Ящик. Как грузовой контейнер сделал мир меньше, а мировую экономику больше

Решение проблемы, связанной с высокой стоимостью обработки товаров, было очевидным: вместо того чтобы загружать, разгружать, перегружать и перемещать отдельные предметы, почему бы не складывать весь груз в большие ящики и не перемещать их?

Концепция грузовых перевозок в больших ящиках существовала уже десятилетия. Английские и французские железные дороги в конце XIX века пытались использовать деревянные контейнеры для перевозки домашней мебели, применяя краны для перемещения ящиков с железнодорожных платформ на конные повозки. В конце Первой мировой войны, почти сразу же после широкого распространения грузовых автомобилей, компания Cincinnati Motor Terminals выдвинула идею сменных кузовов, снимающихся и ставящихся на колеса с помощью кранов. Дальновидные мыслители уже предлагали «стандартизированный модуль-контейнер в форме съемного закрытого автомобильного (грузового) кузова, легко поддающегося перемещению с помощью кранов между железнодорожными платформами, автомобильными шасси, складами и судами». Первой американской железной дорогой, принявшей эту идею, стала Нью-Йоркская Центральная железная дорога. Около 1920 года она ввела стальные контейнеры, которые устанавливались вплотную, по шесть в ряд, в невысокие железнодорожные вагоны с откидывающимися стенками³⁹.

За новую идею активно выступила Пенсильванская железная дорога – одна из крупнейших транспортных компаний страны. Проблема компании заключалась в том, что многие клиенты не производили большого количества груза для какого-то одного пункта назначения. Например, одна маленькая фабрика могла держать вагон у себя на путях целую неделю, заполняя его товарами для разных покупателей. Железной дороге приходилось прицеплять этот вагон к грузовому составу и везти его до ближайшей сортировочной станции, где содержимое вынималось из вагона, распределялось по ручным тележкам и перегружалось в другие вагоны, направлявшиеся в разные города. В качестве альтернативы Пенсильванская железная дорога взяла стальной контейнер чуть более 2,7 метра шириной – вероятно, в шесть раз меньше среднего вагона. Грузоотправитель мог заполнить один контейнер грузом для Детройта, другой – для Чикаго, а третий – для Сент-Луиса. С помощью вилочного погрузчика контейнеры ставили на железнодорожные платформы, а затем на сортировочной станции погрузчик просто перемещал их к нужному поезду. По оценке железной дороги, сортировка отдельных предметов груза на станции стоила 85 центов за тонну; передача пятитонного контейнера стоила всего лишь 4 цента за тонну. Кроме того, уменьшилось число претензий за нанесение ущерба и снизилась потребность в вагонах⁴⁰.

Некоторые железные дороги стремились извлечь выгоду из контейнера не только снижая тарифы, но и изменяя способ взимания денег с грузоотправителей. Начиная с появления государственного регулирования в 1880-х годах, Комиссия по торговле между штатами США (ICC) твердо придерживалась принципа: каждому товару – собственный тариф на перевозку, и, разумеется, его должна утверждать ICC. С появлением контейнеров железные дороги обрабатывали уже не отдельные товары; размеры и масса груженого контейнера значили гораздо больше, чем его содержимое. Сначала железные дороги ввели тарифы, основанные на массе груза: North Shore Line, проложенная между Чикаго и Милуоки, взимала 40 центов за 100 фунтов^[35] при перевозке 3-тонного контейнера, но всего 20 центов за 100 фунтов при перевозке 10-тонного контейнера – вне зависимости от содержимого. После четырех месяцев слушаний Комиссия признала тарифы, основанные на массе, незаконными. Хотя Комиссия назвала контейнер «оборудованием, достойным одобрения», она указала, что железные дороги не могут взимать за перевозку контейнера меньше, чем за перевозку такой же массы самого дорогого груза, находящегося в контейнере. При таком правиле контейнеры на рельсах потеряли весь экономический смысл⁴¹.

