В беседах консультант должен учитывать особенности начального состояния типичного клиента. Это, прежде всего, склонность клиента сосредотачиваться на внешних причинах затруднений, не зависящих от него самого. Во-вторых, это недооценка собственных возможностей влиять на неудовлетворительную ситуацию. И в-третьих, отсутствие у клиента четких представлений о желаемом состоянии его предприятия. На этой стадии во взаимодействии с руководителем-заказчиком консультант-тренер должен учитывать возможное наличие у него предубеждений и стереотипов, таких как: "Стандартный тренинг не нужен!"; "Никаких психологов! Нечего нас лечить! Мы все – здоровые люди" и т. п. Консультант-тренер должен быть готовым к тому, чтобы внимательно отнестись к подобным предубеждениям и в общении с заказчиком «снять» немотивированные предубеждения и поддержать руководителя в том, с чем можно согласиться.

На стадии разработки предложений по проведению диагностики деятельности фирмы-клиента консультант формулирует цели и планирует свою деятельность.

Фаза согласования способов и сроков проведения диагностики деятельности фирмы-клиента обслуживает не только задачи заключения договора о проведении исследования, но и уточнение взаимоприемлемых форм и сроков диагностики;

Проведение диагностики деятельности фирмы-клиента

Выявление проблемы и структурирование проблемного поля включает в себя исследовательскую и критическую работу консультанта. Во время проведения исследования консультант не должен спешить с выводами проблемного типа. Ему необходимо зафиксировать исследовательскими средствами (опрос сотрудников, сбор печатной информации и пр.) непредвзятую картину относительно состояния предприятия. В процессе постановки проблем консультант должен помнить о распространенных ошибках этой фазы: принятие симптомов за проблемы; предвзятое мнение о причинах проблемы; взгляд на проблему лишь с одной технической точки зрения; незавершенный диагноз проблемы. Следует учитывать, что консультационная деятельность направлена на решение проблем, которые есть не что иное, как конфликт между субъективными желаниями и объективными возможностями. Конфликты естественного происхождения следует выявлять на этапе диагностики.

На этапе диагностики важно определить исходное состояние предприятия наиболее рациональным образом, учитывая определенную степень искажения полученной информации, т. к. она зависит от уровня организованности системы, способности ее к самоанализу и самооценке, фона отношений и ценностей организации и множества других факторов. Уменьшить информационные искажения и субъективизм диагноза можно за счет организации его разнообразными методами, используя различные источники получения информации.

Определение возможностей решения проблем (внутренний потенциал, внешние ресурсы и т. п.) состоит в выяснении состава тех ресурсов, которые может выделить предприятие для разрешения проблем. Это очень важный шаг, поскольку он задает границы реалистичному подходу в дальнейшем консультационном процессе. Например, если части персонала необходимо повышение квалификации, то руководитель должен быть готовым к выделению временного ресурса для проведения обучения. В том варианте, когда обучение не может быть организовано в рабочее время, сотрудники должны быть готовы пожертвовать для обучения свое личное время. Если же невозможен ни тот, ни другой вариант – реалистичность проведения обучения становится сомнительной.

На стадии уточнения приоритетных проблем предприятия осуществляется отбор среди общего списка тех проблем, которые имеют максимальное значение, т. е. без решения которых наладить деятельность предприятия нельзя.

Понимание задания на обучение

Уточнение проблем, связанных с недостаточным уровнем профессиональной подготовки кадров, предполагает выделение из списка приоритетных проблем тех позиций, которые имеют отношение к профессиональной подготовке кадров. На этом шаге определяется: каких знаний, умений, навыков и качеств не хватает специалистам. Причем выделяемые недостатки должны быть причинами выделенных проблем, иначе обучение может сработать "вхолостую".

Согласование целей обучения включает в себя два шага: формулировку целей обучения консультантом и утверждение этих целей заказчиком. Консультант должен быть готов к обоснованию предлагаемых целей обучения (перед заказчиком) посредством демонстрации причинно-следственной связи вскрытых ранее проблем и поставленных целей обучения.

