расходами. Так, экономия в 1,6 цента на стоимости обработки 100 фунтов при погрузочных работах в Понсе могла принести 14 300 долларов в год. Один лишний контейнер, поднятый бригадой за средний рабочий час, сэкономил бы 180 тысяч долларов. Ограничение продолжительности междугородных звонков до трех минут давало экономию в 65 тысяч долларов. «Вероятно, финансовым результатам тогда уделялось больше внимания, чем в любой компании сегодня», – вспоминал Эрл Холл, позднее ставший финансовым директором Sea-Land. В 1961 году, на шестой год существования, контейнерный бизнес Sea-Land окончательно вышел в плюс. Пока Маклин участвовал в управлении, Sea-Land никогда уже не терпела убытков¹¹⁷.

Глава 5
Битва за нью-йоркский порт

Контейнеризация стала манной небесной для Портового управления Нью-Йорка, которое давало пристанище компании Pan-Atlantic. Но для города Нью-Йорк она оказалась катастрофой. Городские власти тратили гигантские деньги, тщетно пытаясь удержать город в центре индустрии морских перевозок, но к изменениям в ней Нью-Йорку не удавалось приспособиться. Несмотря на дорогостоящие усилия, местная экономика была разрушена, поскольку новая технология сделала крупнейший порт страны устаревшим.

В начале 1950-х, до появления концепции контейнерных перевозок, Нью-Йорк обеспечивал примерно треть американской морской торговли промышленными товарами. Если измерять в деньгах, то роль города была еще значительнее, поскольку порт специализировался на дорогостоящих грузах. Такого успеха достигли с большим трудом, поскольку у города как порта имелись серьезные недостатки. Городские причалы (в середине века их насчитывалось 283, 98 из которых могли принимать океанские суда) растянулись вдоль Манхэттена и Бруклина. Однако основные железнодорожные пути подходили в Нью-Джерси – по другую сторону бухты и Гудзона. Поезда, прибывавшие с севера, запада и юга, направлялись на сортировочные площадки, где вагоны сортировались по местам назначения, а маневровые локомотивы перетаскивали их к железнодорожным терминалам, расположенным на нью-джерсийской стороне бухты. Каждая железнодорожная компания владела собственным флотом лихтеров и барж; буксиры переводили баржи с вагонами через бухту – либо к собственному терминалу компании в Нью-Йорке, либо к причалу для океанских судов. В результате доставка шин из Акрона, штат Огайо, до судна, отправлявшегося в Европу, подразумевала многократную перевалку. Экономическую целесообразность обеспечивал исключительно государственный регулятор – Комиссия по торговле между штатами США (ICC). Она требовала с железных дорог взимать с Бруклина и Манхэттена те же тарифы, что и с Нью-Джерси. По сути, комиссия ради обеспечения конкурентоспособности Нью-Йорка по отношению к другим портам восточного побережья заставляла выполнять лихтерные перевозки через бухту бесплатно¹¹⁸.

Рост автотранспортной индустрии, начавшийся в 1920‑х годах, еще ярче проявил негодность причалов Нью-Йорка. К середине века примерно половина грузов, шедших на причалы или от них, перевозилась грузовиками, а не поездами. Проехав через тоннель Линкольна или Холланда^[82], водители были вынуждены пробираться по забитым портовым улицам: в 1952 году город даже запретил всем машинам, кроме направлявшихся в порт, двигаться по Двенадцатой авеню, тянувшейся вдоль причалов Мидтауна^[83]. Если же транспорт ехал к причалам Бруклина с запада, водителям на пути к одному из мостов через Ист-Ривер^[84] приходилось продираться поперек всего Манхэттена. Как правило, грузовики ждали час или два, чтобы попасть в порт и оставить или забрать груз на транзитном складе рядом с причалом. Склады для транзитных грузов обычно проектировались вместе с погрузочными доками для грузовиков (иногда – для железнодорожных составов) с одной стороны и доступом для судов – с другой стороны. Уходящие грузы снимались с автомобиля с помощью вилочного погрузчика или вручную, хранились на транзитном складе до прибытия судна, а затем снова доставлялись на причал; при этом каждая операция приносила дополнительные расходы¹¹⁹.