В других странах в 1920-е годы железные дороги стали использовать различные контейнерные системы в ответ на появление нового конкурента – грузовых автомобилей. Хотя транспортировка грузовиками на дальние расстояния была непрактичной из-за плохих дорог, часто без твердого покрытия, автомобиль имел очевидные преимущества на коротких расстояниях, и железные дороги искали способы снизить экономическое преимущество автоперевозок. В Австралии компания Sunshine Biscuits применяла оклеенные рекламой контейнеры при пересылке своей вкусной продукции на открытых платформах с боковинами из деревянных планок. Железная дорога Лондона, Мидленда и Шотландии перевезла в 1927 году три тысячи контейнеров, а французская Национальная железная дорога рекламировала их фермерам как эффективный способ доставлять в города мясо и сыр. В 1933 году она вместе с другими железными дорогами создала Международное бюро по контейнерам – организацию, предназначенную для создания в Европе практичной системы контейнерных перевозок^[36]. В начале 1930-х несколько американских и канадских каботажных судоходных компаний пытались перевозить контейнеры и грузовые прицепы, а Grace Line использовала деревянные конструкции с металлическими усилениями, пытаясь сократить число мелких краж между Нью-Йорком и Венесуэлой. Центральная железная дорога Джорджии образовала Ocean Shipping Company, чтобы перемещать груженые железнодорожные вагоны между Саванной и Нью-Йорком – идея, которая позволила Центральной дороге Джорджии самой контролировать свои грузы, а не перегружать на другую железную дорогу⁴².

После войны эксперименты возобновились. Десантные корабли были переоборудованы в ролкерные суда^[37] для транспортировки грузовиков вдоль побережья, причем использовались методы, изначально разработанные для высадки войск и танков на необорудованный берег. В 1948 году начало свою деятельность повторно созданное Международное бюро по контейнерам, а армия США стала использовать маленькие стальные контейнеры Conex для личных вещей солдат. Первые суда, предназначенные для контейнеров, появились в 1951 году, когда датская United Shipping Company начала контейнерные перевозки пива и продуктов между датскими портами. Компания Dravo Corporation в Питтсбурге создала «Транспортейнер» – стальной ящик длиной семь футов девять дюймов^[38], и к 1954 году в мире путешествовало более 3 тысяч таких контейнеров. В 1951 году Миссурийско-Тихоокеанская железная дорога продвигала собственные «спидбоксы» – алюминиевые контейнеры на колесах, а Alaska Steamship Company в 1953 году начала перевозить и деревянные, и стальные контейнеры из Сиэтла в порты Аляски. Железная дорога White Pass and Yukon Route Railroad построила в 1955 году специализированный контейнеровоз для перевозки маленьких контейнеров между Ванкувером (Британская Колумбия) и Скагуэем (Аляска), где их грузили в состав для 200-километрового путешествия до Уайтхорса в канадской территории Юкон. Судоходная компания Seatrain Lines подошла к контейнеризации иначе, поднимая на борт судов целые вагоны и перевозя их из американских портов на Кубу. Все упомянутые предприятия отличались умеренными масштабами, но преследовали одну и ту же цель: сократить стоимость медленного и неэффективного перемещения груза в портах⁴³.

Однако их усилия не привели к успеху. «Вопреки надеждам и расчетам, работа с контейнерами практически не снижала затрат», – признавал влиятельный европейский морской эксперт. В ходе переписи 1955 года в некоммунистической Европе обнаружилось 154 907 грузовых контейнеров. Количество большое, а вот сами контейнеры – нет: 52 процента из них не превосходили 3 кубических метров. Почти все европейские контейнеры изготавливались из дерева, их конструкция не предусматривала наличие крышки: товары помещались внутрь, а затем накрывались брезентом – едва ли такую систему для перевозки грузов можно назвать эффективной. Бельгийская национальная железная дорога использовала контейнеры, которые должны были скользить по аппарели^[39], чтобы поместиться в кузовах грузовиков, а это требовало лишнего этапа погрузочно-разгрузочных работ. Американские контейнеры выполнялись чаще всего из стали; такой материал обеспечивал улучшенную защиту, однако дорогой ценой: четверть (а то и больше) массы груженого контейнера приходилась на сам контейнер⁴⁴.