Планирование учебного процесса

Планирование промежуточных целей обучения необходимо для конкретизации пути достижения основных целей обучения. После того как промежуточные цели обучения зафиксированы, можно переходить к учету реальных условий и, за счет такой конкретизации, осуществить постановку учебных задач в рамках учебного процесса. Далее необходимо осуществить учет основных типов участников обучения, для чего и проводится анализ характеристик состава участников. После этого можно переходить к подбору форм обучения (методик, технологий, приемов и т. п.) под задачи, с учетом особенностей обучаемых. При структурировании отобранных методик в рамках целостности процесса обучения появляется конкретная программа обучения. Далее проводится привязка программы к датам обучения, временной продолжительности, с учетом запланированных к использованию помещений, организационно-технической базы и т. д.

Проведение обучения и анализ результатов обучения

Методику проведения обучения и анализа результатов обучения мы рассмотрим во второй главе нашего исследования.

Успехи и неудачи обучающего консультирования многие связывают с особенностями личности консультанта, его профессиональной компетентностью и т. п. Технологическая же составляющая обучения из внимания зачастую выпадает. Хотя в педагогике достаточно детально проработаны именно эти аспекты взаимодействия преподавателя и обучаемого. Часто консультанты-преподаватели оказываются не готовы к такой ситуации, когда опыт клиента может быть не только соизмерим, но и значительно богаче опыта консультанта. В этом случае склонные к «авторитарности» педагогические методы становятся малопродуктивными. Поэтому нам необходимо более тщательно рассмотреть приемлемые (для обучающего консультирования) и эффективные методики, опираясь на которые, консультант-преподаватель может неслучайным образом достигать запланированных целей.

Мы уже подчеркивали, что постоянное усложнение технологического содержания трудовой деятельности, рост темпов научно-техничского прогресса, внедрение новой техники, непрерывные и быстрорастущие изменения в технологии и информатике и др. факторы чрезвычайно обострили (в последние два десятилетия) требования к непрерывному повышению квалификации персонала предприятия. Для предприятий становится более эффективным повышение отдачи от работников на основе их непрерывного образования, чем привлечение новых работников. Так, по расчетам компании "Дженерал электрик", затраты на переподготовку одного инженера втрое меньше, чем поиск и прием на работу нового сотрудника Баева О.Н., 1998. По другим данным Тартарашвили Т.А., 1990. С. 10, уход одного служащего и приход на его место другого стоит промышленной компании 10 тыс. долл., специалиста – 20 тыс. долл., менеджера – от 60 до 80 тыс. долл.

Все вышеперечисленные объективные обстоятельства «жизни» предприятия стимулируют введение не одноактных учебных мероприятий, а многоступенчатого и непрерывного процесса повышения квалификации своих кадров. Таким образом, необходимость осуществления подхода по организации непрерывного, многоступенчатого образования на предприятиях вызывается, прежде всего, причинами экономического характера, и возможности сферы образования в реализации ее гуманистической функции (всестороннее развитие личности) опосредованы степенью реализации ею производственно-экономических заказов предприятия на обучение. Предприятия становятся крайне заинтересованными в долгосрочном сотрудничестве с субъектами образовательной сферы.

Обучающий консалтинг, в данном контексте, становится наиболее перспективной формой такого сотрудничества, так как консультант может строить долгосрочные (многоступенчатые) программы обучения, реагируя на реальные и перспективные образовательные нужды предприятия, в отличие от учебных центров, которые более консервативны, более ориентированы на усредненный типовой заказ. Модульный подход позволяет консультанту-преподавателю проявлять адекватную гибкость в проектировании многоступенчатого процесса повышения квалификации сотрудников, переводя их, за счет длительного обучения, на принципиально новые профессиональные уровни и, тем самым, обеспечивая существенное развитие предприятия, которое, в силу присущей каждой компании инертности, не происходит очень быстро. (Очевидно, что для планирования и осуществления данной сверхзадачи консультант должен быть компетентен не только в вопросах развития сотрудников, но и в теории развития предприятия в целом).

