Erfolg ist ein Mannschaftssport

Ein Modell unserer Welt

Probieren Sie es einfach aus und skizzieren Sie »Ihr Gedankenbild« als Wirkungsdiagramm. Für den Einstieg können Sie Plus- und Minuszeichen auch weglassen. Starten Sie mit einfachen Ursache-Wirkungs-Relationen zu einem konkreten Problem oder einer konkreten Situation. Was bewirkt was? Was hat eine Rückwirkung? Auf was wirken diverse Elemente ein? Es geht nicht darum, ein »richtiges« Modell zu entwerfen. Es geht darum, über die verschiedenen Denkmodelle ins Gespräch zu kommen und, wenn möglich, eine gemeinsame Sicht auf Wirkzusammenhänge zu erarbeiten.

Das, was ich in diesem Kapitel beschrieben habe, sind letztendlich die Minimalanforderungen an Komplex-Könner: Sie wissen um die Macht mentaler Modelle. Ihnen ist bewusst, dass die Welt, in der sie agieren, komplex ist. Sie identifizieren die jeweiligen Systeme und ihre relevanten Systemelemente. Sie erkennen (zeitliche) Dynamiken und sehen die Entwicklungsmöglichkeiten. Ich persönlich bin eine leidenschaftliche Systemikerin. Dabei ist »systemisch« eine Art, die Dinge zu betrachten. Nicht mehr, aber auch nicht weniger. Diese komplexitätsgerechte Betrachtungsweise biete ich Ihnen für den gesamten Inhalt dieses Buches an, undogmatisch, aber entschieden.

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Gemeinsam sind wir . . .

Sind Sie eigentlich teamfähig? Was genau soll das sein, fragen Sie sich jetzt eventuell. »Teamfähigkeit« ist, ebenso wie »Teamarbeit«, ein Buzzword, das beinah nie definiert, dafür aber umso häufiger verwendet wird. Keine Stellenausschreibung ohne die Anforderung der »Fähigkeit, sich ins Team einzubringen«. Und so wird dann auch jede irgendwie zusammengestellte Menge Menschen »Team« genannt; sei es für ein Projekt, eine Taskforce oder eine kleine Abteilung. Damit ist der Grundstein gelegt für unklare Begrifflichkeiten und jede Menge Missverständnisse darüber, was diese Teams denn nun genau tun, können und leisten sollen. Dabei ist zunächst mal zu klären, in welcher Form die Menschen zusammenarbeiten und welchen Ausschnitt davon wir betrachten: Haufen, Gruppe, Team oder Organisation.

Im alltäglichen Sprachgebrauch wird oft nicht sauber zwischen den Begriffen unterschieden und »Gruppe«, »Team« und »Organisation« werden in einen Topf geworfen. So wird beispielsweise immer wieder unterstellt, dass mit Abflachung der formalen Hierarchie automatisch beglückende Selbstbestimmung und -verwirklichung in den Teams stattfinden. Das ist eine gnadenlose Trivialisierung von Organisation und dem Prozess des Organisierens. Außerdem führt die Umsetzung der Verflachung schnell zu einer Überforderung der Systeme und der Menschen. Nicht, weil diese es nicht könnten, sondern weil sie auf das Gegenteil konditioniert sind.

Soll in einem Unternehmen menschenfreundlich und zielorientiert Wertschöpfung betrieben werden, dann braucht es eine Betrachtung auf den unterschiedlichen Ebenen, denn Teams und Organisationen haben sehr verschiedene Strukturen mit divergenten Anforderungen an die Mitarbeitenden. Mit dieser Paradoxie müssen wir umgehen und das ist weder als Phänomen noch als Erkenntnis neu. Es wird nur dringlicher mit der steten Forderung nach Agilität, Selbstorganisation und New Work.