Во всем мире после Второй мировой войны контейнеры давали мало преимуществ по сравнению с разрозненными грузами. «Грузовые контейнеры представляли скорее помеху, чем помощь», – жаловался в 1955 году руководящий работник одной из судоходных компаний. У многих контейнеров имелись проушины на верхних углах, и докерам перед подъемом нужно было забираться наверх и крепить тросы. Отсутствие ограничений по весу означало, что подъем мог оказаться опасным. Использование вилочных погрузчиков вместо лебедок часто повреждало контейнеры. По-прежнему требовались большие дорогостоящие бригады докеров, которые укладывали контейнеры в трюмах вместе с прочими грузами, и ящики приходилось протискивать между встроенными колоннами и лестницами. «Несомненно, товары заняли бы меньше места, если бы их укладывали по отдельности, а не в контейнерах, – заявил руководитель французской ассоциации стивидоров в 1954 году. – Теряемое пустое пространство довольно велико – вероятно, больше 10 %». Десять процентов пустого объема на судне – гигантский минус перевозки грузов в контейнерах.

При международных перевозках таможенные органы часто взимали пошлины и за контейнер, и за его содержимое. Кроме того, взимали плату и за отправку опорожненных ящиков обратно, что «всегда было серьезным недостатком контейнерного транспорта», признавал в 1948 году Жан Леви, директор французской Национальной железной дороги. Исследование 1956 года установило: доставка еды со склада в Пенсильвании на авиабазу в Лабрадоре^[40] с помощью контейнеров стоила на 10 процентов больше по сравнению с традиционными методами – если контейнер оставался в Лабрадоре. А когда выяснили стоимость возврата пустого контейнера в Пенсильванию, контейнерная перевозка оказалась на 75 процентов дороже отправки отдельными предметами⁴⁵.

К началу 1950-х годов мало кто спорил, что грузовые терминалы представляли узкое место транспортировки. Необычное исследование 1954 года, заказанное правительством, выявило, насколько отсталой была обработка грузов. Предметом исследования взяли «Уорриор» – вполне типичное грузовое судно типа C‑2, принадлежавшее компании Waterman Steamship Corp. Судно, зафрахтованное армией США, во время рейса из Бруклина в немецкий порт Бремерхафен в марте 1954 года везло набор грузов, типичный для торговых судов, а погрузку и разгрузку производили гражданские докеры. С согласия правительства исследователи получили доступ к очень подробной информации о грузе и рейсе (смотрите таблицу 2).

Таблица 2. Груз на борту «Уорриора».

Источник: Национальный исследовательский совет США, Конференция по транспортировке грузов морем, The SS Warrior, стр. 8.

На «Уорриоре» находилось 5015 длинных тонн груза^[41]: в основном продукты питания, товары для продажи в военных магазинах, товары домашнего обихода, почта, части для машин и оборудования. Также он перевозил 53 транспортных средства. Всего груз включал ошеломительное количество отдельных предметов разного рода и всевозможных размеров – 194 582.