Другим преимуществом обучающего консультирования по отношению к учебным центрам выступает более глубокое понимание консультантом "проблемного массива" предприятия. Раскроем это утверждение. Мы уже говорили о том, что в подлинном обучающем консультировании консультант должен участвовать в процессе диагностики проблем предприятия. Даже если к моменту приглашения консультанта руководитель имеет список наиболее острых, по его мнению, проблем, консультант обязан осуществить свой (или совместный с руководителем) проблемный анализ с целью выяснения степени иллюзорности/объективности представленных проблем. Кроме того, консультант может довыявлять упущенные проблемы предприятия и в ходе первых учебных контактов с сотрудниками для уточнения своей обучающей программы на будущее.

В отличие от консультанта, учебные центры работают "под конкретный учебный заказ", не углубляясь в степень связи этого заказа с реальным положением дел на предприятии. Долгосрочная программа, предлагаемая учебными центрами предприятию, имеет обычно невысокий потенциал модификации, так как учебный центр, обслуживая множество компаний, стремится к усредненным, наиболее востребованным на данный момент учебным программам. В этом смысле учебные центры заинтересованы в «продвижении» и «сбыте» уже имеющихся стандартных учебных конструкций. (Очевидно, что для полноценной реализации данного преимущества консультант должен обладать способностью к гибкому проектированию таких модульных комплексов, которые действительно могут обслуживать образовательные запросы предприятия в настоящем и ближайшем будущем, базируясь при этом на реальной проблематике компании-клиента).

Глава 6. Командный консалтинг

Человек не остров, а часть материка. Каждому из нас необходим кто-то, кто помогал бы справляться с нашими слабостями и поддерживал наши силы. Иногда это один человек, иногда – команда, и каждый ее член привносит в общее дело присущие только ему таланты и способности. Ричард Брэнсон

Пути совершенствования деятельности

Работа сотрудников нашей компании в области консалтинга зачастую сталкивалась с труднопроходимыми препятствиями. Дело в том, что любой консультационной группе присуща та или иная степень изолированности внутри компании-заказчика. Это предопределяло «веер» следствий. Во-первых, затягивалась фаза исследования состояния дел предприятия, т. к. опрашиваемые сотрудники компании редко бывают достаточно откровенны с консультантами «извне». А это, в свою очередь, затрудняло поиск глубинных проблем компании. Во-вторых, возникали ощутимые трудности в донесении самих идей предлагаемых изменений, т. к. напряженную мыслительную работу по их обнаружению проделывали только консультанты.

Без углубления в проблематику многие предложения часто кажутся надуманными. И наконец, пресловутые "сопротивления изменениям", с которыми сталкивается каждый консультант, и которые могут перечеркнуть все усилия консультационной группы.

Со временем мы поняли, что все эти проблемы снимаются, если рабочим органом изменений будет не консультационная группа, а специально сформированная команда сотрудников компании-клиента, которая внедряет, как правило, только то, что по сложности приемлемо для компании. Это особенно важно при решении стратегических задач, так как привлеченные консультанты не знают историю, традиции и ситуацию в компании так же хорошо как ее руководители. Практикуя в последнее время работу с командой компании-клиента, наши сотрудники добились неожиданных результатов. К примеру, все без исключения случаи наших внедрений информационных систем командами заказчика были успешными. Аналогичная картина и в других направлениях консультирования. Чего нельзя сказать о практике традиционного консалтинга. Так в нашем деловом сотрудничестве с клиентами закрепилась наиболее оптимальная форма работы нашего тренера-консультанта с командой, решающей проблемы собственными силами. Разнообразный опыт наших специалистов, управленческий и педагогический, лидерский и консультационный, как свидетельствует практика, оказался крайне важным в реализации практикуемого нами командного подхода.

"До недавнего времени в менеджменте преобладало убеждение в том, что компании преследуют, прежде всего, прибыль и стабильность. Но бурная динамика окружающей компанию среды, достигшая в последние десятилетия максимальных темпов, все более и более проблематизирует данную установку. Поэтому в последнее время большинство специалистов менеджмента склоняется к мнению, что компании должны стремиться к сохранению и развитию, а прибыль – их следствие. Данный подход можно выразить формулой: "сначала сохранение, а затем развитие".