Доставка автотранспортом означала привлечение «общественных грузчиков» – уникального нью-йоркского предприятия. Общественный грузчик – это бригада, претендовавшая на исключительное право вести погрузку и разгрузку грузовиков на каком-то определенном причале; право поддерживалось профсоюзом портовых рабочих – Международной Ассоциацией докеров (ILA). Грузоотправители, мэры, губернаторы и профсоюз Teamsters, желавший, чтобы такую работу выполняли его члены, десятилетиями пытались избавиться от общественных грузчиков. Люди, занимавшиеся погрузкой, были членами крайне коррумпированного филиала ILA – Отделения 1757, и официально считались владельцами «кооператива», в котором работали. Однако на самом деле общественные грузчики втайне контролировались лидерами ILA, объединившими силы с одной автотранспортной организацией и создавшими «Управление автопогрузки». От его имени они опубликовали официальные тарифы на погрузку: 5,5 цента за 100-фунтовый^[85] мешок миндаля или мраморной крошки; 6,5 цента за 100 фунтов автомобильных деталей, шин или рыбьих потрохов; 8 центов за 100 фунтов баночного пива. После 17 часов расценки увеличивались в полтора раза. Если грузовыми работами пыталась заниматься другая фирма, она сталкивалась с вандализмом и прямым насилием. Грузоотправители, пытавшиеся обойти незаконную монополию общественных грузчиков и использовать собственных рабочих, могли обнаружить, что судно отплыло, а товар остался в порту. Даже после того как созданная Портовая комиссия порта Нью-Йорк в декабре 1953 года запретила общественных грузчиков, криминальные элементы продолжали контролировать доступ к докам¹²⁰.

Для Нью-Йорка порт служил важным источником работы. В 1951 году, когда после войны ситуация нормализовалась, на складах и в водных и автомобильных перевозках трудилось свыше 100 тысяч жителей города – не считая железнодорожных служащих и работников муниципальных паромных служб. Еще 14 тысяч нью-йоркцев работали в «транспортных службах» – например, предоставляли брокерские или экспедиторские услуги, утрясая все сложности международных перевозок, когда каждый этап сложных маршрутов нужно было организовывать и оплачивать отдельно. Больше трети всех работников «транспортных служб» базировались в Нью-Йорке. В начале 1950-х годов через Нью-Йорк осуществлялось около трех четвертей всей оптовой торговли страны, даже если сами товары не проходили через город. Если по всей стране в сфере оптовой торговли в 1951 году работал каждый двадцать пятый работник частного сектора, то для Нью-Йорка это отношение составляло 1 к 15¹²¹.

Для облегчения поставок фабрики в то время располагались прямо в порту. В первой четверти XX века вдоль набережных Гудзона и Бруклина находились заводы по производству продуктов питания, а берег от Лонг-Айленд-Сити в Куинсе до Бей-Риджа в Бруклине усеивали дюжины предприятий, выпускавших красители, фармацевтические препараты и специальные химикаты. В середине века расширяющийся производственный сектор Нью-Йорка давал работу 33 тысячам работников химической промышленности, 78 тысячам работников пищевой промышленности, а еще тысячи работали в судостроении и электротехнике – отраслях, где требовались недорогие грузоперевозки. В 1956 году, по самым скромным подсчетам, 90 тысяч рабочих мест в Нью-Йорке были «совершенно непосредственно» связаны с импортом, поступающим в город через порт¹²².

Рис. 1. Порт Нью-Йорк

Еще тысячи человек работали в судостроении и судоремонте. Добавьте юристов, банкиров, страховщиков, обслуживавших грузоперевозки, и окажется, что непосредственно от порта могли зависеть полмиллиона человек. Район около Боулинг-Грин в нижнем Манхэттене заполонили офисы судоходных компаний, которые обслуживались страховщиками, находившимися в нескольких кварталах от них на Джон-стрит. В Бруклине, самом населенном районе, было меньше связанной с судоходством офисной работы, зато больше работы на причалах: 13 процентов всех рабочих мест района располагались непосредственно в порту¹²³.