Эти товары попали в Бруклин в 1156 различных партиях из 151 города Соединенных Штатов, причем первая партия появилась в порту больше чем за месяц до отплытия. Каждый предмет для хранения на транзитном складе был размещен на палете. Грузчики опускали поддоны в трюм, где товары снимали с палет и укладывали, использовав для закрепления материалы и веревки на сумму 5031,69 доллара. Докеры работали одну восьмичасовую смену в день, кроме воскресенья. На погрузку им потребовалось 6 календарных дней (включая один потерянный из-за забастовки). Пересечение Атлантики заняло 10,5 дня, а разгрузка в Германии отняла 4 дня (при круглосуточной работе грузчиков). В сумме половину времени рейса судно провело в портах. Последняя часть груза оказалась в конечном месте назначения через 33 дня после прибытия «Уорриора» в Бремерхафен, через 44 дня после его выхода из Нью-Йорка и через 95 дней после того, как первая партия предназначенного для Европы груза ушла из места отправления в США.

Общая стоимость перемещения товаров, перевезенных «Уорриором», составила 237 577 долларов, не считая стоимости возврата судна в Нью-Йорк и процентов за пользование материально-техническими средствами при транзите. Из этой суммы непосредственно на плавание приходилось всего 11,5 процента. Погрузочно-разгрузочные операции на обоих концах дали 36,8 процента всех расходов – меньше, чем величина в 50 процентов, которую обычно называют руководители судоходных компаний, но только потому, что немецкое «экономическое чудо» еще не привело к повышению заработной платы портовиков. По замечанию авторов, портовые затраты оказались бы куда выше, если бы немецкие грузчики не получили в пять с лишним раз меньше, чем американские. Авторы пришли к следующему выводу: лучшим способом снижения общей стоимости транспортировки является снижение расходов на получение, хранение и погрузку экспортируемого груза в портах США. Они пошли дальше привычных слов об улучшении производительности работы докеров и устранении неэффективных правил производства работ, призвав капитально пересмотреть весь процесс и отметив: «Возможно, надо искать способы упаковывать, перемещать и укладывать грузы, избегая работы с отдельными предметами»⁴⁶.

В предложенных мерах были заинтересованы все. Грузоотправители нуждались в более дешевом транспорте, уменьшении повреждений, снижении числа краж и страховых тарифов. Судовладельцы хотели строить более крупные суда, чтобы те проводили больше времени в плавании и меньше в портах. Водители хотели иметь возможность доставлять товары в порт и забирать их оттуда без многочасовых ожиданий. Деловые круги в портовых городах буквально молились почти на всё, способное увеличить поток товаров через причалы. Тем не менее, несмотря на требования перемен и на многочисленные эксперименты, большая часть усилий по улучшению производительности концентрировалась на таких устаревших идеях как ужесточение отбора докеров в целях увеличения их производительности. Ни у кого не нашлось лучшего способа облегчить ситуацию с пробками в портах. Решение пришло от постороннего человека, который не имел дела с кораблями⁴⁷.

Глава 3
Грузоперевозчик

Непосредственно после Второй мировой войны экономика США процветала. Морское судоходство – нет. Когда Соединенные Штаты вступили в войну, государство забрало весь торговый флот, и многие суда вернулись в частные руки только к июлю 1947 года. Каботажное судоходство почти прекратилось после того, как несколько судов были потоплены германскими подводными лодками, и после 1945 года прибрежное движение оставалось менее интенсивным чем до войны. Во внутренних перевозках долю рынка отхватили грузовики, а необходимость кропотливо сортировать грузы при каждом появлении судна в порту не давала судоходной отрасли уменьшить затраты, чтобы сохранить конкурентоспособность. Комитет Сената штата Калифорния предупреждал в 1951 году: «Пока не удастся сократить расходы на погрузочно-разгрузочные работы, надежды на возрождение побережья мало»⁴⁸.