Но и эту формулу некоторые специалисты (Ханс Виссема и др.) ставят под сомнение, называя ее "старой парадигмой". Они утверждают, что если заниматься только самосохранением, а развиваться исключительно под усиливающимся «гнетом» внешних обстоятельств, то рано или поздно происходит саморазрушение компании, в силу консервативной природы крупных объектов. В связи с этим Виссема предлагает заменить старую парадигму ("сначала сохранение, а затем развитие") новой парадигмой – "сохранение через развитие". Итак, "сохранение через развитие" – вот жесткое требование современных условий бизнеса, игнорирование которого может постепенно вести компанию к гибели. Мы полагаем, что истинность этой новой парадигмы будет с каждым годом все более очевидна для всех" (1).

Возникает вопрос: как добиться непрерывного совершенствования деятельности? Есть три принципиальных варианта:

– Самостоятельное улучшение деятельности;

– Улучшение деятельности путем обучения персонала или привлечения внешнего консультанта;

– Самостоятельное улучшение деятельности с поддержкой этого процесса привлеченным консультантом.

Самостоятельное улучшение деятельности

Очевидно, если компания действительно успешно справляется со своими затруднениями, то во внешней помощи нет никакой необходимости. Это, пожалуй, наиболее предпочтительное для руководства компании состояние. Но к сожалению, оно очень неустойчиво и недолговечно в силу быстрой изменяемости рыночной среды. Проявление же руководством чрезмерного упорства в сохранении своей независимости от внешней помощи может незаметно привести компанию к кризису. Так что, на наш взгляд, при проведении всех улучшений самостоятельно нужно трезво оценивать свою реальную позицию по отношению к конкурентам и новым требованиям рынка.

Обучение

Даже очень качественное обучение персонала не всегда позволяет снять все проблемы компании. Дело в том, что обучение, каким бы конкретным оно ни было, остается все-таки общим для участников, даже в варианте корпоративного семинара. После обучения участники неминуемо сталкиваются с различием между конкретными условиями своей работы и теми задачами, которые они решали на семинаре. Отсутствие устойчивых практических навыков позволяет реализовать полученные знания лишь наиболее способным специалистам. Как вариант, обучение может использоваться для самоконсультирования. В этом случае полученные сотрудниками в обучении знания используются для поиска и устранения проблем в компании. Т. е. обучением можно усилить потенциал самостоятельности фирмы.

Аутсорсинг

Для сравнения плюсов и минусов "самостоятельного совершенствования деятельности" и «аутсорсинга» обратимся к табл. 1. Можно полагаться на внешних консультантов, если речь идет о тиражировании успешных референтных моделей, но при этом должно обеспечиваться единообразие объектов, на которые переносится «чужая» модель. Например, можно тиражировать модели управления с одной глобальной сталелитейной корпорации на другую глобальную сталелитейную корпорацию, с одной глобальной НК на другую глобальную НК (хотя и в данных случаях модель может быть применена не полностью – в силу российских условий, розничный бизнес НК осуществляется российскими же методами). То есть приглашенные консультанты могут быть полезными в тех случаях:

– где внешние условия существования компаний тождественны, а значит, и внутреннее устройство компаний, теоретически, также может быть идентичным;

– где продукция компаний похожа на так называемые «биржевые» товары, и маневр по направлениям наработки конкурентных преимуществ (фокусирования, дифференциация, лидерство по издержкам) крайне ограничен.

Как правило, этим требованиям соответствуют только крупнейшие компании. Если говорить о среднем бизнесе, то здесь единообразие компаний вряд ли возможно. Каждая компания обладает своим комплексом внутренних качеств, предопределенных географическим положением и другими особенностями внешней среды. Эти особенности не всегда легко распознаются внешними консультантами. В результате, появляется опасность того, что консультанты могут навязать что-то чужеродное не только стратегии, но и культуре компании ("нахлобучить чуждую схему").