Haufen: Ob reine Projektabteilungen oder eine sogenannte »agile Speerspitze« wie im Beispiel unten: Die Menschen in solchen Abteilungen haben keine echte Notwendigkeit, miteinander zu interagieren, da kein »echtes« gemeinsames Ziel existiert. Deshalb ist die Distanz zwischen den Beteiligten in solchen Gruppierungen hoch und der Umgang bleibt unverbindlich. Der Haufen entsteht aus der Vorgabe der formalen Organisation, die Kommunikation ist sehr sachorientiert. Hier bleiben die Menschen meist Einzelkämpfer, denn ein »Wir« entsteht, wenn überhaupt, eher zufällig.

Gruppe: Im engeren Sinne ist sie ein soziales System, dessen Mitglieder ausnahmslos freiwillig und ohne von außen vorgegebenes Ziel teilnehmen. Die Struktur der Gruppe ergibt sich aus den Interaktionen der Mitglieder. Sie entsteht also im Laufe der Zeit. Jeder und jede Einzelne hat einen hohen Einfluss auf das Geschehen und die Dynamik innerhalb der Gruppe. Die Kommunikation erfolgt personen- und rollenbezogen und »Face to Face«. Damit ist schon klar, dass eine Gruppe nur bis zu einer gewissen Anzahl von Menschen möglich ist. Sie umfasst drei bis 20 Mitglieder und besteht über eine gewisse Dauer. Mit der Zeit entsteht ein Wir-Gefühl in der Gruppe, und Normen und Werte formen sich aus, die als Basis für Kommunikation und Interaktion dienen. Es ist dann klar, was »richtiges« Verhalten in der Gruppe ist. Dies wird jedoch nicht explizit ausgehandelt und formuliert, sondern entwickelt sich implizit.

HAUFEN ODER TEAM?

Die Beteiligten verstehen sich als »agile Speerspitze« eines Versicherers und arbeiten seit rund zweieinhalb Jahren agil. Methoden wie SCRUM, SAFe und LeSS sind allen bestens vertraut. Nun kommen sie als Gesamtabteilung mal wieder für einen Workshop zusammen und wissen nicht so recht, was sie miteinander anfangen sollen. Die einzelnen Teammitglieder arbeiten im Alltag in ihren jeweiligen Projekten und gleichzeitig möchten die Führungskräfte das Wir-Gefühl stärken und eine gemeinsame Identität entwickelt wissen. Es sollen schließlich alle »draußen im Feld« mit einer Stimme sprechen. So weit der Wunsch der Führung. Die Teilnehmenden suchen im Workshop händeringend nach inhaltlichen Punkten, die sie diskutieren und erarbeiten könnten. Sich selbst als Team betrachten, beobachten und reflektieren wird als nicht relevant abgetan. In der Diskussion um genau diesen Punkt wird deutlich, dass sie gar kein Team sind. Formal bilden sie zwar eine Abteilung, im Arbeitsalltag aber haben sie wenig bis gar nichts miteinander zu tun. Um ihre Aufgaben zu lösen, sind sie nicht aufeinander angewiesen, denn es existieren so gut wie keine Abhängigkeiten. Als Team existieren sie nur auf dem Papier. Damit ist Teamentwicklung im eigentlichen Sinne obsolet. Die »agile Speerspitze« ist, genau genommen, nur ein Haufen.

Team: Eine Unterscheidung zwischen Gruppe und Team halte ich für absolut notwendig, da auch in noch so agil oder selbstbestimmt arbeitenden Unternehmen keine Gruppen im engeren Sinne zu finden sind. Teams haben zwar manchmal die Größe einer Gruppe, haben aber immer Aufgaben und Ziele, die ihnen von der Organisation vorgegeben werden. Abteilung, Projektteam, Taskforce, wie auch immer ein solches Konstrukt genannt wird; es ist ein Zusammenschluss von Menschen, der ganz klar arbeits- und aufgabenbezogen – meistens von der formalen Organisation – »zusammengestellt wird«. Um die gemeinsame Aufgabe zu erfüllen, sind die Teammitglieder auf Kooperation angewiesen. Der Zeitraum, über den ein Team zusammenarbeitet, ist lang genug, dass soziale Dynamiken entstehen. Kommunikation findet nicht nur auf der Sachebene statt, sondern neben dem Was wird auch das Wie miteinander besprochen. Ein Team ist eine Mischform aus Gruppe und Organisation, wobei das Mischungsverhältnis variiert.

