Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Распознание старой привычки: вместо того чтобы…

Четко сформулируйте старую привычку, так, чтобы вы понимали, что именно хотите прекратить делать. Точное описание будет полезнее. Например (в продолжение к словам выше), «Я спрашиваю Боба: “Ты думал про N?” – и надеюсь, что он примет предложение, которое я замаскировал под вопрос, все время ругая Боба про себя».

Определение нового поведения: я буду…

Определите новую привычку, осуществление которой займет меньше 60 секунд в день. Я предполагаю, что главное изменение поведения, которого вы хотите достичь с помощью этой книги, – давать меньше советов и показывать большую заинтересованность окружающим. Самое прекрасное свойство семи базовых вопросов – каждый можно задать за несколько секунд.

Итак, давайте закончим наш пример: «Я спрошу у Боба: “Какие идеи есть у тебя сейчас?”»

В конце каждой главы я буду просить вас придумать собственную привычку. Мы будем возвращаться к этим концептам и приводить реальные примеры для каждого вопроса, чтобы вы могли проследить, как работают Формула новой привычки и каждый из вопросов.

Заключение по созданию вашей привычки обучать персонал

Это кажется простым в теории, но это нелегко на практике. Очень сложно поменять поведение и быть смелым, чтобы начать меняться и не сворачивать с пути, когда что-то не получается (а с первого раза редко получается). Один из законов изменений: как только вы пробуете что-то новое, обязательно с какой-нибудь стороны возникнет сопротивление. Вас будут спрашивать как в дешевых комедиях: «О чем это ты вообще, чувак?» Чтобы справиться с этим сопротивлением, следуйте советам:

• Начинайте с простого. Если собираетесь управлять командой по-другому, то сначала выберите человека, который захочет пойти вам навстречу и не станет судить строго. Либо выбирайте человека, отношения с которым развиваются настолько плохо, что терять уже нечего.

• Начинайте с небольших изменений. Не пытайтесь применять все идеи из книги сразу. Выберите один пункт, пробуйте, привыкайте, отслеживайте влияние и двигайтесь дальше.

• Ищите единомышленников. Вокруг себя я всегда собираю очень много систем поддержки, помогающих измениться и привыкнуть к другому поведению: тренер; группа единомышленников, собирающаяся каждую неделю и созванивающаяся среди недели; еще одна группа единомышленников с собранием каждые три месяца и еще три приложения на телефоне для проверки самого себя. И все это при том, что я давно знаю все пункты этой книги. Найдите друга с такой же целью или втяните в новое занятие кого-нибудь из своего окружения, кто будет для вас поддержкой, практикой и проверкой.

• Возвращайтесь в строй. Привычка будет постоянно ускользать. Вы не сможете соблюдать ее всегда и будете чувствовать себя неуютно, каждый раз оказываясь в состоянии «осознанная некомпетентность» (точное, пусть и немного обидное определение). Только благодаря тщательно обдуманному плану и регулярной практике вы сможете двигаться к «осознанной компетентности», которая более приятна.

Нет ничего сильнее привычки

Фразу из заголовка сказал Овидий. Нет ничего сильнее привычки – это одновременно плохая и хорошая новость. Это плохо, ведь ваша жизнь запросто может оказаться множеством далеких от идеала реакций и готовых ответов, которые вы давно уже вбили в голову. А хорошо это потому, что теперь, когда вы понимаете механику привычек, вы можете создать собственную модель успеха. Уинстон Черчилль сказал: «Мы придаем форму нашим зданиям, и тем не менее они тоже придают форму нам». Мы живем внутри своих привычек. Поэтому сформируйте свой способ управления и создайте правильные привычки в обучении персонала.

Начать можно с того, что вы зададите кому-нибудь «правильный» вопрос, – об этом и будет следующая глава.

Мастер-класс по вопросам. Часть 1

Задавайте по одному вопросу за раз

От превращения ваших сотрудников в команду профессионалов вас отделяют семь вопросов. Как семь правильно подключенных проводов, они могут вызвать настоящий взрыв. Запустить волну продуктивности.

Уроки правильных вопросов будут встречаться в течение всей книги.

Обращайте на них внимание и постарайтесь применять чаще, чтобы использовать правило семи главных вопросов по-максимуму.

Мой друг, Мэтт Мэй, автор книг In Pursuit of Elegance: Why the Best Ideas Have Something Missing и The Laws of Subtraction: 6 Simple Rules for Winning in the Age of Excess Everything, часто рассказывает историю, как он впервые проехал по центру Парижа. Двигаясь по кольцу вокруг Триумфальной арки, он быстро заметил, что движение автомобилей здесь организовано необычно.

Двенадцать улиц сходятся в кольцо, и обычные правила дорожного движения здесь действуют наоборот: улицы – основная дорога. И тем автомобилям, которые уже заехали на кольцо, приходится ждать своей очереди. И даже несмотря на то что эта система успешно работает – что за сумасшедшие люди, эти французы! – опыт такого вождения для Мэтта был ужасным: он поддался панике, ему казалось, что машины надвигаются на него со всех сторон.

Если кто-то задает кучу вопросов, то иногда возникает такое же ощущение, как от «парижского» стиля езды. Со всех сторон закидывают вопросами, нет времени ответить ни на один, так что вы только путаетесь и испытываете ощущение подавленности. Иногда это называют «обстрелом вопросами». Доверительная атмосфера сменяется напряженной, словно вас допрашивают.

Вот ваша новая привычка

КОГДА ЭТО ПРОИСХОДИТ…

После того как я задал вопрос.

ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ…

Добавить к нему еще один вопрос. А потом, может быть, еще один. И еще. Ведь это отличные вопросы, и мне действительно интересны ответы на них…

Я БУДУ…

Задавать только один вопрос. И молча ждать ответ.

1. Вопрос-побуждение

О чем вы думаете?

Задаем разговору темп и глубину

Учимся говорить четко и линейно

Раскрываем собеседника

Задаем общий тон

Одна из частых причин, по которой менеджеры не занимаются обучением: они не знают, как начать. Постоянно терзает чувство, что если вы сможете просто завязать разговор, то все будет в порядке. Но как это сделать? И если вы когда-нибудь ощущали, что увязли в поверхностном, скучном или бесполезном разговоре, то причиной тому, вероятно, служила одна из следующих ситуаций: бесполезная болтовня, устаревший план или оценка ситуации по умолчанию.

Бесполезная болтовня

Можно даже не раздумывать – всегда есть место для пустых разговоров ни о чем. Это способ построения отношений, воссоединения и общения с другим человеком, напоминание нам всем, как мы похожи. Но в таких разговорах иногда возникает чувство неудачи, особенно когда вы понимаете, что использовали 8 из 15 минут, выделенных на встречу, болтая о пустяках. В эти моменты приходят примерно такие мысли: «Серьезно, неужели нам каждый раз нужно обсуждать, что зимой в Канаде холодно и постоянно идет снег? Или эта спортивная команда: неужели она когда-нибудь будет играть лучше?» Пустая болтовня может быть полезной для разминки, но она редко оказывается тем мостиком, который приведет к по-настоящему важному разговору.

Устаревший план на повестке дня

Подобные ситуации часто возникают на собраниях по расписанию: то же время, те же люди, то же место, тот же план. Выступление становится унылым перебиранием фактов, цифр и отчетов, едва ли проливающих свет на ситуацию, и даже высасывающим энергию из команды. Этот план мог быть идеальным неделю, месяц или год назад, но теперь закрывает по-настоящему важные вещи.