Таблица 1. Сравнение достоинств и недостатков самостоятельных проектов совершенствования деятельности и аутсорсинга

Как видно из табл. 1, каждый из двух вариантов ("аутсорсинг" и "самоконсультирование") обладает недостатками и низкими гарантиями реализуемости требующихся улучшений процессов деятельности, каждый – по своим причинам. Практика убедительно свидетельствует о том, что реализация проекта улучшений собственными силами зачастую чрезмерно затягивается из-за неподготовленности сотрудников к такого рода работе и попыток руководства ограничиться крайним минимумом ресурсов. Активность по затягивающемуся проекту со временем затухает, и проект постепенно "сходит на нет". В свою очередь, изменения, проведенные внешними консультантами, могут оказаться временными. После ухода консультантов часто все возвращается к исходному состоянию. Это связано с тем, что "извне навязанные" улучшения обычно отторгаются сотрудниками компании (которые тайно не принимают их). Непонимание и непринятие улучшений процессов, сделанных «чужими» руками, со всеми вытекающими последствиями является наиболее уязвимым моментом аутсорсинга. В результате, все изменения остаются только на бумаге (т. е. в отчете консультантов). Тщательный и разносторонний анализ плюсов и минусов первых двух вариантов неминуемо приводит нас к третьему варианту: совершенствование деятельности собственными силами с компетентной поддержкой извне.

Команда и мотивация

Важнейший ресурс компании – персонал. Максимально эффективная единица человеческого ресурса – сильная команда. Она является важнейшим условием решения стратегических задач компании. Конечно, само создание команды требует организации учебных и командообразующих мероприятий. Но создание собственной команды по улучшению бизнес-процессов дает ряд неоспоримых преимуществ, таких, как:

– Существенный прирост знаний и навыков у членов команды за счет обучения

– Накопление членами команды собственного опыта внедрения изменений

– У членов команды хорошая отраслевая подготовка

– Знание командой конкретных особенностей деятельности компании

Состав команды обычно определяется после выбора высшим руководством проблемы (задачи), которую необходимо решить. При этом серию однотипных задач может решать одна и та же команда. Поскольку команда совершенствует процессы с поддержкой внешнего консультанта, то при правильной организации взаимодействия она может использовать и сильные стороны привлеченного консультанта, а именно:

– Доступ к "лучшей практике" и наличие опыта проведения изменений

– Знания теории (основ) и современных технологий бизнеса

– Наличие «свежего» взгляда на ситуацию в компании

Приведем иллюстрацию. Как-то нас привлекли к оказанию помощи компании, торгующей лакокрасочными материалами. Из общения с высшим руководством этой компании мы поняли, что этому предшествовала трехмесячная попытка получить готовую стратегию от внешних консультантов довольно известной компании. Генеральный директор не мог без эмоций вспоминать взаимодействие с этими консультантами: они приносили стереотипные варианты стратегии, в которых, по мнению генерального, заменялись только название компании и тип рынка. Все попытки компании обратить внимание консультантов на свою специфику проходили два шага. На первом шаге консультанты все активно фиксировали, кивали головами и обещали учесть. А на втором шаге приносили очередной вариант стратегии, который по-прежнему слабо учитывал заявленную специфику. Отчаявшись, топ-менеджеры отказались от услуг консультантов и попробовали разработать полноценную стратегию своими силами. Однако здесь очень быстро возникли трудности в коммуникации и по содержанию работы (согласование понятий) и правильных способов разработки стратегии. Возник «тупик» другого плана. Оценив ситуацию, мы предложили провести трехдневную выездную деловую игру для топ-менеджеров и менеджеров среднего звена. Все участники были разделены на три группы: "Группа Развития"; "Группа Функционирования" и группа "Высшего Управления". Причем в группу "Высшего управления" включались и средние менеджеры, а некоторые топ-менеджеры работали в группах функционирования и развития. Этим было обеспечено более глубокое понимание представителей разных позиций. Сам процесс разработки был разделен на несколько логических шагов (анализ ситуации, концептуальный анализ и т. п.). Результаты превзошли все ожидания. Полученная на исходе третьего дня стратегия не только отражала требующуюся специфику деятельности компании (заслуга участников), но и соответствовала всем критериям стратегичности (в том числе заслуга ведущих игру консультантов).