В то же время, хотя крупные американские судоходные компании не приносили высокой прибыли, они были относительно защищенными. Иностранным компаниям запрещались прибрежные перевозки и маршруты к островным территориям, а если какой-нибудь новый участник, пусть даже целиком американский, хотел попасть на внутренние маршруты, ему вменялось в обязанность сначала доказать ICC, что его появление не нанесет ущерба остальным судоходным компаниям. На международных линиях конкуренция также держалась в жестких рамках: почти все компании принадлежали картелям (официальный термин – «конференции»), которые устанавливали единые тарифы для всех товаров. Международные линии под американским флагом получали государственные субсидии для покрытия повышенных зарплат судовых команд; при этом и внутренние, и международные линии (по нормативным соображениям международные услуги оказывали отдельные компании) имели доступ к судам из военных излишков. Вот почему, хотя морское судоходство и не могло похвалиться эффективностью, отрасль не чувствовала необходимости перемен. Перестройка морских грузоперевозок выпала на долю человека безо всякого морского опыта, магната автоперевозок, самостоятельно добившегося успеха – Малкома Перселла Маклина.

Маклин родился в 1913 году рядом с крохотным городком Макстон в болотистом округе на юго-востоке Северной Каролины. Макстон, когда-то именовавшийся Шу Хил^[42], в конце XVIII века населяли шотландские горцы. Местная газета именовалась Scottish Chief^[43], а местная байка уверяла, что город переименовали в Макстон, когда проезжавший пассажир из окна вагона прокричал: «Привет, Мак!», и ему ответило десять человек^[44]. При рождении Маклина население этого сельского и крайне бедного района составляло примерно 3500 человек. Электрическое освещение в округе Робсон, к которому принадлежал Макстон, появилось только в 1901 году. В самом Макстоне, где жило около 1300 человек, имелся телефон, но в окрестностях его не было; еще в 1907 году жителям Ламбертона, крупнейшего города округа, приходилось ездить в Макстон на поезде, когда они хотели совершить междугородный звонок⁴⁹.

Позже Маклин живописал свою жизнь в стиле Горацио Элджера^[45]: в его историях мать учила его бизнесу, отправив продавать яйца с ящика на обочине дороги. В реальности дела обстояли вовсе не так сурово. Семья не могла похвастаться богатством, но и не бедствовала. Отец Маклина, тоже Малкольм П. Маклин^[46], был «членом видной семьи с большими родственными связями» – так написали в некрологе, опубликованном в 1942 году. Карта округа 1884 года показывает, что полдюжины Маклинов занимались сельским хозяйством около Шу Хил, а еще несколько вели сельское хозяйство или имели юридическую практику в Ламбертоне. Ангус Уилтон Маклин (вероятно, двоюродный брат – его мать, как и у Малкома, имела фамилию Перселл) основал банк и железную дорогу в Ламбертоне, работал помощником секретаря в министерстве финансов США в 1920–1921 годах и занимал пост губернатора Северной Каролины с 1925 по 1929 год. Возможно, семейные связи помогли старшему Маклину получить в 1904 году работу сельского почтальона – в дополнение к доходам от сельского хозяйства. Младший Маклин окончил среднюю школу в 1931 году, в разгар Великой депрессии. Семейные связи способствовали получению работы по раскладке товаров в местном продуктовом магазине. Местные же связи помогли еще раз, когда нефтяной компании понадобился управляющий бензозаправочной станцией в близлежащем городке Ред-Спрингс, поскольку друг семьи ссудил Маклину деньги на покупку первой партии бензина⁵⁰.

Как рассказывал Маклин в American Magazine в 1950 году, его подъем начался, когда он узнал, что водитель зарабатывает пять долларов^[47] за перевозку горючего для станции от Фейетвилла – города в 45 километрах. Маклин предложил себя на эту должность. Владелец станции разрешил юноше использовать старый прицеп, который ржавел во дворе. В марте 1934 года появилась компания McLean Trucking, где Маклин был единственным водителем, по-прежнему работая на автозаправке. Вскоре семейные связи сработали снова: один местный житель согласился продать Маклину подержанный самосвал в рассрочку – по три доллара в неделю. Имея грузовик, Маклин получил контракт на перевозку земли для Управления общественных работ США^[48] в рамках федеральной программы общественных работ. В какой-то момент в ней участвовало более 1100 жителей округа Робсон. Даже после найма водителя у Маклина хватило денег на покупку нового грузовика для перевозки овощей с местных ферм. Согласно многократно повторенной истории, в одной из поездок у Маклина не нашлось денег для оплаты пошлины для проезда по мосту; он оставил сборщику мостовой пошлины гаечный ключ в качестве залога, а после продажи своего груза в Нью-Йорке выкупил ключ⁵¹.