Netzwerk / Clique: Neben den offiziellen Bereichen, Abteilungen und Teams existieren in jeder Organisation immer auch informelle Kreise. Der wesentliche Unterschied zu Teams und Gruppen liegt in der Bindung zwischen den Menschen, die bei Netzwerken schwach bzw. lose ist. Sie lösen sich mitunter schnell wieder auf, basieren aber gleichzeitig auf der persönlichen, direkten Interaktion. Sie entstehen bedarfsabhängig. Das können informelle Karrierenetzwerke sein oder auch Leidensgemeinschaften von Menschen, die sich von der Organisation enttäuscht und unfair behandelt sehen.

Organisation: Als soziales System dient die Organisation dazu, unabhängige Handlungen in eine »passende« Abfolge zu bringen, damit spezifische Ergebnisse erreicht werden. Dazu ist ein hoher Grad an Formalisierung notwendig, damit überhaupt Hunderte oder Tausende von Individuen, Gruppen und Teams koordiniert werden können. Kommunikation findet vornehmlich auf der Sachebene statt, die Beziehungen zwischen den Menschen werden ausgelassen. So sind Organisationen quasi das Gegenteil von Gruppen, in denen es ja genau auf diese Beziehungen ankommt. Organisationen müssen so gebaut sein, dass der Einzelne austauschbar ist, sonst können sie auf Dauer nicht überleben. In ihnen sind die Normen explizit und ausgesprochen, die Menschen fügen sich ein und erfüllen die Erwartungen. Das führt, und zwar gewollt, zu Konformität. So ist es auch die Organisation, die die Systemgrenze bezüglich der Zugehörigkeit des Einzelnen zieht. Auf den Punkt gebracht dient eine Organisation in erster Linie zur Herstellung von Erwartbarkeit. Organisation und Team sind zu differenzieren in der Betrachtung, wenn es um Zusammenarbeit geht, denn in ihnen wirken verschiedene Dynamiken.

In diesem Buch fokussiere ich Teams und Organisationen, denn ich beziehe mich auf die Zusammenarbeit von Menschen im Organisationskontext. Neben den Besonderheiten, die diese Konstrukte als soziale Systeme ausmachen, sind die Dynamiken im Team wesentlich. Jedes Team, das über eine gewisse Zeit zusammenarbeitet, gelangt an den Punkt, sich mit Autorität, Führung, Rollen im Team und dem Umgang mit Macht auseinanderzusetzen. Ob und wie es das tut, hat erheblichen Einfluss auf die Leistungsfähigkeit. Mit einem Verständnis für Gruppendynamik lässt sich besser einordnen, was in einem Team passiert. Ganze Organisationen können wir damit nicht begreifen. Und nur das Team zu betrachten, reicht ebenfalls nicht. Warum also sollten Sie sich mit Gruppendynamik beschäftigen? Sie (als Team) werden von der Organisation und anderen Teams, Projekten etc. beeinflusst und beeinflussen diese ihrerseits. Wie gesagt: Ein Team ist ein soziales komplexes System und von außen nicht direkt steuerbar. Alle Anforderungen von außen (zum Beispiel »Werdet doch jetzt mal agil«) treffen auf die Dynamiken des Teams, auf die Normen und das Wir-Gefühl. Was dann passiert, hängt stark vom Team ab und weniger von den Anforderungen selbst. Zum einen ist nur das möglich, was im Team verabredet ist, zum anderen steht das Team in Wechselwirkung mit der Organisation und deren Erwartungen. Die Gruppendynamik zu betrachten und passend intervenieren zu können, ist zwar nur ein Aspekt, aber ein gnadenlos vernachlässigter. Das ist auch kein Wunder, versuchen wir doch seit Dekaden, die sozialen Dynamiken in Organisationen mittels Autorität und Prozessen zu unterbinden. Das funktioniert jedoch höchstens temporär, wenn beispielsweise in einem Workshop ausnahmslos alle Fragen nur von der anwesenden Führungskraft beantwortet werden (wobei auch das letztendlich eine Dynamik ist). Dynamiken, Kräfte und »Spiele« zwischen den Menschen sind immer wirksam. Also ist es besser, damit umzugehen, als es einfach geschehen zu lassen oder zu ignorieren.

