Коучинг-лидерство. Говори меньше, спрашивай больше и навсегда измени свой стиль управления

Оценка ситуации по умолчанию

Вы не задаете вопроса и не затрагиваете главную проблему.

Вы уверены, что и так все знаете. Или подчиненные уверены, что знают это. Или вы вместе так думаете. И так… бум! Вы начинаете гонку и преследуете цель, которая, если повезет, только приблизительно окажется решением главной проблемы. Это кажется прогрессом, потому что вы что-то делаете и решаете. Но вы не туда пошли. Углубление в проблему и затраченные усилия на ее устранение не ускорят процесс.

Вопрос-побуждение: «О чем вы думаете?»

Вопрос «О чем вы думаете?» всегда действует безотказно и помогает начать беседу, которая быстро станет разговором по делу. Основное преимущество в том, что этот вопрос выстраивает прекрасную линию разговора, так как предмет его не слишком широкий и открытый, не слишком узкий и ограничивающий.

Благодаря открытости вопрос побуждает людей переходить сразу к сути основных проблем, делиться тем, что для них важно. Вы не задаете тему и не указываете, что говорить. Вы демонстрируете свое доверие, награждаете людей самостоятельностью и позволяете самостоятельно сделать выбор.

В то же время, это довольно конкретный вопрос. Он не звучит как приглашение рассказать что угодно. Он звучит как предложение перейти сразу к тому, что волнует человека, воодушевляет, увлекает его, из-за чего он просыпается в 4 часа утра, что заставляет его сердце биться быстрее.

Это вопрос, который подсказывает: «Давайте поговорим о самых важных вещах». Он разрушает устаревший план, позволяет пропустить болтовню и ломает оценку по умолчанию.

Как только вы задали вопрос-побуждение, вы можете использовать структуру, которую я называю модель 3 «П», чтобы сильнее сосредоточить разговор. Но прежде, чем мы перейдем к этой модели, будет полезно понять разницу между двумя основными типами корпоративного обучения.

Обучение ради результата VS Обучение ради развития

Некоторые организации различают обучение ради результата и обучение ради развития. Обучение ради результата нацелено на решение отдельной проблемы или задачи. Это ежедневные дела, то, что важно и необходимо. Обучение ради развития нацелено на смену фокусировки с проблемы на человека, решающего эту проблему. Такие разговоры происходят гораздо реже, но имеют более мощное воздействие. Если вы вспомните обучение, которое наиболее четко осталось в памяти и повлияло на работу – могу поспорить – это было обучение ради развития. Главным фактором было то, что вас побуждали учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-то проблему.

Модель 3 «П» – это прямой способ спровоцировать конструктивное обсуждение, проводить обучение ради развития и (когда уместно) сфокусировать беседу на более глубоком уровне.

Усиление концентрации с помощью модели 3 «П»

В основе модели 3 «П» лежит выбор объекта, на который необходимо обращать пристальное внимание, чтобы определить причину сложностей. Проблемы обычно возникают в 3 аспектах (3 «П»): проект, персона (люди), поведение.

1. Проект

Проект – это наполнение ситуации, объект, над которым работает команда. Часто мы тратим много времени на поиски решения проблем и почти всегда рассматриваем ситуацию. В этом случае производится обучение ради результата, вводятся изменения в саму задачу. Мастерство состоит в том, чтобы знать, с чего начать решение вопроса, и понимать, выиграет ли разговор от добавления в него еще одного или двух «П».

2. Персона (люди)

Возникали ли у вас когда-нибудь подобные мысли: «Работа была бы гораздо проще, если бы вокруг не было стольких назойливых и глупых людей»? Определенно, так думал не только я. Конечно, возникают ситуации сложнее, когда вы – со своим чувством собственной важности – должны работать с другими людьми, которые, как ни странно, так же несовершенны, не всегда рациональны, беспорядочны, предвзяты, и им вечно недостает капельки мудрости и сострадания к окружающим. Хотя, когда вы говорите о людях, на самом деле вы говорите не совсем о них. Вы говорите о взаимоотношениях и особенно о том, какая у вас роль в этих взаимоотношениях, которые на данный момент могут быть далеко не идеальными.