Подобные истории сказочного успеха не отдают должного гигантским амбициям Маклина. К 1935 году в возрасте 22 лет и всего лишь с однолетним опытом работы в качестве водителя он владел двумя грузовиками и одним тягачом с прицепом, нанимал девятерых водителей, имевших собственный транспорт, и перевозил стальные бочки из Северной Каролины в Нью-Джерси и хлопчатобумажную пряжу на фабрики Новой Англии^[49]. К 1940 году, когда подготовка к войне оживила экономику, у компании McLean Trucking, несмотря на всего шестилетний возраст, насчитывалось 30 грузовиков, а ее валовый доход составлял 230 тысяч долларов^[50]. Маклин вел операции во время войны, прокладывая новые маршруты. Массовое слияние семи его конкурентов – ему Маклин сопротивлялся, дойдя вплоть до Верховного суда США, – практически не затронуло его компанию. К концу войны в 1945 году Маклин управлял процветающим бизнесом, располагавшим 162 автомобилями, которые в основном перевозили текстиль и сигареты из Северной Каролины в Филадельфию, Нью-Йорк и на юг Новой Англии. Доходы в 1946 году составляли 2,2 миллиона долларов^[51] – почти вдесятеро больше, чем в 1940 году. Однако Маклин, уже богатый в свои 34 года, считал такое положение вещей только началом. Несколько лет спустя он писал: «Я считал, что моя единственная возможность – расти, расти и расти, делая из относительно небольшой автотранспортной компании большую»⁵².

В конце 1940-х годов экономическое положение давало достаточно возможностей для роста небольшому перевозчику. Поскольку грузовые железнодорожные перевозки чахли, объем автотранспортных перевозок между 1946 и 1950 годами более чем удвоился. Но чтобы отхватить кусок пирога побольше, требовалась поддержка ICC – Комиссии по торговле между штатами США. Федеральный закон об автоперевозчиках 1935 года подчинял автомобильные перевозки между штатами ICC, регулировавшей железные дороги с 1887 года. ICC контролировала практически все аспекты бизнеса обычных перевозчиков – автотранспортных компаний, предлагающих свои услуги всем. Такой перевозчик мог перевозить только товары, разрешенные к перевозке ICC, по маршрутам, утвержденным ICC, и по тарифам, одобренным ICC. Если новая компания хотела начать работу или уже существующая собралась обслуживать новый маршрут или перевозить новый товар, ей приходилось нанимать юристов для рассмотрения своего дела в комиссии. Любое крупное изменение требовало слушаний, в которых другие автотранспортные предприятия или железные дороги имели возможность возражать. Регулирование сделало автоперевозки чрезвычайно неэффективными; водитель с разрешением перевозить бумагу между Нэшвиллом и Филадельфией не мог просто так взять несколько покрышек или бочек с химикатами, чтобы заполнить полупустой грузовик, и возвращался домой порожняком, если не находилось разрешенного груза. ICC заботилась о порядке, а не об эффективности. Регулирование защищало интересы существующих автотранспортных компаний, ограничивая конкуренцию, и железных дорог, заставляя автопредприятия взимать намного больше, чем железнодорожные компании. Больше всего ICC желала сохранить стабильность в транспортной отрасли⁵³.