Was zu betrachten wäre

In den meisten Unternehmen herrscht eine stark versachlichte Art, miteinander zu interagieren. Läuft das Projekt nicht, wird in den üblichen Gremien über Prozesse, Zielvorgaben und Budgets als die vermeintlichen Ursachen diskutiert. Richtet sich der Blick einmal unter die Sachebene, dann häufig auf einzelne Menschen bzw. Menschengruppen und ihre (vom Beobachtenden angenommene) Persönlichkeit.

In den vielen Jahren, in denen ich Teams in den verschiedensten Kontexten und Phasen begleitet habe, ist »das Spiel« immer wieder das gleiche. Ein Auftraggeber nimmt Kontakt zu mir auf, damit ich ein Team (oder eine irgendwie zusammengestellte Gruppierung) zu einem Sachthema begleite. Die formulierten Arbeitsfragen lauten häufig: Wie können wir besser werden, effizienter, noch besser zusammenarbeiten, Ziele erreichen, agiler werden, die kommende Veränderung erfolgreich gestalten? Dazu wird mir das gerade gültige Organigramm des Unternehmens präsentiert und ein Überblick über die (vermeintlichen) Persönlichkeitsstrukturen der handelnden Personen erläutert. In manchen Fällen wird mir mitgegeben, dass es im Team »menschelt« und dort auch mal hingeschaut werden sollte, aber um Gottes willen kein Psycho-Workshop gewünscht werde. So weit, so gut. Lasse ich mich darauf ein, beginnt die Arbeit recht oft mit einem Workshop. Ab dann wird es richtig spannend. Zum einen besteht häufig eine Diskrepanz zwischen dem formulierten Auftrag und dem, was das Team gerade braucht / sucht / möchte. Zum anderen beginnt nun die Beobachtung (wohl wissend, dass ich als Beobachterin nicht objektiv und unvoreingenommen bin). Was sind die Themen, die das Team öffentlich zeigt? Welche »Spiele« in Kommunikation und Interaktion sind hier etabliert? Was sind mögliche Tabuthemen? Wie gestaltet das Team Beziehungen untereinander? Die Hypothesen zu diesen Fragestellungen liegen nicht auf der direkt sichtbaren Ebene, manifestieren sich aber dort in Form dessen, was ansprechbar und wahrnehmbar ist.

Beim Thema Gruppendynamik wird gerne das Modell eines Eisberges bemüht, um das Sichtbare und das Latente zu beschreiben. Der Fokus in ersten Gesprächen, Auftragsklärungen und fast immer in der ersten Phase eines Workshops liegt auf der Sachebene. Und um es deutlich zu machen: Diese sollte auch nicht außen vor bleiben oder für unwichtig erklärt werden. Es geht hier um die Aufgabe, das Ziel und viele Rahmenbedingungen für das Team. Die Themen auf dieser Ebene sind offensichtlich und können besprochen werden. Unterhalb der Wasseroberfläche aber entsteht genau die Dynamik, die wir zu erfassen versuchen, um Erfolg, Probleme und Widerstände zu verstehen.