3. Поведение

Вы рассматриваете образ действий и стиль работы, который хотели бы изменить. Скорее всего, потребуется проводить обучение ради развития. Вопросы поведения очень личные, на них непросто честно отвечать, но они позволяют самосознанию и потенциалу расти и процветать в коллективе. На данный момент такие обсуждения не приняты в большинстве организаций и не всегда допустимо вести разговор с такой позиции. Корректнее беседовать, сосредоточившись исключительно на проекте. Призывайте персонал учиться, развиваться и расти, а не просто решать какую-либо проблему.

Практическое использование модели 3 «П»

«О чем думаете?» – спрашиваете вы.

«О [название проекта, над которым человек работает]», – говорит он.

«Итак, есть три пункта, которые мы можем рассмотреть, – предлагаете вы. – Со стороны проекта – сложности в самом задании. Со стороны персоны – любые вопросы с членами команды/коллегами / другими подразделениями / начальством/клиентами/покупателями. И со стороны поведения – возможно ли такое, что вы мешаете сами себе и действуете не лучшим из возможных методов. С чего нам стоит начать?»

Не важно, что выберет подчиненный, – это в любом случае будет хорошее начало диалога. Закончив обсуждение одного аспекта, вы можете перевести разговор на другой и спросить: «Если бы это было главным, что здесь стало бы основной трудностью для вас?»

В этом случае у вас построится глубокий и наполненный смыслом разговор.

Создайте свою новую привычку здесь

КОГДА ЭТО ПРОИСХОДИТ…

Опишите момент, человека или ощущение, которые для вас являются триггером.

__________________________

__________________________

__________________________

Типичный триггер для этого вопроса – начало разговора. Подчиненный заглядывает к вам в кабинет за советом. Вас вызывает покупатель. Начальница приглашает вас в свой офис. Коллега подсаживается за обедом и спрашивает, есть ли минутка, чтобы поговорить. У вас регулярная встреча один на один с кем-то из команды. Вы беспокоитесь, так как суть разговора не появляется, хотя диалог длится уже некоторое время. Триггером может быть также электронное письмо или сообщение.

ВМЕСТО ТОГО ЧТОБЫ…

Запишите старую привычку, которую хотите изменить. Будьте точны.

__________________________

__________________________

__________________________

Старой привычкой может быть пустая болтовня. Или еще раз пустая болтовня. Вы сходу даете советы, включаете стандартную процедуру допроса или указываете человеку, каким должен быть предмет разговора. Проявляете что-то, связанное с контролем направления разговора, а не со здоровым любопытством.

Я БУДУ…

Опишите свою новую привычку.

__________________________

__________________________

__________________________

Скорее всего, здесь будет следующее: «Я спрошу человека: “О чем вы думаете?”»

«О чем вы думаете?» – вопрос Фейсбука. По крайней мере, был раньше в Америке. Потом на какое-то время его убрали из строки ввода. Но очень скоро вернули^[4]. Думаю, команда Марка Цукерберга решила, что этот вопрос – одна из лучших находок.

Итак, это вопрос, который десятки миллионов людей используют каждый день, чтобы выразить свои мысли и поделиться чем-нибудь. Мы попросили Линдси, нашего исследователя из Box of Crayons, найти научные данные о том, почему вопрос «О чем вы думаете?» работает настолько хорошо. Она указала на один из фундаментальных фактов, который выявили ученые-нейробиологи: мы – то, на что мы обращаем внимание. Лучше всего, если мы постоянно сфокусированы на цели. Но если мы непреднамеренно отвлекаемся, это сказывается на эффективности.

В исследовании 2010 года было установлено, что каждый раз, когда мы о чем-то размышляем, мы в буквальном смысле используем энергию. Несмотря на то что мозг составляет только 2 % веса нашего тела, он использует 20 % энергии организма.

То, о чем вы постоянно думаете, будет влиять на вещи, которые вы замечаете и на которых концентрируете внимание. Если вы решаете купить красную «Мазду», то внезапно начинаете встречать красные «Мазды» на дороге. О чем бы вы ни думали, это всегда влияет на процесс принятия решения и на выбор, не всегда делая его оптимальным.

Вопрос-побуждение действует как клапан понижения давления, помогает выявить предмет, который отрицательно влияет на работу. Вопрос вытаскивает из глубин подсознания те трудности и проблемы, что копятся (вполне возможно, в еще не сформированном виде) и сужают видение окружающего мира.