Следует особо подчеркнуть, что вовлечение среднего звена в процесс создания стратегии дает менеджерам ощущение их причастности к "великим делам" (в противовес ощущению «винтика» машины бизнеса), что и создает мотивацию более высокого порядка.

Вообще, вариант работы собственной проектной команды под задачу с опорой на помощь внешнего консультанта обладает огромным потенциалом. Особенно при наличии благоприятных стимулирующих условий.

Оказание помощи в разработке стратегии

Статистика знает все. В том числе она знает о том, что подавляющее большинство стратегий, разработанных внешними консультантами, – нежизнеспособны. Стратегии, выработанные своими силами, всегда более реалистичны. Но, как отмечалось, вовлечение в сам процесс разработки стратегии внешнего консультанта существенно повышает ее качество. В связи с этим, мы, со своей стороны, предлагаем помощь в организации процесса стратегического мышления участников разработки и в согласовании разработанной стратегии между всеми участниками.

Повышение уровня сплочения проектной команды

Максимально успешные и осмысленные улучшения процессов компании происходят только при выполнении их своими силами. Особенно, если эти улучшения осуществляет команда сотрудников компании, подобранная под задачу проекта. Ведь тогда сотрудники хорошо понимают: что и зачем улучшается и почему именно такими средствами. А передача этого понимания другим сотрудникам, не участвовавшим в проекте, уже не составляет большого труда.

С другой стороны, участие в одном проекте сотрудников разных отделов повышает уровень сплочения. Особенно при правильной организации командообразующих процессов со стороны внешнего тренера-консультанта. Так мы видим свою задачу в работе с командой.

Естественно, после завершения проекта команда расформировывается, но навыки командной работы участников остаются с ними. При дальнейшем участии их в других проектах эти навыки помогут выйти на эффективный уровень работы намного быстрее. В перспективе растет общий уровень командности всей компании, и формируется гармоничная корпоративная культура.

Обучение команды под задачу

В данном варианте обучения нет места расплывчатым формулировкам учебных целей. Здесь есть конкретная проблема/задача, над которой собирается работать команда, и для решения которой нужны соответствующие инструменты. Если в традиционном обучении знания даются впрок ("на будущее"), то здесь – только навыки, необходимые в проекте. Таким образом, все полученные в обучении знания и навыки сразу же осваиваются практически в ходе решения задач проекта. Если в ходе проекта вскрывается недостаток каких-то навыков, то тренер-консультант проводит короткий тренинг по их освоению. Такова наша задача в плане обучения.

Отличия командного подхода в консалтинге

В табл. 2 мы представили главные отличия командного метода от «самоконсультирования» и "аутсорсинга".

Таблица 2. Сравнение основных параметров "самоконсультирования","аутсорсинга» и "командного метода"

Ограничения командного метода

Консультационная поддержка команды эффективна не всегда. Как и любой метод консультирования, метод консультационной поддержки команды имеет свои ограничения по целесообразности его применения. Однако как можно увидеть из таблицы приведенной ниже, диапазон его дееспособности достаточно широк, т. к. при правильной организации он лишен недостатков, присущих аутсорсингу и самоконсультированию. Для оправданности применения командного метода достаточно присутствия одного из проявлений, перечисленных ниже:

– Ваши сотрудники не видят будущего компании;

– У Вас уже нет возможности часто менять сотрудников на более профессиональных;

– Прежние способы работы теряют свою эффективность;

– Наблюдаются частые конфликты между сотрудниками различных подразделений;

– Вы уже сделали серию безуспешных попыток по упорядочиванию основных бизнес-процессов;

– Растет число жалоб клиентов на качество обслуживания;

– Владелец бизнеса хочет передать оперативное управление наемному менеджеру.