Wollen wir wirklich verstehen, welche Dynamiken wo, wie und mit welchen Konsequenzen wirken, reicht ein schneller, oberflächlicher Blick auf das Geschehen nicht. Zusammenarbeit zu verstehen bedeutet, auf mehreren Ebenen gleichzeitig zu beobachten und daraus gute Hypothesen zu bilden. Der Anspruch an die Beobachtenden, egal, ob als Teammitglied, Beratender oder Führungskraft, ist hoch, aber notwendig. Was immer Sie gerade erreichen wollen, welches Problem es zu lösen gilt oder welche Transformation Sie sich auf die Fahne geschrieben haben, Sie sollten dabei immer folgende Ebenen im Blick haben: Sachebene – Organisation – Team – Individuum.

Sachebene – Organisation – Team – Individuum

Die Herausforderung liegt darin, die Ebenen zusammen in den Blick zu nehmen und die Interaktionen und Übergänge dazwischen zu begreifen. Als Mensch sind wir nicht nur Individuum mit einer Persönlichkeit, wir sind vielmehr auch Produkt unserer Gruppen- und Teamzugehörigkeiten und beeinflussen unsererseits die jeweiligen Gruppierungen. Genauso wenig lässt sich ein Team isoliert begreifen, ohne die Organisation und die darin agierenden Menschen in den Blick zu nehmen. König und Schattenhofer (König / Schattenhofer 2016) sprechen in ihrem Buch Einführung in die Gruppendynamik von »Psychoschnitt« und »Sozioschnitt«.

Team ⇔ Organisation

Teams sind als soziale Systeme definiert, und das macht es notwendig, ein paar Gedanken auf die innere und äußere Umwelt eines Teams zu richten. Als soziales System ist ein Team eigenständig, wird aber natürlich beeinflusst. Es ist abhängig von seiner äußeren Umwelt, was vor allem die Organisation mit ihren Vorgaben und Erwartungen ist. Gleichzeitig wirkt jedes Team auf die Organisation selbst zurück. Kein Team entscheidet frei, wer Mitglied ist, welche Arbeitszeiten einzuhalten sind, welche Löhne gezahlt werden oder welche rechtlichen Vorgaben für sein Produkt gelten. Auch wenn es in den Freiheitsgraden selbstverständlich große Unterschiede gibt, ist ein Arbeitsteam niemals frei von einer äußeren Umwelt, frei von einer Organisation. Das bedeutet aber nicht, dass die Organisation das Team in all seinen Facetten bestimmt. Das Team entscheidet, wie es mit den Vorgaben, Zielen und Aufträgen umgeht. Ein Teil der Teamstruktur ist also von außen vorgegeben, ein wesentlicher entwickelt sich dynamisch. Das ist ein stetiges Spannungsfeld, es muss immer wieder nachtariert und Konflikte müssen bereinigt werden.

»EIGENTLICH ARBEITEN WIR JA SELBSTORGANISIERT …«

Die Geschäftsführung einer IT-Beratung hat entschieden, dass das gesamte Unternehmen nun agil werden solle. Es wurde ein Bereich gegründet, der der Organisation das agile Arbeiten beibringt. Dazu wurden viele SCRUM- und SAFe-Schulungen durchgeführt, Agile Master benannt und Meetings in Weekly-Stand-ups umbenannt. Offiziell arbeiten die agilen Teams eigenverantwortlich, selbstorganisiert und (natürlich) agil, weil man sich davon schnellere Lösungen erhofft. In der Realität aber wird fortlaufend »reinregiert«, das heißt, Anforderungen werden kurzfristig auch in laufenden Sprints neu priorisiert, und immer wieder wird par ordre du mufti in die laufende Teamarbeit eingegriffen. Der Konflikt, das ist sofort offensichtlich, existiert an der Schnittstelle zur äußeren Umwelt. Und es ist ein häufig zu beobachtendes strukturelles Problem, das aus der Idee »Wir brauchen Agilität« und der Realität letztendlich das Resultat »Die Organisation bleibt aber gleichzeitig, wie sie ist« entsteht.