Регулирование глушило дух конкуренции в индустрии автомобильных перевозок. Проявив изобретательность, заметную на протяжении всей его карьеры, Маклин нашел способ обойти помехи регулирования. Если весьма трудно добиться разрешения на новый маршрут, то почему бы не купить перевозчика, у которого уже есть привлекательные маршруты? А если покупка слишком дорогая, почему бы не обойтись арендой? Послевоенные рабочие беспорядки добавили проблем многим автотранспортным компаниям, и Маклин раз за разом хватался за подворачивающиеся возможности. Между 1946 и 1954 годами компания McLean Trucking купила или арендовала маршруты как минимум в десяти различных сделках, расширив свою сеть от Атланты до Бостона. Между 1947 и 1949 годами компания добавила шестьсот грузовиков, используя в качестве невольного финансиста правительство страны: ветераны имели право на льготные государственные кредиты на получение должности независимого водителя, поэтому Маклин помогал ветеранам становиться водителями-частниками, приобретал для них в одном большом заказе необходимое оборудование и подписывал с ними соглашения о перевозке грузов для McLean Trucking⁵⁴.

Ключом к успеху для McLean Trucking стало стремление сосредоточиться на сокращении затрат. Единственный способ, которым линия грузоперевозок могла привлечь много новых клиентов, – более низкие тарифы, чем у конкурентов. Обычно продавец компании звонил потенциальному клиенту, узнавал, сколько груза имеется для различных пунктов назначения, а затем изучал тарифы, зарегистрированные действующим перевозчиком в ICC. Затем автотранспортная компания могла предложить снизить цены, но только в том случае, если комиссия одобряла предполагаемые тарифы как рентабельные. На практике это означало, что компания не могла установить цену ниже, чем у конкурентов, если ее издержки не были меньше. Малком Маклин использовал предоставляющиеся возможности. Например, в 1946 году предприниматель заключил сделку по аренде маршрутов Atlantic States Motor Lines, закрытых из-за забастовки. Среди прочих своих достоинств Atlantic States имела право использовать автомагистрали, что позволило McLean Trucking срезать 110 километров на пути от Северной Каролины до северо-восточных районов США. Более короткий путь означал меньшее количество рабочих часов и следовательно, более низкие тарифы. Купив в 1948 году у Garford Trucking право на маршрут, ведущий на юг от Новой Англии, компания Маклина добилась того, что ее грузовикам после доставки сигарет на север не приходилось возвращаться порожняком – благодаря этому компания получила возможность устанавливать более низкие тарифы для своих северных рейсов⁵⁵.

Одно горячо обсуждавшееся дело о тарифах показывает подход Маклина к работе с расходами. В марте 1947 года McLean Trucking предложила срезать некоторые тарифы для сигарет почти вдвое – 0,68 доллара за сто фунтов для рейсов из Дарема (Северная Каролина) в Атланту при полной загрузке грузовика и 1,10 доллара при неполной. Другие компании в то время предлагали 1,34 доллара за сто фунтов для полной загрузки и 1,70 для неполной. Маклин хотел даже установить цену ниже, чем у более медленных железных дорог, но те запротестовали, назвав предложенные тарифы «несправедливыми и разорительными». Изложив свои расходы, McLean Trucking заявила, что табачные изделия дешевле для транспортировки, чем другие товары, поскольку административные расходы для сигарет на 1,02 цента за машино-милю ниже среднего по всем грузам, затраты на продажу и маркетинг меньше на 50–60 процентов, и затраты на терминалах на 3 цента за машино-милю ниже, чем при полных загрузках других товаров. Учтя такие соображения, как плотность табачных изделий и опыт страховых претензий компании McLean Trucking при поставках сигарет, ICC отвергла предложенные тарифы для частичной загрузки, однако сочла предложенные тарифы для полной загрузки «справедливыми и разумными», что значительно расширило сотрудничество компании с табачной промышленностью⁵⁶.