Таблица 3. Занятость в Нью-Йорке, связанная с портом, 1951 год.

Источник: Бюро переписи США, Данные о состоянии предпринимательства в округах (1951).^[86]

Этот мощный экономический механизм начал сбоить после Второй мировой войны. Его расположение помогло нью-йоркскому порту получить долю рынка во время войны, поскольку нефтяные и военные терминалы в Бруклине и Нью-Джерси отправили через Северную Атлантику тысячи судов. В 1944 году Нью-Йорк обработал почти треть всего морского экспорта США – то есть вдвое больше грузов, чем в 1928 году, и впятеро больше, чем в самый тяжелый год депрессии – 1933-й. Кроме того, даже во время войны эксперты предупреждали об ужасном состоянии причалов. Грузопоток резко упал из-за недостатка импорта из разрушенной Европы. Хотя восстановление Европы ненадолго увеличило экспорт, Корейская война вернула экономику США к военному положению и поломала внешнюю торговлю. Общий объем импорта и экспорта во всех портах США упал с 18,5 миллиарда долларов в 1951 году до 15,6 миллиарда долларов тремя годами позже. Особенно пострадал экспорт: фабрики переключили производство с потребительских товаров на военную продукцию¹²⁴.

Нью-Йорк проигрывал битву за экспорт. Вторая мировая война стимулировала экономический рост на западе и юге страны, а заводы в Далласе и Лос-Анджелесе гораздо реже вели поставки через нью-йоркский порт, чем фабрики Рочестера и Кливленда. Запланированное на 1956 год открытие морского пути Святого Лаврентия обещало прямую связь между портами Великих Американских озер и Европой и, по одному из прогнозов, сулило лишить Нью-Йорк 8 процентов экспорта и 3 процента импорта¹²⁵.

Еще одним уязвимым местом являлись высокие тарифы наземных перевозок. Власти Нью-Йорка жаловались, что железные дороги несправедливо отдают предпочтение Филадельфии, Балтимору или Норфолку, однако истина состояла в ином: железные дороги и автомобили могли обслуживать эти города с меньшими затратами, ведь железнодорожные вагоны добирались до причалов без плавания через бухту, а водители меньше времени теряли в пробках. Нью-йоркский тариф для автомобильных грузов был еще менее выгодным, чем для железнодорожных, поскольку отправка машиной от Кливленда до Нью-Йорка стоила на 4 доллара за тонну больше, чем отправка его же в Балтимор. Водители часто стремились перенести потерю времени в нью-йоркском порту на клиентов: если они везли груз на причалы, то добавляли в счета лишние 60–80 центов за тонну по сравнению с перевозками в другие районы Манхэттена, следствием чего становился поток жалоб в Федеральное управление торгового флота¹²⁶.

Однако много проблем порт создавал себе сам. После трех десятилетий мирной работы с 1915 по 1945 год после войны обыденной вещью стали трудовые беспорядки. Забастовки 1945, 1947, 1948, 1951 и 1954 годов закрывали многие, а иногда и все причалы. Между 1945 и 1955 годами Международная Ассоциация докеров – профсоюз, юридический признанный во всем порту – сражалась с поддерживаемым коммунистами Национальным профсоюзом торгового флота (NMU) и Американской федерацией труда (AFT), которая исключила ILA по обвинению в коррупции в 1953 году, а затем создала новую Американскую Федерацию докеров с целью вытеснить ILA. С упадком общественных грузчиков профсоюз Teamsters стремился добиться права загружать и разгружать машины на причалах, что привело к ожесточенным столкновениям между Teamsters и докерами в 1954 году. Обычным явлением были стихийные забастовки на отдельных причалах, пока ILA при поддержке судоходных компаний, предпочитавших пусть коррумпированного, но надежного партнера постоянным конфликтам между конкурирующими профсоюзами, не выиграла ряд выборов и не восстановила контроль в конце десятилетия. В течение 1950-х годов высокий риск трудовых беспорядков побуждал грузоотправителей использовать другие порты¹²⁷.