Team ⇔ Individuum

Das zweite Spannungsfeld für jedes Team ist die Grenzziehung zur inneren Umwelt. Alle Mitglieder bringen, bewusst wie auch unbewusst, ihre Meinungen, Wahrnehmungen, Sorgen und Gefühle mit. Die Psyche des Einzelnen als Umwelt zu betrachten ergibt deshalb Sinn, weil sie keine determinierende Wirkung auf die Struktur des Teams hat. An dieser Grenze wird immer ausbalanciert, wie viel Raum der oder die Einzelne für seine bzw. ihre Bedürfnisse bekommt. In Selbsterfahrungsgruppen liegt der Fokus auf der inneren Umwelt, ein Arbeitsteam hat dafür nicht den Raum. Es würde sich »verlaufen«. Das bedeutet für den Menschen, dass er sich anpassen muss, in jeder Gruppe neu und auch anders. In einem Team ist kein Platz, um jede Befindlichkeit zu äußern oder jede Meinung mit allen zu teilen. Damit erzähle ich Ihnen nichts Neues, Sie erleben das selbst. Wichtig ist mir, dass dieser Prozess in jedem Team stattfindet. Und er ist nicht irgendwann abgeschlossen. Die große Aufgabe eines jeden Teams ist es, beide Grenzen fortlaufend zu balancieren, auszuhandeln, zu erweitern und auch zu verteidigen. Und dabei auch noch darauf zu achten, dass die Aufmerksamkeit sich nicht in nur eine Richtung verschiebt.

Meiner Erfahrung nach liegt in vielen Teams der Fokus auf der äußeren Umwelt, gleichzeitig werden die Ursachen für Probleme und Konflikte in den Individuen verortet. Meine Hypothese: Viele Teams haben einen blinden Fleck bezüglich ihrer Autonomie als soziales System und der sozialen Dynamiken. Aus diesem Grund finden Sie in den folgenden Abschnitten wichtige gruppendynamische Aspekte und Anregungen, wie Sie damit arbeiten können.

»Ich« und das Team

Die Forderung ist nicht neu, aber gerade in der agilen Arbeit oder im Rahmen einer Transformation zu mehr Selbstorganisation lauter denn je: »Sei teamfähig, kommunikativ, kooperativ, kreativ, kollegial …« Die Anforderungen an den Einzelnen sind enorm, denn die Existenz eines Teams ist meist zeitlich begrenzt und er oder sie gehört zu mehreren gleichzeitig. Das bedeutet ständige Wechsel zwischen verschiedenen Rollen in diversen Gruppierungen. Wir erleben uns selbst aber viel eher als Einzelperson und sind uns nicht fortlaufend bewusst, dass wir in der Zusammenarbeit natürlich immer Teil eines Teams sind. In unserem Verhalten sind wir jedoch nicht immer derselbe Mensch. Wir verhalten uns in einer Zweierkonstellation anders als in einer Kleingruppe, auch wenn dabei jeder Einzelne seine Identität mitbringt. Diese Prägung aus Erfahrungen, Bedürfnissen, Ängsten und Wünschen entsteht allerdings nicht im luftleeren Raum, sondern im Austausch und in der Auseinandersetzung mit anderen. Gleichzeitig hängen unser konkretes Denken und Handeln von der aktuellen Gruppe ab, in der wir agieren. Wichtig sind demnach immer zwei Dimensionen (die es zu betrachten gilt): die persönliche und die überpersönliche Identität.

»So bin ich eben« ist zwar ein durchaus populärer Nachsatz, hat aber mit einer Auskunft über die eigene Identität wenig zu tun. Die große Frage »Wer bin ich?«, die uns alle irgendwann umtreibt, soll nicht explizit Gegenstand dieses Buches sein, jedoch sind ein paar Aspekte wichtig, um von dem anhaltenden Es-ist-alles-in-der-Persönlichkeit-des-Einzelnenbegründet-Dilemma wegzukommen.