По мере роста McLean Trucking постоянно реализовывались новшества, способствовавшие снижению издержек. Компания открыла один из первых автоматизированных терминалов в отрасли в Уинстон-Сейлеме (Северная Каролина), где для передачи грузов между машинами применялись конвейеры, что сокращало трудозатраты. В то время, когда большинство грузовиков ездило на бензине, McLean Trucking стала первой крупной компанией, установившей на свои тягачи дизели; а в эпоху, когда водители чаще всего покупали топливо за свой счет, Малком Маклин договорился о корпоративной скидке на станциях вдоль маршрутов компании и приказал водителям заправляться только на этих станциях. Борта трейлеров компании были не гладкими, а имели прямоугольные зубцы: предприниматель заявил, что специалисты из Университета Северной Каролины сообщили ему, будто подобная конструкция уменьшает аэродинамическое сопротивление и таким образом экономит топливо. К началу 1950-х годов McLean Trucking нанимала молодых выпускников университетов и проводила их через одну из первых программ менеджмента в американском бизнесе. Выпускники колледжа приезжали в Уинстон-Сейлем, где первым делом учились водить грузовик. Через шесть месяцев работы их отправляли на один из терминалов, где они несколько месяцев проводили за разгрузкой. Затем шло пребывание в офисе, где изучались методы того, как делать предложение потенциальным клиентам, что требовало тщательного анализа затрат на обслуживание. И только потом практиканты получали свои первые назначения – обычно по продажам грузов в Роли, Бостоне или Филадельфии⁵⁷.

McLean Trucking быстро приобрела репутацию динамично развивающейся компании в весьма закоснелой отрасли. К 1954 году она выросла в одну из крупнейших автотранспортных компаний в Америке, занимая среди них восьмое место по доходам и третье по прибыли после вычета налогов. Активы увеличились с 728 197 долларов в 1946 году до 11,4 миллиона долларов в 1954^[52], а парк автомобилей насчитывал 617 грузовиков. Единственный способ такого стремительного роста – заем денег. Долгосрочная задолженность McLean Trucking, в 1946 году составлявшая 200 тысяч долларов, к 1951 году увеличилась в 31 раз – до 6,2 миллиона^[53], поскольку компания постоянно заказывала все больше транспортных средств. «Парень привлекал очень много заемных средств», – вспоминал Уолтер Ристон, который стал кредитовать McLean Trucking от имени Национального Городского банка в 1954 году, а позже возглавлял эту компанию, когда она, уже под названием «Ситибанк», стала крупнейшим банком в мире. «Он разбирался в денежных потоках. А ведь в те дни вы могли прийти в железнодорожную компанию, заговорить о потоках денежных средств, а вас бы спросили, что вы имеете в виду»⁵⁸.

Разумеется, большая задолженность представляла риск. Любое замедление роста доходов могло затруднить обслуживание долга. В силу необходимости компании с высокой долей заемных средств приходилось фокусироваться на эффективности, и к ней Малком Маклин и его брат Джим, занимавшийся повседневными операциями, питали настоящую страсть. Они знали все аспекты своего бизнеса и понимали, как ужать расходы. Один бывший сотрудник вспоминал: «Когда вы выходили на работу, вы вели свой грузовик через пропускной пункт, вас взвешивали, а машину опломбировывали. Запускался счетчик, и вам давали конкретные указания: «Едете по дороге 3А до заправочной станции Секонди, потом двигаетесь …» Вы ничего не могли сделать по своему усмотрению». Но после проведенных за рулем лет Маклины понимали: проще всего контролировать расходы, вовлекая работников. Для того, чтобы счета за страховку и ремонт оставались небольшими, требовались водители, заботящиеся о безопасности. Новички учились, работая с опытным напарником на трассе Уинстон-Сейлем – Атланта. Опытный водитель получал бонус в виде месячной зарплаты, если его подопечный не попадал в аварии в течение своего первого года работы. Стимулы были мощными: у ветерана имелась финансовая заинтересованность в хорошем обучении, а новичок понимал необходимость осторожной езды – если, конечно, он хотел задержаться в компании⁵⁹.